學(xué)校組織沖突的控制策略

陳才興

學(xué)校作為最基層的一級(jí)教育行政組織，其中存在著許多導(dǎo)致沖突的潛在因素，沖突常會(huì)發(fā)生。

一、沖突產(chǎn)生的原因主要有如下幾種：

1、價(jià)值觀的不同和利益的不一致是引起沖突的根源之一。老教師和青年教師之間的沖突，經(jīng)常是由于價(jià)值觀不一致而引起的，像人們通常說(shuō)的有“代溝”。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)只注重教師的精神需要而忽視教師的物質(zhì)需要，就會(huì)使精神的東西無(wú)所依托，教師的工作積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，就會(huì)跟學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的管理目標(biāo)發(fā)生沖突。

2、對(duì)資源的爭(zhēng)奪。組織活動(dòng)過(guò)程中的資源總是有限的，無(wú)論是人員、物資、資金、名譽(yù)，還是地位、權(quán)力、時(shí)間，總不能滿足所有人的要求。資源的有限性與眾多的需求者的必然矛盾便引起沖突。在學(xué)校中，常有教師為一節(jié)課時(shí)間而爭(zhēng)吵不休。

3、職責(zé)不清。學(xué)校是一個(gè)分工周密而又具復(fù)雜性、交叉性的組織，許多工作往往需要多個(gè)教師或幾個(gè)職能部門的共同合作完成。這就容易出現(xiàn)職責(zé)混亂不清，不知應(yīng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)，從而發(fā)生沖突。

4、信息來(lái)源不一，掌握情況不同。這常常引發(fā)行政領(lǐng)導(dǎo)在決策上的意見(jiàn)不一，必然發(fā)生沖突。

5、個(gè)人的品質(zhì)和素質(zhì)。由于各人的思想品質(zhì)和文化素養(yǎng)的不同，在人際關(guān)系中，一些惡意的攻擊和中傷，帶有敵意的尖刻語(yǔ)言，都很容易發(fā)生沖突。

二、學(xué)校組織沖突的控制策略和處理方法

(一)沖突控制的原則

沖突是客觀存在的，也是不可避免的。正確地分析沖突是為了更好地處理沖突、控制沖突。處理得當(dāng)，才能收到預(yù)期的效果，有利于學(xué)校組織的發(fā)展。在處理沖突時(shí)，應(yīng)以沖突效果為依據(jù)，講究處理的方式和方法。

依據(jù)西方的現(xiàn)代沖突理論，處理沖突的原則為：倡導(dǎo)建設(shè)性沖突，并控制在適度的水平。而在中國(guó)傳統(tǒng)來(lái)說(shuō)，則是和為貴，中庸為處理沖突的原則。

(二)學(xué)校沖突的診斷與控制策略

1、沖突的診斷及倫納德·格林哈兒希的沖突診斷模型

沖突診斷是指找出沖突發(fā)生的真正原因及影響對(duì)其管理的制約因素和條件等，以便為沖突管理策略和具體方法的制定提供可靠的依據(jù)。在實(shí)際診斷中可借鑒美國(guó)學(xué)者倫納德·格林哈兒希的沖突診斷模型。但是，影響沖突變化的因素是復(fù)雜多變的，該模型很難準(zhǔn)確反映出其復(fù)雜的變化性。因此。對(duì)學(xué)校組織沖突的診斷，應(yīng)在科學(xué)的管理思想指導(dǎo)下，依據(jù)學(xué)校組織的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，尋找沖突發(fā)生的真正原因。

2、沖突的控制策略：

托馬斯(K.thomas)的沖突控制二維模式提出了五種沖突處理策略：以溝通者潛在意向?yàn)榛A(chǔ)，以試圖使他人的關(guān)心點(diǎn)得到滿足為橫坐標(biāo)，以試圖使自己的關(guān)心點(diǎn)得到滿足為縱坐標(biāo)，定義沖突行為的二維空間。

彼德·戴康夫在《沖突事務(wù)管理》中，更詳細(xì)地列出沖突處理五種策略(強(qiáng)制、合作、妥協(xié)、回避、遷就)的表現(xiàn)和運(yùn)用。限于篇幅，這里不再重列。

他們以上的理論觀點(diǎn)，對(duì)于解決學(xué)校中的沖突，都具有重要的指導(dǎo)意義。

(三)沖突控制策略在學(xué)校實(shí)際工作中的運(yùn)用

沖突在學(xué)校中是難以避免的。學(xué)校的管理者的一項(xiàng)重要任務(wù)，就是如何有效的解決沖突或降低沖突水平，以及如何使破壞性沖突向建設(shè)性方向轉(zhuǎn)化，化解消極影響，發(fā)揮沖突的積極因素，促進(jìn)組織的良好發(fā)展。為此，根據(jù)實(shí)際情況，靈活運(yùn)用如下策略。

