把顧客投訴當(dāng)成公司的珍貴禮物

克洛斯·穆勒　珍妮爾·巴洛

顧客投訴并不完全是壞事，表明他們對(duì)公司還有信心，若能充分利用這一最有效的市場(chǎng)信息，發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)存在的缺點(diǎn)，對(duì)提升公司產(chǎn)品質(zhì)量以及完善服務(wù)很有幫助

雖然我們很不愿意接受顧客的負(fù)面反饋和投訴，但它的確是一份難得而可貴的禮物，從這里，我們可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，并進(jìn)行修改。

當(dāng)客戶對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿意時(shí)，他們通常有兩種反應(yīng)：說些什么或者轉(zhuǎn)身離開。如果是后者，公司就沒有機(jī)會(huì)去修正客戶的不滿情緒。投訴的客戶如果愿意與我們溝通，就給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)去彌補(bǔ)，并使這些投訴的顧客可能再次選擇公司的產(chǎn)品和服務(wù)。

投訴是顧客在乎你

設(shè)想一下，你的顧客來投訴：“我訂購了兩條褲子，一條褐色的，一條藍(lán)色的，可是你們給我郵寄過來的是兩條藍(lán)色的!我仔細(xì)地核對(duì)過訂單，怎么會(huì)發(fā)生這樣的事情呢?”

當(dāng)遇到顧客投訴：他們收到的褲子不是預(yù)訂時(shí)的一褐和一藍(lán)，而是兩條藍(lán)色的，大多數(shù)公司的客戶代表會(huì)問以下問題：“您貴姓，叫什么名字?地址是哪?什么時(shí)間訂購的?有訂購單號(hào)碼嗎?是現(xiàn)金支付的還是用信用卡?您確定訂購的不是兩條藍(lán)褲?知道是誰為您服務(wù)嗎?”他們會(huì)指責(zé)托運(yùn)部門，然后接著說：“我們真沒想到會(huì)發(fā)生這樣的事情?！比绻櫩秃苄疫\(yùn)，會(huì)得到公司的道歉，但是很少有客服人員愿意這樣。

簡單地講，投訴就是一個(gè)關(guān)于期望沒有被滿足的聲明，重要的是，對(duì)于客服部門來說這是一個(gè)解決顧客不滿的好機(jī)會(huì)。從這個(gè)角度看，投訴是顧客給商家的一件禮物，公司應(yīng)該仔細(xì)地打開這個(gè)“大禮包”，看看里面裝的是什么，這樣公司會(huì)受益匪淺。

從表面看，一個(gè)顧客是在投訴他新買的毛衫縮水，或者褪色，并把其他衣服染上了雜色；從深層次看，這個(gè)顧客給商店一個(gè)解決問題的機(jī)會(huì)，這樣他會(huì)繼續(xù)在這個(gè)商店買更多的衣服。

從表面看，一個(gè)顧客是在投訴她新買汽車的后備箱關(guān)不嚴(yán)；從深層次看，她是在說：“如果你們把這個(gè)小問題處理好，那么我的下一輛車還會(huì)在你這兒買?！边@正是顧客給售車商出的小測(cè)試題。

同樣，一個(gè)顧客給他們的保險(xiǎn)代理打電話，質(zhì)問他們：“為什么這么長時(shí)間了，這么小的一個(gè)問題都還沒有處理好?!”從深層次看，是顧客在提醒保險(xiǎn)公司：“你們有競爭對(duì)手，你們需要改革現(xiàn)有的模式，以便能夠適應(yīng)市場(chǎng)競爭?！?/p>

大多數(shù)客服人員理解的是投訴的表面含義，而沒有意識(shí)到其深層次的含義，致使他們失去了很多客戶。如果客服機(jī)構(gòu)能夠以一種開放的態(tài)度和靈活的觀點(diǎn)，來聆聽客戶的投訴，慢慢地他們就會(huì)把投訴當(dāng)做禮物。不幸的是，大多數(shù)人都不喜歡聽到投訴，甚至他們都懷著一種不耐煩的情緒來聽取投訴。

站在顧客角度看問題

從顧客的角度來考慮問題，你就能更好地接受“抱怨是金”這一概念。設(shè)想顧客投訴的事情發(fā)生在你的身上，你會(huì)怎么想?會(huì)有什么樣的感受?會(huì)有怎樣的反應(yīng)?你想從公司得到的是什么?什么能使你高興?怎樣才能讓投訴的顧客滿意地離開公司?

