點(diǎn)燃員工的希望

陳勝軍

激勵(lì)和保留員工是人力資源管理的永恒話題。為了達(dá)到這一目的，人力資源管理者及其研究者一般會(huì)從待遇、感情、環(huán)境、事業(yè)、文化等五個(gè)方面著手進(jìn)行管理或研究。但是，筆者發(fā)現(xiàn)，在這方面有個(gè)非常重要的問題被忽視掉了，它就是

希望。組織要想激勵(lì)和保留員工，就要著眼于喚起員工的希望，讓員工對(duì)未來心存希望、充滿希望，失望或者絕望的員工不可能有工作積極性，也是很容易流失的。因此，希望對(duì)于激勵(lì)和保留員工至關(guān)重要，而希望管理(Hope Management)則是一種非常重要的管理理念和模式，也是一件強(qiáng)大的人力資源管理利器，是其它管理方式無法比擬和替代的。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》(中文版)2007年3月號(hào)刊登了“2007年管理者必須關(guān)注的10個(gè)前沿觀點(diǎn)”，排在第位的就是“領(lǐng)導(dǎo)要給員工希望”。文章的作者哈里·赫特森和芭芭拉·佩里對(duì)一些卓有成效的管理者進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)他們的決策、話語和行動(dòng)都可以使下屬對(duì)未來抱有更大的希望。文章認(rèn)為，大多數(shù)的管理者對(duì)“希望”避而不談，但正是因?yàn)樾拇嫦Ｍ?，集中營(yíng)的戰(zhàn)俘或自然災(zāi)害的受害者才得以生存下來并恢復(fù)活力。有了希望，人們將不再憤世嫉俗和萎靡不振。

播種希望是管理者工作的一個(gè)重要組成部分。若管理者在行動(dòng)或講話前先自問一下“我采取的行動(dòng)或說的話是有可能撲滅希望，還是會(huì)點(diǎn)燃希望”，他們將會(huì)收獲莫大的益處。

從愿景管理到希望管理

《現(xiàn)代漢語詞典》中“希望”的含義是：(1)心里想著達(dá)到某種目的或出現(xiàn)某種情況；(2)希望達(dá)到的某種目的或出現(xiàn)的某種情況；(3)希望所寄托的對(duì)象。據(jù)此可知，希望是介于幻想和現(xiàn)實(shí)之間的種狀態(tài)，它既非虛無縹緲遙不可及，亦非直接面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況，是“可望”又感覺“可及”的一種景象，即：這種景象在主觀上被認(rèn)為在將來或不遠(yuǎn)的將來是可以實(shí)現(xiàn)的。

希望與愿景(Vision)不同。愿景是人們對(duì)未來的愿望，是發(fā)展前景，是希望或者愿意看到的景象。愿景是激發(fā)員工希望的種重要方式，但并非唯一的方式，而且也并非總能奏效。一般而言，愿景是在組織層面上提出來的，常常表現(xiàn)為“某某組織的愿景”，對(duì)于一個(gè)組織來說，愿景必須是共同的；而希望則是每名員工的個(gè)體狀態(tài)，員工之間可能存在著較大的差異。

可見，所謂希望管理就是在了解員工需求和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，通過物質(zhì)或精神的系列管理手段激發(fā)員工的希望，讓員工對(duì)未來心存希望、充滿希望，從而達(dá)到激勵(lì)和保留員工的目的。克勞塞維莰在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中寫道：(將領(lǐng))要在茫茫的黑夜中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利。戰(zhàn)爭(zhēng)打到塌糊涂的時(shí)候，將領(lǐng)的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑夜中，用自己發(fā)出的微光，燃起士兵們的希望，激發(fā)他們的斗志，鼓舞他們的精神，直到最終的勝利。因此，給員工以希望，是管理能力的重要體現(xiàn)，管理者責(zé)無旁貸。

希望管理與愿景管理(Vision Management)不同。愿景管理在20世紀(jì)90年代盛極一時(shí)，它是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，來建立團(tuán)隊(duì)，促使組織成功及組織力量的最大化發(fā)揮。但是，它與希望管理是不同的。

首先，兩者的管理對(duì)象不同，愿景管理的對(duì)象是組織，而希望管理則是針對(duì)每一個(gè)個(gè)體；

其次，愿景管理的主要手段是開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景，均是圍繞著愿景本身展開的，而希望管理的目的是要員工心存希望，因此包括了人力資源管理的所有手段：