1、回避策略：當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，不問(wèn)原因。允許沖突在一定控制條件下繼續(xù)存在。但又使局面不至于失控。適用于沖突各方相互依存性低、沖突影響范圍較小的、并不是很重要的，或沖突暫時(shí)”無(wú)法“解決的情境。比如，平時(shí)校內(nèi)個(gè)別教師對(duì)學(xué)校的福利太低的抱怨，或者學(xué)生對(duì)學(xué)校管理制度的不滿等。

重要方法：(1)有意回避或忽視沖突的存在，或寄希望于到一定時(shí)間沖突自行消失。(2)分開(kāi)或隔離，使沖突各方在一定條件下分離，不能繼續(xù)正面沖突或進(jìn)一步激化。(3)限制相互作用，減少雙方的摩擦。(4)強(qiáng)制解決。組織迫使沖突雙方接受由上級(jí)提出的解決方案。在沖突事態(tài)緊急時(shí)，強(qiáng)制解決是必要和很有效的。

2、緩解策略：首先解決沖突雙方次要的分岐點(diǎn)；設(shè)法爭(zhēng)取時(shí)間或創(chuàng)造條件，使沖突因延長(zhǎng)時(shí)間而減少其重要性和尖銳性，從而變得較容易解決。

主要方法：(1)緩和，即有意貶低雙方分歧的意義，淡化矛盾，強(qiáng)調(diào)沖突各方的共同點(diǎn)和共同利益。(2)妥協(xié)，不分勝負(fù)，各有得失。(3)如沖突水平過(guò)高，無(wú)法解決，惟有訴諸上級(jí)組織。

3、正視策略：面對(duì)問(wèn)題，針對(duì)沖突產(chǎn)生的原因予以處理，強(qiáng)調(diào)滿足沖突各方的共同利益。正面解決沖突。處理是實(shí)質(zhì)性的，也是效果最佳的。

主要方法：(1)建立沖突群體間溝通。通過(guò)雙方共同溝通、協(xié)商，闡明各自的觀點(diǎn)、意見(jiàn)，把沖突的因素明朗化，共同尋找解決沖突的途徑。(2)討價(jià)還價(jià)。力圖達(dá)成雙方有好處、能接受的協(xié)議。(3)角色互換，即引導(dǎo)沖突雙方設(shè)想自己處在對(duì)方的地位和處境中，為對(duì)方著想。以取得相互理解、諒解和支持，從而化解沖突。(4)高層次目標(biāo)。即沖突雙方都關(guān)心的目標(biāo)，組織的整體目標(biāo)。沖突雙方可通過(guò)致力于實(shí)現(xiàn)高層次目標(biāo)來(lái)滿足各自的共同利益。

(四)學(xué)校組織沖突預(yù)防與控制

在決學(xué)校組織沖突的過(guò)程中，學(xué)校管理者必須要高度注意破壞性沖突和建設(shè)性沖突這兩類型不同性質(zhì)的沖突。對(duì)于破壞性沖突，一方面要加強(qiáng)團(tuán)體之間的相互聯(lián)系與溝通，強(qiáng)調(diào)學(xué)校組織的整體目標(biāo)和整體利益，消除教職員工的心理隔閡；第二方面要恰當(dāng)?shù)匕l(fā)揮行政組織權(quán)威的作用，把沖突解決在萌芽狀態(tài)。對(duì)于建設(shè)性沖突，要充分利用，將其控制在適當(dāng)水平，以發(fā)揮其積極性影響。建設(shè)性沖突有利于組織的健康發(fā)展。

過(guò)多的組織沖突會(huì)阻礙學(xué)校的工作績(jī)效提高和學(xué)校良好發(fā)展，甚至導(dǎo)致組織的崩潰。因此，學(xué)校管理者要積極做好組織沖突的預(yù)防和減少，特別是預(yù)防和減少破壞性沖突。要預(yù)防和減少?zèng)_突，學(xué)校必須加強(qiáng)組織的科學(xué)管理，理順組織內(nèi)部管理機(jī)制。

第一、要加強(qiáng)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子和教職工隊(duì)伍建設(shè)，提高組織成員整體的政治思想素質(zhì)和知識(shí)水平；加強(qiáng)決策、管理的科學(xué)化、民主化。

第二、完善學(xué)校內(nèi)部管理體制，不斷修改那些窒息組織空氣、壓制民主、束縛成員創(chuàng)造性的規(guī)章制度。

第三、加強(qiáng)學(xué)校內(nèi)外，個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)體之間、團(tuán)體與團(tuán)體之間的信息溝通與聯(lián)系，確保信息交流通暢、準(zhǔn)確，消除誤解和隔閡。

這樣，就減少了不良矛盾的產(chǎn)生，破壞性沖突就沒(méi)有滋生的溫床。

當(dāng)然，沖突，在一個(gè)組織中是永遠(yuǎn)客觀存在的，組織的健康發(fā)展，也需要建設(shè)性沖突的存在。當(dāng)建設(shè)性沖突過(guò)少時(shí)，還要設(shè)法增加，從而保持組織生氣勃勃的活力。