城市商業(yè)銀行今后的發(fā)展方向

陳慶生

為了應(yīng)付外資銀行未來的猛烈攻勢，國內(nèi)銀行都紛紛不遺余力進行機構(gòu)改革的調(diào)整。最近兩年，國內(nèi)銀行一直找筆者講課的內(nèi)容中，有一部分便是以機構(gòu)改革為主。這些年下來，也可以看出不少國內(nèi)銀行已經(jīng)在本身的改革中，顯示出取外資銀行之長，彌補本身不足，再配合中國國情，和本身的一些剛性的架構(gòu)，而發(fā)展出未來經(jīng)營的一個初步的雛形。

現(xiàn)在國內(nèi)的銀行，已經(jīng)進行股改的原國有商業(yè)銀行面對的包袱很大，必須要加速現(xiàn)代管理的前進過程，從而利用自己的網(wǎng)點優(yōu)勢，和本地的字號，去跟股份制銀行和外資銀行競爭。他們可以考慮采取類似國際上大銀行的全球戰(zhàn)略（在國內(nèi)的規(guī)模就是鞏固作為全國性商業(yè)銀行，建立全國產(chǎn)品平臺品牌，同時把后勤工作自動化，大區(qū)化），實行大小通吃，公私互動的戰(zhàn)略，利用較低的成本收入比例，在作為成本領(lǐng)先者的優(yōu)勢上，制造服務(wù)差異化，另外一點便是利用海外的分行和代理行的優(yōu)勢，為優(yōu)質(zhì)客戶提供能覆蓋全球的服務(wù)。

股份制銀行走的路會比較復雜，它們身處在發(fā)展為全國性銀行，或者集中在市場聚焦的戰(zhàn)略中，兩者對于它們都有不少的吸引力，當然，如果能趁著未來幾年國內(nèi)銀行還處于正開沒開的機會下，能快速定出本身的市場定位，發(fā)展主打的品牌特色和產(chǎn)品平臺，再在鞏固本身資產(chǎn)質(zhì)量的前提下，再以主打產(chǎn)品平臺做主軸，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)品，并在包袱較輕，執(zhí)行電腦化的資料挖掘和客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢下，可以在發(fā)展為主題銀行的情況下，走向全國性銀行發(fā)展的路。

相反，城市商業(yè)銀行以及農(nóng)村商業(yè)銀行的路卻不太好走，未來幾年的發(fā)展會比較重要。銀行今后的發(fā)展會是怎樣，很大程度上取決于這幾年，在市場還將開未開的機遇中，是否好好把握了這幾年的機會。否則，待市場完全開放，穩(wěn)定下來后，銀行要么能發(fā)展成為區(qū)域性銀行，或者為本省市場開拓的聚焦戰(zhàn)略為主的銀行，而惡劣的情況是，被其它大集團吸收兼并，大集團不一定是本地銀行集團，也可能是其它非銀行金融集團，例如保險公司，金融控股公司，以至在國內(nèi)注冊的外資金融法人等。

城市商業(yè)銀行面對的難題，其實部分也是在其它國家，例如印度，意大利等的當?shù)氐牡胤姐y行面對的問題。在對銀行報表透明度要求越來越高的情況下，還有越來越激烈的行業(yè)競爭，銀行要生存，一定要找到本身的定位，和核心競爭力，從而演化為競爭優(yōu)勢。

對于城市商業(yè)銀行而言，它們的主要好處是人員較精簡，結(jié)構(gòu)可以較簡單，因為它們的部門結(jié)構(gòu)，主要是一級和二級法人兩種，理論上對于市場的反應(yīng)可以較快，因為跟客戶的距離較短，信息溝通、決策、風險管理的速度應(yīng)該可以更高；不過，隨著優(yōu)質(zhì)客戶的成長，他們對于銀行的要求也會越來越高，一個城市的一家營業(yè)點會慢慢滿足不了這些中大客戶的需求，銀行也需要做出因應(yīng)客戶改變的改變。

城商行面臨的困難

城市商業(yè)銀行現(xiàn)在的困難，可能包括：

后勤平臺較窄。如何減低每筆操作成本，利用靠近市場的優(yōu)勢，計劃把那些量大的業(yè)務(wù)可以做二級開發(fā)，量少業(yè)務(wù)的網(wǎng)點可以用來搞大區(qū)合并，和采取自動化系統(tǒng)，減輕人手，相信對于成本壓力有一定幫助。

