傳化集團：營造企業(yè)與員工的和諧生態(tài)

王　丹

從1986年靠2000元借款起家、以創(chuàng)始人名字命名的一個小小的生產(chǎn)作坊，到資產(chǎn)及年營業(yè)收入雙雙超百億元、位居2006年度“中國民營企業(yè)500強”第84位的大型現(xiàn)代企業(yè)集團；從一只液體皂產(chǎn)品到化工、農(nóng)業(yè)、物流、投資3+1事業(yè)布局和600多個產(chǎn)品簇群；從作坊的家庭成員到大集團人才招攬與啟用的國際化；從純粹私營資本到上市、并購，旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄?。資本實現(xiàn)社會化……這就是傳化集團。

20年，一個杭州蕭山沙地上地地道道的農(nóng)民之家，是怎樣成就了這樣一個財富創(chuàng)造奇跡的呢?奇跡背后又有怎樣的人力資源管理系統(tǒng)作支撐呢?

回顧HR發(fā)展的歷史軌跡

傳化1986年建廠，到1992年就提出“打破家族化，實現(xiàn)用人社會化”，隨后又在90年代末解決了資本社會化問題，基本做到了對企業(yè)治理構(gòu)架的有效調(diào)整。據(jù)傳化黨委書記、副總裁陳捷博士介紹，伴隨傳化事業(yè)的發(fā)展，其人力資源管理大致經(jīng)歷了以下四個主要發(fā)展階段：

第一階段(1986－1990)：企業(yè)管理親情化

這一時期的傳化以日用化工起家，還處于創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品從家用液體皂拓展到印染助劑領(lǐng)域，主要做蕭山地區(qū)本地化經(jīng)營。在人員構(gòu)成上，則不可避免地主要以家庭成員、家族成員、親朋好友為主，是以血緣關(guān)系維系著企業(yè)的運作和內(nèi)部管理，企業(yè)文化也是一種濃厚的家庭文化的延伸。

第二階段(1991－1995)：打破血緣關(guān)系。用人社會化

這一時期是傳化單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，產(chǎn)品集中在精細(xì)化工方面，市場以華東地區(qū)為主，輻射周邊地區(qū)，產(chǎn)值從1000萬元躥升到1.5億元。當(dāng)時，為了在精細(xì)化工領(lǐng)域做大做強，傳化提出“以市場為中心”、“質(zhì)量最高點、成本最低點”，并開始按照工廠的模式構(gòu)建起市場導(dǎo)向的啞鈴型組織結(jié)構(gòu)；情感管理成為主要的管理特色。

此時，傳化的人員構(gòu)成開始從血緣關(guān)系過渡到地緣關(guān)系，并著力“打破家族化，實現(xiàn)用人社會化”。1995年之前，除了一些從國有企事業(yè)單位“下海”來的“膽子大的人”，傳化內(nèi)部很少有從外地過來的員工，企業(yè)的基本語言就是蕭山話。但那個時候，傳化董事長徐冠巨從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，果敢地提出在用人上一定要打破家庭化，希望從社會上引進一批有識之士，改善傳化區(qū)域性的人員結(jié)構(gòu)。

第三階段(1996－2000)：完成組織蛻變，搭建人力資源基本框架

這一時期屬于傳化在相關(guān)產(chǎn)業(yè)集團化經(jīng)營的階段，成立了傳化集團，其產(chǎn)品從印染助劑7大系列100多個品種進入造紙／塑料助劑領(lǐng)域，進而進入涂料領(lǐng)域，從而形成了精細(xì)化工和日用化工兩大產(chǎn)業(yè)攀升發(fā)展的局面，產(chǎn)品行銷全國，產(chǎn)值一度達(dá)到8億多。此時，由于工業(yè)企業(yè)建立起來以后非常強調(diào)規(guī)則、流程，組織發(fā)展進入到建章立制的制度化管理階段，開始關(guān)注品牌與企業(yè)文化建設(shè)。

傳化集團建立起來后，企業(yè)的主體多了，對人才的需求也急劇增加。同時，1995年以后，國家允許大學(xué)生自主擇業(yè)，傳化抓住這個機會，開始引進大學(xué)生人才，這就使傳化的人力資源學(xué)歷結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)開始變得日趨合理。那兩年進來的大學(xué)生中，有不少人已經(jīng)成長為傳化現(xiàn)在的中堅力量。1998年，傳化開始建立人力資源部，逐步搭建起人力資源的基本框架。

