結合流程，讓員工知識“格式化”

本期嘉賓

洪中博士，1987年留學德國獲經濟學博士學位，現(xiàn)任IDS Scheer 中國區(qū)總裁（IDS Scheer，是一家為全球企業(yè)和公共組織提供業(yè)務流程管理（BPM）軟件、解決方案和服務的著名跨國公司）。

陳蕾：比爾·蓋茨說過“微軟的20個頂尖高管一走，微軟什么都不是了?！泵總€企業(yè)都有相對更為重要的核心員工及崗位，每個企業(yè)可能會因其所處的行業(yè)及自身情況的不同而對核心員工的界定有所不同。您認為該如何界定核心員工呢？

洪中：我并不贊成將員工劃分為核心與非核心之說，每一個員工對于企業(yè)而言都是有價值的，只是在工作崗位上有所差異。如果一定要界定，可以從業(yè)務流程的角度去考慮。

根據企業(yè)的業(yè)務流程，可將企業(yè)崗位分為三類：

第一類是管理流程方面的崗位，即管理層面的崗位，如戰(zhàn)略、計劃、監(jiān)控等方面的崗位。

第二類是核心流程方面的崗位，這些崗位從客戶具體需求出發(fā)，從事能夠使產品和服務增值的工作。

第三類是支持流程方面的工作崗位。支持流程方面的崗位比較典型的有財務、IT、人事等。

根據這種流程劃分，我認為處在核心流程方面的員工可以被稱為核心員工。具體到不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，其崗位會有所不同，可能分別為銷售、生產、配送等等。無論是勞動密集型企業(yè)還是知識密集型企業(yè)，都擁有各自的核心流程，其核心流程上的員工也就是該企業(yè)的核心員工。

陳蕾：員工的流失會造成企業(yè)各種不同的損失，其中離職員工帶走的經驗、知識、資源等是企業(yè)知識財富的流失，這給企業(yè)帶來的影響主要表現(xiàn)在什么方面？

洪中：員工離職后崗位的空缺勢必會對企業(yè)的運轉產生一定的影響，特別是比較重要的崗位，空缺的時間越長對企業(yè)造成的影響就越大。因此，核心員工離職對企業(yè)的影響的第一個方面體現(xiàn)在新舊更替過渡期的長短上。從按流程劃分的三類崗位特征來看，支持流程方面的崗位其技能是具有同一性和可復制性的，如HR的專業(yè)技能和工作的內容、工作流程本身是相當同質的。同樣，無論什么行業(yè)、什么企業(yè)，其財務工作內容也是相同的。所以說支持流程崗位上員工工作內容的共性很大。工作共性大，其可替代性也相應較強。這類崗位人員離職后，接替其工作的新員工需要適應的時間相對較短。新員工熟悉工作的過渡期短，對企業(yè)正常生產運作的影響也就相對較小。

而核心流程方面的員工恰恰是一個反例，不同行業(yè)企業(yè)的核心業(yè)務會有很大的差異性，這類崗位的共性較低，新員工帶來的原有經驗也許只有30%—40%適用于新的企業(yè)，其他的部分，員工必須在新企業(yè)中從頭學起，這就需要一個學習的周期，這個過渡期越長對企業(yè)的影響就越大。

核心員工離職對企業(yè)的影響的另一個方面體現(xiàn)在尋找替代者的難易程度上。支持流程方面崗位的員工共性大，與企業(yè)的匹配度就高。而且一般來講，支持流程人員的市場供應量也比較充足。因此，企業(yè)尋找替代者的時間會相對較短，也較為容易。而核心流程崗位上的員工則不同，其以往的經歷、經驗與企業(yè)所要求的匹配度有限，相應的市場供應也就較少，那么可供企業(yè)選擇的范圍就比較小，企業(yè)找到合適的人選就比較難，花費的時間也比較長。

管理流程崗位上員工共性的大小處于支持流程員工和核心流程員工之間。

陳蕾：企業(yè)的留人機制、企業(yè)文化不盡相同，但再好的機制與文化也不能保證人員百分之百的留任，只要在一個合理的流動比例之內，就是正常的。我們今天討論的假設前提是核心員工離職已成既定事實，在這樣的情況下，企業(yè)該如何補救因核心員工離職而造成的經驗及知識的流失？