據(jù)統(tǒng)計(jì)，大約1％～1．5％的顧客會(huì)有意地欺騙公司，大多數(shù)公司把這種顧客的行為，當(dāng)做做生意的必須花費(fèi)。如果其他的顧客發(fā)現(xiàn)，有顧客想通過虛假的投訴來占公司的便宜，而公司卻能很好地對(duì)待這些顧客，讓他們滿意而歸，那么其他顧客也會(huì)相信公司，因?yàn)楣緦?duì)這樣無理取鬧的顧客都很好，如果自己消費(fèi)的產(chǎn)品或服務(wù)出了問題，公司一定會(huì)給予更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

最近，亞洲的一家航空公司針對(duì)顧客投訴這一問題，專門對(duì)客服部門進(jìn)行了培訓(xùn)。被請(qǐng)來做培訓(xùn)的顧問建議公司這樣做：當(dāng)客服部門收到乘客憤怒的投訴信時(shí)，要及時(shí)給予答復(fù)，給顧客一張機(jī)票打折卡。公司的員工對(duì)這條建議感到很吃驚，如果是顧客想占公司便宜怎么辦?

這個(gè)顧問讓公司從真正投訴的顧客角度看待問題。首先，一般的顧客不知道公司有這樣的政策，所以不用擔(dān)心會(huì)有成群的顧客為了要打折卡而找借口投訴；其次，如果你給顧客一張打折卡，這就意味著他們會(huì)再次成為公司的顧客，這樣公司就有機(jī)會(huì)提高服務(wù)質(zhì)量，留住這些顧客，并且使他們成為公司忠誠的顧客。

如果公司以一種懷疑的姿態(tài)來對(duì)待投訴者，那么投訴者會(huì)馬上反駁；更糟糕的是，顧客會(huì)什么都不說，憤怒地離開，而他們會(huì)把這一切告訴他們所有認(rèn)識(shí)的人，這樣公司就沒有機(jī)會(huì)為自己辯護(hù)了。

有些投訴的顧客缺乏社交技巧，他們投訴時(shí)會(huì)表現(xiàn)得很不恰當(dāng)。他們很緊張，看起來很嚴(yán)厲、憤怒，甚至是愚蠢的，這時(shí)客服人員一定要注重他們投訴的內(nèi)容，而不要介意他們的表達(dá)方式。這就需要售后服務(wù)人員把顧客的投訴看作是一份禮物，但不要在意禮物用了什么包裝紙。

最近，在華盛頓斯波坎地區(qū)發(fā)生了一件由投訴引發(fā)的怪事。有一天，一個(gè)穿著破爛的顧客到銀行兌換發(fā)票。但當(dāng)他拿出一張50美分的停車收據(jù)條準(zhǔn)備兌換時(shí)，業(yè)務(wù)員打量他一番，看他衣衫襤褸。就沒有給他兌換，并告訴這位顧客，他的這筆業(yè)務(wù)很特殊，銀行沒法辦到。而事實(shí)上，這項(xiàng)工作是銀行的常規(guī)業(yè)務(wù)。

這位顧客對(duì)業(yè)務(wù)員的回答很不滿，他要求見業(yè)務(wù)員的上司。這個(gè)業(yè)務(wù)員找來了上司，他們倆同時(shí)以一種極度藐視的目光上下打量這位顧客，再一次告訴他銀行不能為他提供這項(xiàng)服務(wù)。

那位顧客特別憤怒，他把原來存在該銀行的巨額存款全部取出來，然后徑直走出門，把它存到了對(duì)面的一家對(duì)手銀行。這件事情發(fā)生后，這家銀行重新制定了客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，提升自己的服務(wù)水平。

給顧客“撫慰”

在撒切爾夫人任英國首相時(shí)，英國政府決定把一些具有重要地位的英國公司私有化，將英國航空公司作為一個(gè)整體公開出售。在等待出售的那些日子里，英國航空公司的整體運(yùn)營效率非常差勁，尤其客服部門的口碑更糟。政府決定采取一些措施來增加英國航空公司的價(jià)值，以便以更高的價(jià)格在市場(chǎng)出售。