這一階段中，由于現(xiàn)代企業(yè)制度和傳統(tǒng)的家族經(jīng)營之間不可避免地存在著激蕩和沖擊，傳化在人力資源轉(zhuǎn)型的過程中也經(jīng)歷了很多民營企業(yè)都經(jīng)歷過的組織沖突，突出表現(xiàn)為知識型員工和經(jīng)驗型員工之間的沖突——老員工具有豐富的經(jīng)驗，認(rèn)為傳化靠一群“戴眼鏡的小青年”成不了什么事；但當(dāng)傳化真正要引進一批碩士、博士等知識型人才時，老員工們又對他們充滿了期待，期待那些以前自己不懂的地方有人能給答疑解惑：但事實證明，知識型員工并非萬能的，于是經(jīng)驗型員工的極大期待不由轉(zhuǎn)化為極大的失望，又開始懷疑、排斥知識型員工。

為此，傳化提出并組織開展了“后學(xué)院教育”和“學(xué)院后教育”，鼓勵“有知識的人向有經(jīng)驗的員工學(xué)習(xí)，有經(jīng)驗的員工向有知識的員工學(xué)習(xí)”，讓兩撥人加強溝通、增進了解，在共同的經(jīng)歷和工作中增強彼此之間的認(rèn)同感。同時，集團將高層管理者送出去參加知識性培訓(xùn)l，接受知識的熏陶和感染，逐步轉(zhuǎn)變對待知識型員工的觀念和認(rèn)知：將知識型員工派到一線學(xué)習(xí)，當(dāng)“潛水艇”，提升業(yè)務(wù)實踐能力，由此進一步建立了知識型員工和經(jīng)驗型員工共同的溝通代碼體系，強化了換位思考。這樣，在多方努力下，傳化在原發(fā)性、家族性企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)多元化的前期，順利完成了在組織結(jié)構(gòu)蛻變過程中的人員磨合與整合，形成了經(jīng)驗型和知識型人一心共事、共同發(fā)展和成就事業(yè)的人才環(huán)境。

第四階段(2001年至今)：構(gòu)筑支持集團戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源體系

2001年以后，傳化從精細(xì)化工和日用化工向現(xiàn)代高科技農(nóng)業(yè)和現(xiàn)代物流業(yè)多元化發(fā)展，集團所屬各企業(yè)逐步確立了在行業(yè)中的重要地位，企業(yè)資本也走向社會化，開始了跨產(chǎn)業(yè)控股型集團化經(jīng)營。這種縱橫向組織協(xié)同能力的增強，也推動了用人的進一步社會化，并開始構(gòu)筑支持集團戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源體系。

此階段中，傳化在引進和培養(yǎng)知識型、創(chuàng)新型人才方面做足了功夫。2001年，傳化建立了博士后流動站，并于第二年成功引進了第一位博士后，而后又推行了海外計劃，吸引了一些留學(xué)生扎根傳化，全面優(yōu)化了企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)，基本形成了各個企業(yè)對人力資源管理工作高度關(guān)注、重視的局面。

2007年，傳化各事業(yè)板塊高速發(fā)展，集團銷售收入突破了百億大關(guān)，但集團高層仍然理性地認(rèn)識到還有很多因素制約著傳化事業(yè)的新發(fā)展，其中最為關(guān)鍵的莫過于組織和隊伍的能力問題。由此，陳捷坦言人力資源部門面臨的壓力更大了，必須考慮如何升級人力資源管理體系，將過去“事業(yè)拉著隊伍走”轉(zhuǎn)變?yōu)椤瓣犖橥浦聵I(yè)走，跟事業(yè)一道走”，使員工以傳化文化為引領(lǐng)，深刻認(rèn)識傳化發(fā)展的歷史使命，養(yǎng)成在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作的習(xí)慣，不斷提升自己的專業(yè)知識和工作技能。

如今，傳化將人力資源部定位為“戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要支持部門、組織建設(shè)的推動部門，員工素質(zhì)提升的協(xié)調(diào)部門、人員配置的把關(guān)部門、激勵體系建設(shè)的牽頭部門，共性人事管理的服務(wù)部門”，需要為傳化事業(yè)的發(fā)展提供強有力的組織保障和人才保障。近兩年，傳化集團的人力資源部從原來的7個人擴張到15人，并形成了招聘、培訓(xùn)、評價、激勵和共性管理服務(wù)等五大管理職能，為整個集團管理水平的不斷提升和企業(yè)家境界的逐步升華提供了不容忽視的支撐。

