點評４：封　磊?。ㄏ嚷曀帢I(yè)信息經理）

面對“外包門”事件，CIO應該把更多的精力放在管理IT外包及加強與業(yè)務部門，公司高層領導之間的溝通上。

企業(yè)推進IT外包這個出發(fā)點肯定不錯，外包后CIO除了應該站在公司的角度考慮怎樣管理好IT外包外，同時要把更多的精力放在加強與業(yè)務部門、公司高層領導之間的溝通，規(guī)劃IT系統(tǒng)如何與工作流程整合上，從而更加符合實際需要。

如今，大家對IT外包的概念已經不再陌生。IT外包從國外傳入中國已經有五六年的時間了，從網站服務器托管到ASP應用；從內部網絡管理到服務器外包；從系統(tǒng)服務到軟件服務。至于有沒有需求、有沒有規(guī)則，國人大都要一試身手。本人覺得企業(yè)推進IT外包這個出發(fā)點肯定不錯，關鍵怎樣管理好IT外包，企業(yè)哪些IT業(yè)務需要或者可以外包，以及外包后對CIO及IT部門的定位。

文中提到遠大物流公司信息系統(tǒng)頻繁經常出現問題后，身為總經理的吳筱把IT經理錢進大罵一番，后來IT經理錢進根據朋友老張建議引進了IT外包并取得了良好的效果，但是結果確是令IT經理錢進從往日光鮮的“主角”變成了如今的“配角”。筆者認為，其實原因也是多方面造成的。

企業(yè)缺乏對IT部門的定位

本人認為信息化人員在中國企業(yè)發(fā)展中，有三個層次，也是自己經歷過的三個層次。在早些年前，中小企業(yè)對信息化的理解僅僅局限在計算機硬件相關配置上，信息人員也基本掛靠在行政部或者辦公室之類的部門，把信息人員定位在計算機的采購與維護，沒有能力與機會參與公司的業(yè)務流程；第二階段是國家實行財務電算化后，信息人員的地位有一定提高，除了硬件維護外，又參與了軟件系統(tǒng)項目選型實施，可以接觸到公司的業(yè)務流程，這個階段有的企業(yè)設立了獨立的信息部，信息人員的地位也略有提高；目前由于全國乃至全球分銷與電子商務的發(fā)展，信息化已經在更多的企業(yè)起到舉足輕重的作用，在制定企業(yè)戰(zhàn)略就考慮到信息規(guī)劃，信息部也提升到信息中心的概念。

目前，在企業(yè)中，IT部門的IT經理或是CIO一直存在一個困惑，即無論自己的IT部門有多大，CEO對它的關注度永遠不會很高，雖然它僅占整個業(yè)務成本的1～2％，甚至更小，CEO更多關心的是收益，是銷售業(yè)績。只有當系統(tǒng)出現問題時候才開始想到了IT部門，但是由于平時對IT的投入與重視程度都不夠，關鍵時刻IT部門在處理特殊流程問題時就顯得被動。而作為外包服務商接觸的企業(yè)多，經驗相對比較豐富，應對風險措施能力比較強，剛好彌補IT部門這方面的缺陷，所以當吳總提出“多多向天興公司的專家學習”時，也就不奇怪了。

IT部門沒有充分管理控制好外包服務商

IT外包的優(yōu)勢很多，比如專業(yè)的人做專業(yè)的工作，不是說IT部門做不好，而是專業(yè)公司提供的外包服務，比公司自己成立服務部門的工作更為高效、專業(yè)；其次是對資源的節(jié)省，投入減少，單個公司對于服務的需求是不確定的。不穩(wěn)定的，必定造成資源的浪費，但外包服務公司的資源配備，完全按照業(yè)務的數量；此外，還能夠節(jié)約時間，通過外包服務，不必組織公司資源來完成目標項目，而可以直接通過外包的方式，馬上獲得。

但是，這些優(yōu)勢必須建立在切實有效、規(guī)范的管理流程之上，如果沒有管理流程，當由于系統(tǒng)出現巨大損失時，服務商通常都是不承擔責任的。另外外包可能會讓企業(yè)失去產業(yè)信息，泄漏私有信息。作為IT經理錢進要充分考慮到如何管理控制IT外包服務商以及從企業(yè)的風險出發(fā)考慮IT外包之“度”。