快速在全國布局。要么跟其它商業(yè)銀行組成聯(lián)盟，要么同時跟外資銀行代理行建立關(guān)系，利用彼等的網(wǎng)點，還有應(yīng)該爭取跨區(qū)布局，比如在東北，華北，華東，中南，西南，西北等板塊先布局，建立全國的聯(lián)網(wǎng)，雖然是名義上的。

網(wǎng)點需要重新設(shè)計。把對公網(wǎng)點集中到旗艦分行，并且把網(wǎng)點按地區(qū)重要性劃分為對公支行，對私支行，公私互動支行等，一般的想法是：如果某某城市商業(yè)銀行有30個網(wǎng)點，首先要看當?shù)厥袌龅囊?guī)模，和競爭性，一般來說，對公旗艦支行大概有2-3個網(wǎng)點，對公支行大概有5個網(wǎng)點，其它可以設(shè)計成為對私支行，并且在重點商業(yè)區(qū)，商場，可以配置4+1共五個人1的網(wǎng)點支行，租金可以盡量節(jié)省，在現(xiàn)代銀行管理當中，成本最大的是員工工資和場地租金，必須要投入的是：產(chǎn)品開發(fā)維護成本，風險管理成本，品牌推廣成本等，從這個層面看，城市商業(yè)銀行在對市場反應(yīng)上可以更快。

在服務(wù)大型客戶上，隨著客戶規(guī)模擴大，他們對銀行的服務(wù)不會在滿足于一城一市上，商業(yè)銀行有必要在維護中大客戶上，在網(wǎng)點布局上花心思。

利差業(yè)務(wù)一定要抓好，在利差業(yè)務(wù)上，再選擇性開發(fā)非利差業(yè)務(wù)，在鞏固本地的企業(yè)客戶上，同時集中資源在對私業(yè)務(wù)，以至私人銀行業(yè)務(wù)上，采取爭取質(zhì)量，而不是數(shù)量上的目標戰(zhàn)略。

城商行面臨的優(yōu)勢

城市商業(yè)銀行目前的優(yōu)勢在于：

城市商業(yè)銀行本身都是一級法人，對市場需求可以做快速反應(yīng)。

可以采取精簡人員編制和網(wǎng)點規(guī)模的戰(zhàn)略，開發(fā)特色網(wǎng)點等，銳意開發(fā)中臺服務(wù)，加強資金部，產(chǎn)品開發(fā)部，企業(yè)傳訊部等中臺的職能。

在產(chǎn)品開發(fā)，品牌統(tǒng)一的力度上，比其它國有商業(yè)銀行和股份制銀行可以更快更有效。

在人員培訓上可以加大力度，利用人員編制較簡單的優(yōu)勢，重點培訓質(zhì)量較優(yōu)、較有干勁的員工，同時提供激勵機制，把工資幅度放開，鼓勵員工考取相關(guān)的專業(yè)資格，實行以專業(yè)取勝。

城市商業(yè)銀行在擴大為區(qū)域業(yè)務(wù)同時，也必須要在本身業(yè)務(wù)上尋找經(jīng)典產(chǎn)品，開拓本身品牌，而且可以參考國外銀行，在本身品牌下，再針對不同的客戶群，推廣不同的產(chǎn)品品牌，進行市場細分。

近日個別原城市商業(yè)銀行已經(jīng)開始了邁向區(qū)域化的一步，哈爾濱銀行把分行開到大連去，寧波銀行在南京開辦分行獲批，同時也把目光開始放到了其它省市，估計今后大陸的銀行業(yè)競爭，以至金融行業(yè)的生態(tài)環(huán)境的再調(diào)整，將會是一個非常引人入勝的課題。

（筆者現(xiàn)在國際金融集團任職理財策劃高級副總裁，于金融機構(gòu)公司金融部，風險管理部，私人銀行部，后臺操作部門工作有近20年經(jīng)驗，香港首屆認可理財策劃師，經(jīng)常獲大陸，香港，臺灣等地的銀行邀請，作為銀行高級干部培訓的特聘講者，并且為銀行的機構(gòu)改革中出謀獻策chenqingsheng@china.com chenqingsheng@188.com）