事業(yè)以人為本

當(dāng)傳化進入跨產(chǎn)業(yè)控股型集團化經(jīng)營階段后，構(gòu)建強有力的人才團隊更加成為支撐其事業(yè)擴張的根本。此時傳化對人才的需求日益偏重知識型和創(chuàng)新型的三類不同層次的人才：其一，具有豐富工作經(jīng)歷和閱歷的社會專業(yè)人才，用以完成傳化農(nóng)業(yè)、物流等新領(lǐng)域的開拓工作；其二，大學(xué)生人才，用以形成傳化自有的人才儲備隊伍；

其三，基礎(chǔ)人員，用以滿足基于基本經(jīng)驗的生產(chǎn)的需要。無論對哪一個層次的人才，傳化都本著“人格、品德、智慧、意志”的素質(zhì)要求仔細(xì)甄選，并著力做好員工進入傳化初期的導(dǎo)人工作。

2003年以來，傳化開始推廣批量的大學(xué)生儲備計劃，每年都至少招聘上百名大學(xué)生人才。集中報到入職后，傳化首先將他們送到部隊參加為期2周的軍訓(xùn)。

“軍訓(xùn)主要是想幫助他們盡快完成從學(xué)生到職業(yè)人的轉(zhuǎn)型過程。我們始終認(rèn)為學(xué)校相對自由、浪漫，但企業(yè)卻是嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格的。通過正規(guī)化的軍事訓(xùn)練，可以幫助大學(xué)生盡快調(diào)整心態(tài)，培養(yǎng)創(chuàng)新開拓和吃苦耐勞的精神，百煉成鋼?！闭劶按髮W(xué)生軍訓(xùn)的初衷，陳捷這樣說。另外，同期參加軍訓(xùn)的新員工之間，也通過這段時間的接觸和生活，結(jié)成了“革命戰(zhàn)士”般的友情，即使后來分散在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)單元，也因這段共同的經(jīng)歷而會增強各單位的橫向聯(lián)系。

軍訓(xùn)后，大學(xué)生人才們還要參加一個星期的文化集訓(xùn)，之后集團將統(tǒng)一分配大家到基層鍛煉三個月。隨后，集團并不是任這些大學(xué)生們散落各單位就不再過問了，而是還會利用“主管指導(dǎo)人計劃”等，安排專人對他們進行一對一的跟蹤與輔導(dǎo)。一年后，集團會組織力量全方位評估這些新人的職業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力、工作業(yè)績等方面，并在定崗定薪等方面做出調(diào)整，甚至淘汰個別不理想的人。“學(xué)生人才在傳化工作滿兩年后，我們就會從中‘挑苗子，將一些優(yōu)秀人才挑選出來送入骨干學(xué)習(xí)班，表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀的將進入后續(xù)的干部選拔任用計劃，并進入相應(yīng)的人才培養(yǎng)梯隊?！?/p>

對于通過社會招聘進入傳化的專業(yè)人才和基礎(chǔ)人員，傳化推行的是“369入職計劃”，即在員工入職的30天、60天和90天時間內(nèi)，分別有專人對新員工進行多次溝通、輔導(dǎo)與評價，幫助其盡快了解、認(rèn)同并融入企業(yè)。

發(fā)展以人為先

傳化集團董事長徐冠巨曾經(jīng)說過“我們不希望以淘汰人的方式而是通過培養(yǎng)人的方式來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，這是傳化最基本的價值觀?！苯?jīng)過20余年的探索與實踐，傳化通過打造“發(fā)展以人為先”的發(fā)展平臺，把員工的成長和企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合，在企業(yè)與員工之間形成了一種相互促進、共贏共榮的格局。“強勢”的培訓(xùn)責(zé)任制

針對跨產(chǎn)業(yè)集團化經(jīng)營的新局面，傳化人力資源部近乎“強勢”地將培訓(xùn)責(zé)任從集團總部層層落實到下屬企業(yè)、各個崗位和員工個人。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾點：

第一，集團給各業(yè)務(wù)單元制定培訓(xùn)目標(biāo)，規(guī)定企業(yè)的最低人均培訓(xùn)時數(shù)、干部的年度培訓(xùn)輸出時數(shù)等“硬性指標(biāo)”，并將之納入績效目標(biāo)體系。