馬歇爾先生被委任為英國航空公司新的負(fù)責(zé)人，他立即意識(shí)到轉(zhuǎn)變態(tài)度是公司面臨的至關(guān)重要的問題。從20世紀(jì)70年代到80年代初期，英國航空公司的全體員工都認(rèn)為自己應(yīng)該有很高的社會(huì)地位，因?yàn)樗麄優(yōu)楣娮隽艘患檬隆屓藗兂酥麄児镜娘w機(jī)四處旅行。顯然他們想讓所有人都知道這一點(diǎn)，因?yàn)樗麄冋f話語氣與行事風(fēng)格都十分傲慢無禮。

馬歇爾做的第一件事就是請(qǐng)英國的山研公司設(shè)計(jì)一個(gè)方案來改變英國航空公司36，500個(gè)員工的舊觀念。這個(gè)方案的題目是：公司深層次改革的重點(diǎn)是以人為本。

在接下來的18個(gè)月里，遍布全球的英國航空公司雇員都參加了這個(gè)為期2天的培訓(xùn)。馬歇爾先生親自指導(dǎo)了60％以上的員工。

自從1983年開始，完成那個(gè)最初的培訓(xùn)后，英國航空公司還舉辦了其他一些內(nèi)部培訓(xùn)，這些培訓(xùn)項(xiàng)目都是為了改進(jìn)員工的服務(wù)態(tài)度。今天的英國航空公司，已經(jīng)成為服務(wù)行業(yè)中的典范，習(xí)慣性的微笑態(tài)度，已經(jīng)讓人們忘記了那些不愉快的事。

培訓(xùn)完態(tài)度之后，英國航空公司開始以一種特別的方式來處理顧客的投訴，以便長期留住顧客。首先，馬歇爾先生在希思羅機(jī)場(chǎng)安裝了錄像機(jī)，顧客可以直接到錄像機(jī)前向馬歇爾說出自己的不滿。

不久，為了留住顧客，英國航空公司花巨資引進(jìn)一套電腦系統(tǒng)來分析顧客的偏好，這個(gè)系統(tǒng)被親切地稱為“撫慰”。

基于對(duì)自己顧客的深入研究。英國航空公司認(rèn)為，大約有67％的顧客會(huì)再一次乘坐我們的飛機(jī)，前提是我們對(duì)他們的投訴進(jìn)行了有效的處理。一個(gè)商務(wù)人士一生中平均花在坐飛機(jī)上的費(fèi)用大約是15萬美元。照這么算，任何能改善顧客服務(wù)的做法，都是很好的投資。在實(shí)行“撫慰”行動(dòng)以前，英國航空公司每天都收到大量的投訴信，現(xiàn)在，他們把投訴信件和一些與之相關(guān)的旅行資料迅速地掃描進(jìn)電腦，這些相關(guān)的旅行資料有：車票、行李收據(jù)條和登機(jī)卡?！皳嵛俊毕到y(tǒng)會(huì)自動(dòng)地按旅游的類別將投訴分類。

“撫慰”系統(tǒng)為不同種類的投訴提出了適當(dāng)?shù)馁r償意見，但是客戶主管已經(jīng)被授權(quán)，如果他發(fā)現(xiàn)什么異常情況，就可以推翻系統(tǒng)的決定。這樣做之后，英國航空公司過去要花費(fèi)一個(gè)月時(shí)間用來處理顧客的投訴，現(xiàn)在大約只用3天就可以解決。公司對(duì)其他的顧客進(jìn)行了調(diào)查，顧客對(duì)公司的滿意度從以前的40％上升到了65％。隨著顧客滿意度的提升，投訴的顧客越來越少，對(duì)顧客的賠償也在不斷地下降。

另外，除了“撫慰”系統(tǒng)，英國航空公司還可以通過其他客戶的反饋采取策略，包括詢問顧客經(jīng)常都做些什么。今天，英國航空公司的航線已經(jīng)成為世界上服務(wù)質(zhì)量最好的航線之一，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到顧客的投訴是寶貴的商業(yè)資訊來源。

公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該關(guān)注的問題

1．你的公司是怎處理顧客投訴的?你怎樣和投訴的顧客交流?

2．員工是否把投訴看成是一個(gè)挽回不滿客戶的機(jī)會(huì)?

3．當(dāng)員工不能滿足顧客要求時(shí)，他們是否埋怨政策?

4．從顧客的投訴中你吸取了哪些特別的教訓(xùn)?

5．公司采取什么樣的策略來鼓勵(lì)員工處理投訴，并在被抱怨中成長?