洪中：最好的補救就是預防。企業(yè)要未雨綢繆，不能倉促應急，應該建立機制去長效預防。核心員工帶走的經驗就是藏在其腦中的隱性知識，預防屬于知識管理的范疇。企業(yè)要做的是在平時鼓勵員工將這種隱性知識輸出，并沉淀下來。而這種推動是很難的工作，企業(yè)應該想辦法將這種共享知識的行為“格式化”，就是將知識共享的行為與員工特別是核心流程員工的業(yè)務緊密結合，這就需要流程中的表單來結合知識文檔共同實現(xiàn)，因為表單比文檔更能“固化”。例如要設計一個新產品，雖然很多設計屬于藝術導向，但是可以把設計流程細化，如提交創(chuàng)意草圖，提交選料信息等等，將這些都通過表單的方式記錄下來，不管是電子形式還是紙制的形式。將工作的關鍵流程節(jié)點的大部分知識沉淀下來，接替崗位的人就可以大致清楚他當時是如何一步步將這個產品設計出來的，這樣新員工的過渡期會大大縮短。

僅靠流程表單，還無法將員工的知識全面地沉淀下來，因此要將流程表單的記錄與知識管理的文檔記錄結合起來。表單與文檔有很大的區(qū)別，表單雖然比文檔更能規(guī)范員工知識輸出的行為，但是沒有太大的發(fā)揮余地。比如記錄產品設計流程的表單，能夠反應出用料的選擇、用量的多少等具體的指標，但是無法體現(xiàn)設計者之所以選擇這個用料的考慮、經驗等等，最多有一點備注，而設計者最寶貴的設計思路無法完全從表單看出。而知識管理中強調的文檔在具體輸出上也具有一定的困難，如許多員工不愿意主動花時間寫大篇的文檔，文檔質量難以把握等等。因此，將表單與知識管理文檔二者相結合形成一種新模式，將知識沉淀下來，對知識進行“格式化”。

知識“格式化”的關注重點是企業(yè)中知識傳遞的方式與速度。知識管理要與具體的工作操作相結合，這樣知識被沉淀的可能性就越大。知識轉移的速度越快越好，企業(yè)要在知識轉移的速度上下功夫，過渡期越短越好。

陳蕾：知識管理能夠將員工頭腦里的知識、經驗積累起來，通過知識管理軟件的平臺讓更多人得到共享，獲得收益。雖然知識管理有其優(yōu)越性，但在企業(yè)實際的實施過程中通常會遇到很多的阻力。在將企業(yè)員工的知識、經驗沉淀的推動過程，企業(yè)面臨的最大的困難是什么？

洪中：如今是IT時代，有許多的知識管理軟件非常科學、先進，但是許多企業(yè)在推行知識管理的時候遇到很大的阻力，有的企業(yè)到最后甚至不了了之。最大的阻力在于無法在企業(yè)內部讓員工形成一個將知識自覺輸出、沉淀的習慣。這種習慣的養(yǎng)成是較為困難的，通常人們習慣形成的原因主要是利益誘導和制度限制。由于利益驅使，人們往往會重復去做，進而形成習慣。而制度則限制人們不得不做，進而形成習慣。如交通規(guī)則必須要遵守。

把這兩種習慣形成的原因放在企業(yè)知識管理上會發(fā)現(xiàn)：

第一，員工會認為知識輸出對自己并無利益可言，而且認為寫文檔的過程是一種“麻煩”。因此，他沒有利益驅動形成記錄文檔的習慣。

第二，建立制度需要制定獎懲機制。企業(yè)在制定獎懲的時候會有很多困難。在獎勵的方面，如果獎勵得太少，則起不到作用；而獎勵得太多，則又本末倒置。因此，企業(yè)在制定獎勵的額度上是很難把握的。在罰的方面，企業(yè)只能規(guī)定對文檔輸出篇數的限制，這樣員工為了不受懲罰，完成任務，難免會用許多沒有意義的文檔來充數，企業(yè)無法有效控制文檔輸出的質量。且不說企業(yè)還要抽調額外的人力和精力對其考核。如何使員工自覺、自愿地將知識沉淀，是企業(yè)推行知識管理面臨的最大的難題。

陳蕾：在企業(yè)知識管理推行上，除了將表單與知識管理文檔相結合，把知識固化下來之外，企業(yè)還應該做些什么呢？

洪中：對于表單和知識管理文檔不能解決的那部分，就要通過企業(yè)文化去完成。首先在企業(yè)中推行一種崇尚知識共享的思想，在企業(yè)中形成一種共享的氛圍。企業(yè)領導者要鼓勵和贊美員工的共享行為，使所有人都意識到共享是一種于己于人都有益的事情，讓每位員工引以為榮。其次，是鼓勵企業(yè)中知識共享做的較好的員工積極發(fā)布自己的經驗和心得，起到帶頭作用，讓其他人在通過體驗共享而獲益的同時，也體會到輸出知識讓他人獲益的成就感。通過已形成一定習慣的老員工帶動新員工，讓新員工學習和繼承共享文化。一旦形成知識共享的氛圍，所有的人都是受益的。此外，雖然獎懲的度不好把握，但是企業(yè)還是可以結合自己的實際情況制定出一套知識管理制度來促進企業(yè)的知識共享。