再次，在管理目的上兩者也有區(qū)別，愿景管理的目的主要是向員工“推銷”組織的愿景，讓員工對(duì)組織未來的發(fā)展產(chǎn)生信心，而希望管理的目的是要員工對(duì)自己未來職業(yè)生涯的發(fā)展充滿信心，產(chǎn)生希望；

第四，在實(shí)施主體上，愿景管理一般是公司的中高層，而希望管理涉及到所有的管理者，既包括中高層也包含各級(jí)基層管理者；

最后，從管理范疇上來講，愿景管理是希望管理的一個(gè)手段，通過愿景管理讓員工產(chǎn)生希望是希望管理的一個(gè)非常重要的手段。

五項(xiàng)措施讓員工充滿希望

那么我們?cè)撊绾喂芾硐Ｍ?或者說如何通過管理讓員工對(duì)未來產(chǎn)生和擁有希望呢?筆者認(rèn)為主要可有以下幾種措施：

1、提出既宏偉又現(xiàn)實(shí)的組織愿景

一個(gè)遠(yuǎn)大的、高瞻遠(yuǎn)矚的組織愿景能讓員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感，感覺自己是在從事一項(xiàng)偉大、正義和高尚的事業(yè)，對(duì)組織的前途充滿信心，從而對(duì)自己在組織中的發(fā)展也充滿信心，進(jìn)而心生希望。比如，波音公司的“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)”，通用電氣的“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”，華為公司的“追求在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)”等，均會(huì)對(duì)喚起員工的希望產(chǎn)生較大的積極作用。

在實(shí)際的管理工作中，各級(jí)管理者要善于向員工提出既基于本部門現(xiàn)實(shí)又能激勵(lì)人心的愿景，并且不斷地向員工宣傳灌輸，從而讓員工對(duì)部門的未來和自己的未來有希望、有信心。

2、善用鼓舞人心的話語和振奮人心的信息

簡(jiǎn)潔而形象的鼓舞人心的話語以及振奮人心的組織運(yùn)營(yíng)信息，會(huì)給員工勾勒出一幅美好的前景，激起員工的希望，進(jìn)而提高員工的工作積極性，降低員工流失率。例如，華為公司創(chuàng)始人任正非在創(chuàng)業(yè)初期曾說過我們以后一定要買帶有大陽臺(tái)的房子，這樣如果錢發(fā)霉了，就把它放在上面曬一曬?！瓣柵_(tái)上曬錢”的說法在華為公司廣為流傳，雖然有些夸張，但在公司的初創(chuàng)期會(huì)讓員工對(duì)公司以及自己未來的前景萌生美好的希望，激發(fā)其斗志，積極進(jìn)取，而且在這種情況下，員工一般會(huì)對(duì)公司有一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)期的心理承諾，這顯然有利于減少員工的離職率。在后來的管理過程中，華為公司經(jīng)常利用電子公告欄等工具以及在會(huì)議、大型演出等場(chǎng)合發(fā)布公司在研發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)等方面各種積極的、振奮人心的信息，讓員工對(duì)公司的未來充滿希望，從而對(duì)自己的未來也有個(gè)美好的預(yù)期。

3、起一個(gè)響亮、美好或雄心勃勃的名稱

一個(gè)響亮、美好或雄心勃勃的名稱會(huì)對(duì)員工的心理產(chǎn)生影響，從而讓員工對(duì)公司的未來發(fā)展充滿希望，這對(duì)于激勵(lì)和保留員工有非常重要的意義。

例如，1924年，IBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，只不過是一百多家相當(dāng)平凡、希望有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，公司幾乎破產(chǎn)，是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要依靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤來維持生計(jì)。但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改變了公司的名稱。我們今天不會(huì)對(duì)“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”這個(gè)名稱感到吃驚，但是回到1924年，這個(gè)名稱近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說：家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，從今以后，計(jì)算制表記錄公

司改名為響亮的“國(guó)際商業(yè)機(jī)器公司”了。我站在客廳的走廊上想道：就憑那家小公司?家父心里想的一定是未來的BM，他實(shí)際經(jīng)營(yíng)的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。

再如，有研究表明，將兩位漂亮女士的照片展示給群男士看，并問他們誰漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色。然后，試驗(yàn)人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。再次投票時(shí)，結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認(rèn)為伊麗莎白更美麗的男士占到了80％。個(gè)響亮的名字對(duì)人心理的影響由此可見一斑。