第二，實行“晉升、加薪一票否決制”。傳化一向注重“干部帶兵”、“干部對下屬負(fù)責(zé)”，如果部門負(fù)責(zé)人沒有完成上述培訓(xùn)硬指標(biāo)，無論業(yè)績多好，都不能得到晉升或加薪?！叭ツ晡覀兙蜑榇硕畼寷Q過幾個干部?！标惤菪χ嬖V記者。

第三，集團集中力量開展從新員工、骨干員工、管理者后備隊伍到高層管理者的全系列培訓(xùn)，以及跨部門的公用性培訓(xùn)項目；至于其余的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，具體的培訓(xùn)組織權(quán)則全部下放給各企業(yè)，集團主抓計劃、評價，并通過遍布各個部門的“培訓(xùn)聯(lián)絡(luò)員”做好相應(yīng)的協(xié)調(diào)工作，充分調(diào)動各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)自主性和積極性。

第四，提供公用平臺，開展多種形式的學(xué)習(xí)方式。2005年，傳化創(chuàng)造性地建立了“傳化學(xué)堂”工作學(xué)習(xí)模式，即每周確定一天為學(xué)習(xí)日，通過組織形式多樣的學(xué)習(xí)活動，提高員工素質(zhì)，適應(yīng)“學(xué)習(xí)型社會”的需要。2008年初，傳化網(wǎng)上企業(yè)大學(xué)正式開通，員工培訓(xùn)需求分析、審核以及相應(yīng)的運營管理都可以在內(nèi)部網(wǎng)上輕松進行。很快地，成都、蘇州等地的公司還有希望可以通過視頻系統(tǒng)與總部實現(xiàn)同步培訓(xùn)。

據(jù)了解，傳化2006年推出培訓(xùn)1415項，員工人均受訓(xùn)64小時，出國培訓(xùn)1200多人次，傳化股份還被授予“中國百佳學(xué)習(xí)先進型組織”。

三位一體的培訓(xùn)體系

采訪中，陳捷介紹說：“培養(yǎng)人必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略性任務(wù)長期抓下去，我們的目標(biāo)就是要培養(yǎng)忠誠于傳化事業(yè)、有較高專業(yè)水平的自己的隊伍?！睘榇?，傳化著力建立素質(zhì)評價、能力開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃“三位一體”的培訓(xùn)體系。

“三位一體”的培訓(xùn)體系本著“做什么學(xué)什么，缺什么補什么”的原則，主要由六個層次組成：新員工培訓(xùn)、公共性的素質(zhì)和技能培訓(xùn)、按照業(yè)務(wù)線開展的龐大而復(fù)雜的一系列專業(yè)化培訓(xùn)、后備人才的培養(yǎng)、中高級經(jīng)理的培養(yǎng)和決策領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)等。比如，一位新員工進入傳化后，將陸續(xù)接受啟航學(xué)院、上崗培訓(xùn)、任職資格培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展通道中的諸多訓(xùn)練等多項培訓(xùn)。

同時，為了讓那些和傳化一直同舟共濟的經(jīng)理人盡快適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，成為企業(yè)新一輪發(fā)展的支撐力量，傳化一直都在提升經(jīng)理人執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等培訓(xùn)項目中不惜成本。2008年，除了集團開展的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目，傳化還將推進一些“商學(xué)院計劃”和“海外計劃”，把一些有潛質(zhì)的中高級管理者送到國內(nèi)外的商學(xué)院深造。

2008年，傳化培訓(xùn)工作的重點轉(zhuǎn)向了營建相應(yīng)的工作環(huán)境和機制以保證培訓(xùn)效果，并開始考慮“向客戶延伸”，即將培訓(xùn)輸出、管理輸出、技能輸出作為對客戶服務(wù)的一種重要方式，以此提升傳化品牌并增加產(chǎn)品的附加價值。

優(yōu)化考核激勵體系

傳化深知，一個企業(yè)能夠發(fā)展并繼續(xù)更好地發(fā)展下去，一定得益于身處其中的每個員工的精心付出。對此，集團董事長徐冠巨動情地說：“企業(yè)與員工是利益共同體，更是命運共同體和事業(yè)共同體，我們是一條船上同舟共濟的伙伴?！睘榱烁玫匚捅Ａ羧瞬牛瑐骰恢背珜?dǎo)“只有小家融融，大家(企業(yè))才會和和”，正是在這種思想的引導(dǎo)下，傳化逐步優(yōu)化著員工的激勵體系。