IT部門缺乏與業(yè)務部門保持良好的溝通

信息部門與業(yè)務部門之間需要相互理解與溝通，在正常的信息化項目上，基本都是信息部門牽頭搭建平臺，其他部門提供需求共同實施項目。如果這個時候信息部門不了解業(yè)務流程或者業(yè)務部門沒有一些信息化基礎，這中間就很難協(xié)調溝通。在遠大物流公司IT外包服務商進入之前，IT部門應該在系統(tǒng)出現問題后積極與業(yè)務部門溝通，挖掘客戶的需求，才能在下一個問題出現時不會顯得被動。與業(yè)務部門保持良好的溝通，說起來很簡單做起來還是比較難的，所以除了工作上的交流外，工作之余IT技術人員也要把業(yè)務部門當成朋友相處，這樣一來二去，矛盾也變小了，問題也解決了。而且與外包服務商相比，公司內部的IT部門更有這方面的優(yōu)勢。從公司長遠發(fā)展看，CIO的職能很大程度上不是在技術層面上的，而是在管理層面上的。如果只考慮系統(tǒng)的技術先進性，這樣閉門造車設計出來的系統(tǒng)，必然跟實際情況相差很大，就沒有實用價值。溝通鋪平了IT部門與其他部門的管理鴻溝，IT部門將各種管理、流程需求轉化為技術語言，再交給外包服務商去完成，起到了技術與應用的橋梁作用。這正是CIO要做的最重要的工作!

在遠大物流公司，IT部門除了缺乏IT外包團隊的專業(yè)水平外，還缺乏與業(yè)務部門的溝通。不能準確把握客戶需求，從而導致不能根本解決問題。于是引進外包服務商后，就形成了鮮明的對比。

作為IT部門負責人，在平時工作中如果有意識地考慮以上問題，也許會大大減少“外包門”事件，或者當“外包門”事件來臨時不會顯得無所適從。IT外包雖然已經不是什么新興產物，CIO也需要對IT部門的職能重新定位了。

加強對IT外包服務商的管理

IT外包的目的是提高組織的運作效率并最終獲得競爭優(yōu)勢，CIO應該發(fā)揮出擁有先進管理方法和理念的企業(yè)領導者的獨特作用。舉例來說，商城里設置了很多品牌店，它不直接經營品牌店的銷售，但是有一點他們一定自己做，即所有收銀員都是商城自己安排的，整個商城的形象布置和規(guī)章制度都由自己做。IT將作為外包供應商與公司內需要外包服務的部門之間的聯系紐帶而存在，需要考慮企業(yè)哪些IT服務可以外包、IT外包服務商管理規(guī)程、外包服務KPI的制定，管理好外包需求也將變得越來越難。

工作重點轉為業(yè)務流程變革、業(yè)務分析與決策和項目管理

IT部門需要的技術技能越來越少，而需要的業(yè)務技能卻越來越多。一些企業(yè)IT部門的職能轉變證明了這一趨勢，如康佳集團的IT部門由“信息部”改為“流程信息管理中心”，集團將他們爭取已久的流程管理職能交給他們；GE醫(yī)療集團大中國區(qū)把流程管理和IT部門整合為一體。由CIO負責；寶潔公司的IT部門把成熟的IT系統(tǒng)服務外包后，改名為“信息與決策解決方案部”。

加強學習，對新技術敏感度要高

CIO應該在組織內部倡導良好的IT學習氛圍，以加快用戶對持續(xù)變化的IT環(huán)境的適應速度。外包并不意味著CIO或者組織內員工的事情就少了，整個組織更應該加強學習，因為外包的目的并不是把一個IT項目包出去。而是為了讓這個項目能夠更好地為組織的日常運作服務。要想在技術飛速發(fā)展的全球化浪潮中獲得任何一點優(yōu)勢，組織必須盡快掌握新出現的技術并了解其潛在的應用。CIO應該注意供應商的技術簡介，參加高技術研討會并了解組織現在采用新技術的情況，不斷評估組織的軟硬件方案，并弄清市場上同類產品及其發(fā)展?jié)摿Α?/p>

因此，CIO在考慮外包服務時，應該選擇有持續(xù)增長能力，與本企業(yè)有共同文化和價值取向的廠商，從而獲得雙贏。同時引導內部IT人員進行角色轉換，使內部業(yè)務部門及外包服務商之間溝通更加順暢，將關注點更多地放到如何通過信息化推動企業(yè)業(yè)務發(fā)展的層面。