因此，在實(shí)際管理中，管理者要善于起名字，例如，公司的名稱、部門的名稱、崗位的名稱、項(xiàng)目的名稱等等，這看似是件小事，但對(duì)于激發(fā)員工的希望是有重要作用的。

4、宣傳身邊的成功事例

通過收集和向員工宣傳貼近他們身邊的、一般員工成功的生動(dòng)深刻的故事，能夠有效地傳達(dá)組織的愿景，營(yíng)造和維系組織的文化，并在此過程中讓員工借由類比心理產(chǎn)生希望。例如，全球500強(qiáng)沃爾瑪百貨公司(Wal－Mart)的創(chuàng)辦人山姆·沃爾頓(Sam Walton)，每周六上午都會(huì)通過衛(wèi)星與全球各地的沃爾瑪門市召開視訊會(huì)議。沃爾頓利用這些會(huì)議，講述一些普通員工成長(zhǎng)和成功的生動(dòng)故事，通過這些故事的講述，一方面闡釋了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值觀、強(qiáng)化了員工對(duì)沃爾瑪?shù)南蛐牧Γ硪环矫鏁?huì)更加有效和直接地激發(fā)起員工的希望。因?yàn)檫@些故事的主人公均是普通人，出自他們中間，在他們身邊，他們非常熟悉，因此員工聽起來會(huì)有更切身和直觀的感受，會(huì)直接激起他們對(duì)未來的希望。

5、創(chuàng)造大量的機(jī)會(huì)

大量機(jī)會(huì)的存在是燃起員工希望的最直接的方式之一。在管理過程中，通過內(nèi)部晉升、輪崗、選拔員工外出深造、對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)等方式讓員工切身感受到組織中存在著大量的晉升、發(fā)展或者被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。大量機(jī)會(huì)的存在會(huì)讓員工感到機(jī)會(huì)的現(xiàn)實(shí)性，對(duì)機(jī)會(huì)降臨到自己身上也充滿了希望并會(huì)積極爭(zhēng)取機(jī)會(huì)。

除此之外，在希望管理中，管理者還要注意和員工的及時(shí)溝通，通過與員工開誠布公的溝通，讓員工感受到自己和組織使命之間有一種真切的親密聯(lián)系。

希望管理不是給員工“畫餅充饑”、“望梅止渴”，更不是“精神鴉片”，而是通過系列的管理措施，讓員工感受到自身及其工作的價(jià)值，感受到自己職業(yè)生涯實(shí)現(xiàn)的可能性以及達(dá)成愿望的清晰路徑，即：讓員工感受到價(jià)值性，看到可能性，明了方向性，從而對(duì)未來產(chǎn)生希望，進(jìn)而將自身的發(fā)展和組織的發(fā)展結(jié)合起來，自愿與組織達(dá)成較長(zhǎng)時(shí)間的心理契約，在工作中充滿熱情和積極性，這正是人力資源管理的目標(biāo)所在。

希望管理，可能沒有愿景管理名聲響亮，但與之相比，希望管理更具操作性和實(shí)用性，這是一種非常重要的人力資源管理理念和模式。為了管理的有效性，管理者定要能給員工以希望，低層次的員工要能讓他看到生存或安全的希望，高層次的員工要能讓他看到自尊、社交或自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的希望。唯如此，才能更好地激勵(lì)和保留員工。管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：管理員工是一種“營(yíng)銷工作”。筆者以為，這里“營(yíng)銷”的主要含義就是要將希望營(yíng)銷給員工，希望是每一個(gè)個(gè)體都非常重要的心理需求。只有員工心中充滿了希望，才會(huì)追隨組織，才會(huì)積極工作，才會(huì)有高績(jī)效和低流失率，組織才會(huì)生機(jī)勃勃。希望管理依賴于管理者“編織”和“推銷”希望的素質(zhì)，這是一種非常重要的管理素質(zhì)，是卓有成效管理者的標(biāo)志，是成功實(shí)施希望管理的關(guān)鍵，管理者要有意識(shí)地加強(qiáng)自身在這方面的修養(yǎng)。

人是生活在希望中的，作為管理者請(qǐng)一定要牢記：希望可以成為你的強(qiáng)大武器，點(diǎn)燃員工的希望，你責(zé)無旁貸。