績效主抓過程結(jié)果重在應(yīng)用

2002年以前，傳化雖然建立了績效評價體系，但效果不甚理想，后來推行了“績效目標(biāo)管理體系”，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)的思路，每年年初給集團和各企業(yè)設(shè)定績效評價目標(biāo)，然后再逐步推行到部門評價和員工評價。2004年，傳化在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃中提出，堅持“以財務(wù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向”，圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)抓關(guān)鍵績效目標(biāo)的計劃管理和過程控制，從此，傳化的績效管理向過程控制和結(jié)果應(yīng)用等縱深方向發(fā)展。

只有控制好過程，才能確保個人和組織順利達(dá)成績效目標(biāo)。就此傳化主要采取了三項措施：

其一，從設(shè)定績效目標(biāo)后的工作入手，落實明確關(guān)鍵控制點和相應(yīng)責(zé)任人?！翱冃Ч芾硎菑哪繕?biāo)開始的，績效目標(biāo)管理不單純是對結(jié)果的評價，目標(biāo)設(shè)立得好，分解到位，可評價、可測量，整個過程能管理起來，績效管理工作就做好了一大半?！标惤萁榻B說。

其二，在各個部門建立了“周例會”制度，要求管理者每周都要找下屬員工開會，了解員工的工作進展、遇到的困難、是否需要協(xié)調(diào)和支持等細(xì)節(jié)信息。“績效評價無非就是通過績效管理把工作做得更好，如果工作過程都

沒管理好，很難想象會有好的結(jié)果，因此我們通過周例會制度主抓工作過程?！?/p>

其三，建立項目負(fù)責(zé)制，定期溝通項目進展，并進一步將工作分解到周例會中及時反饋。采訪當(dāng)日，陳捷和集團人力資源部部長潘中華等人就在研究如何更好地推進“三位一體的激勵體系”項目。

如今，傳化的績效評估從制訂計劃，到審核、評估，甚至績效溝通都可以在集團自主研發(fā)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)上進行，人力資源部可以追蹤績效管理的全過程，并適時提供輔導(dǎo)或幫助。

至于績效評價結(jié)果的應(yīng)用，傳化注重從人力資源管理的整體性上加以考慮，即將績效結(jié)果全面應(yīng)用在培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、分配體系等各個方面。“過去我們在抓績效結(jié)果的應(yīng)用上難免有點‘溫情脈脈，2008年明確提出‘嚴(yán)格考核、適度掛鉤，從組織和員工協(xié)同發(fā)展的角度，使大家深化對績效管理的認(rèn)識。”陳捷解釋道。此舉全面拉近了員工的個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，通過目標(biāo)設(shè)定和實現(xiàn)過程的管理將員工與企業(yè)捆綁在一起。

健全七大激勵體系

2000年以前，傳化非常強調(diào)“人力成本”，招聘人才時甚至?xí)敖锝镉嬢^”；但隨著事業(yè)的發(fā)展，他們?nèi)找嬲J(rèn)識到，作為一個追求永續(xù)發(fā)展的企業(yè)，尤其在跨產(chǎn)業(yè)集團化經(jīng)營的過程中，必須更多地從人力資本的角度辯證地看待人力資源方面的投入產(chǎn)出關(guān)系，從人力資源放大、增值的角度看待其所帶來的收益。于是，傳化一方面緊緊圍繞勞動生產(chǎn)效率對整個組織進行大盤點、大分析，控制崗位設(shè)置和人員編制；另一方面也在企業(yè)飛速發(fā)展的同時，通過建立強調(diào)業(yè)績與能力的分配體系，讓員工與企業(yè)共享發(fā)展成果，這五六年來員工工資的年平均增長率高達(dá)15％左右。

為了將人力資本增值的理念切實落地，近年來傳化全方位地推進了以下七大激勵體系的建設(shè)：

第一是文化理念激勵。用文化理念來吸引人、激勵人和凝聚人是企業(yè)人力資源管理的核心問題。能夠以文化凝聚人心、以文化塑造隊伍，這就是企業(yè)最強大的生產(chǎn)力，是人力資源管理最高層面的工作。傳化非常重視員工價值觀、企業(yè)價值觀和社會主流價值觀的協(xié)調(diào)一致問題，經(jīng)常強調(diào)，與其說管理者在做管理，不如說是在做文化。傳化提出“建設(shè)陽光企業(yè)、打造陽光團隊、做陽光傳化人”，這既是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，也是在營造人才發(fā)揮作用的良好生態(tài)環(huán)境。這讓大家都能在這種環(huán)境中充滿激情地工作，充分感受到自己在一個陽光的團隊從事著陽光的事業(yè)。

第二是發(fā)展愿景激勵。只有事業(yè)有發(fā)展的空間和機會，個人才可能有可見的愿景。要讓員工充分感受到事業(yè)愿景，各級管理者就要做到愿景和目標(biāo)的層層傳遞，防止“信息貪污”，要讓每個員工都能立足于企業(yè)整體事業(yè)發(fā)展的角度去認(rèn)識所在崗位工作的意義，而不是僅僅站在自己的職點上無從感受個人的職業(yè)價值。

第三是成就作為激勵。傳化提倡讓每一位員工在工作上都能夠有一種成就感，包括打掃衛(wèi)生的，老總都會經(jīng)常表揚他們，而這種表揚對他們來講就是一種成就感。傳化各企業(yè)評榮譽，不是簡單地評一個籠統(tǒng)的“企業(yè)先進工作者”，而是按不同的崗位類別評出優(yōu)秀出納員、優(yōu)秀倉管員等，讓各職位系列都有成就與價值的標(biāo)桿，這大大激發(fā)了員工的事業(yè)榮譽感和工作成就感。

第四是工作氛圍激勵。如果員工要時時琢磨領(lǐng)導(dǎo)和同事的想法，說話處處小心，做事謹(jǐn)小慎微，這樣的工作氛圍則非常糟糕，工作會感到很累。所以，傳化一直以來十分強調(diào)建設(shè)陽光企業(yè)，培育健康組織，從上到下都要坦坦蕩蕩做人、踏踏實實做事，對事不對人。這樣的工作氛圍走出了關(guān)系誤區(qū)，擺脫了長官意志，員工工作更開心。這種工作氛圍，對員工來說其實也是一種無形的報酬。

第五是企業(yè)形象激勵。良好的企業(yè)形象也是全面報酬的重要組成部分，企業(yè)有品牌會讓員工覺得有地位、有面子，能滿足員工內(nèi)在的社會尊重需要。傳化在中國民營企業(yè)500強中目前排名第84位，擁有2家上市公司，4家國家級高新技術(shù)企業(yè)，1個國家級技術(shù)中心，2個國家級博士后科研工作站，在2007年中國品牌高峰會上，以62.79億元的品牌價值被世界品牌權(quán)威機構(gòu)認(rèn)定為“中國500最具價值品牌”排行榜第99位，進入了中國主流品牌行列。良好的企業(yè)形象對于吸納人才、留住人才，產(chǎn)生了十分重要的作用。

第六是分配待遇激勵。傳化強調(diào)事業(yè)第一、責(zé)任第一，利益自然在其中，就是要讓大家一心一意謀發(fā)展，分配問題自然有組織在為員工考慮?；趦?nèi)部公平性和外部競爭力的雙重考慮，傳化的待遇分配體系“三年一大動，每年一完善”，并從物質(zhì)與精神、現(xiàn)金與非現(xiàn)金、固定與變動、短期與長期、個人與團隊等多角度系統(tǒng)安排好員工激勵問題，充分體現(xiàn)激勵的動態(tài)性和有效性。

最后是福利保障激勵。福利保障制度殘缺往往是影響員工滿意度的主要原因。目前，一些民企激勵手段單一，一說到分配激勵就只想到現(xiàn)金，在福利保障上缺少制度設(shè)計，最后反倒得不償失。在傳化則不同，除了“五險”、“兩金”(住房公積金和企業(yè)年金)，還給員工安排好了宿舍、交通、運動場所、文化活動空間等，這既是在為員工的未來投資，也是在為企業(yè)持續(xù)發(fā)展投資。通過這些途徑，員工和企業(yè)就真正結(jié)成了利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體關(guān)系?！爸灰髽I(yè)關(guān)心好了員工，員工就會像愛家一樣愛自己的企業(yè)，共同建設(shè)美好家園?！标惤菡f道。

探索差異化的分配體系

隨著傳化跨產(chǎn)業(yè)集團化經(jīng)營的不斷發(fā)展，傳化提出“在共性平臺上進行個性化探索”。反映在激勵體系方面，即在上述七大共性的激勵政策之上，堅持差異化的分配策略，建立基于行業(yè)特點、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、市場競爭水平、崗位特征以及個人能力的動態(tài)調(diào)節(jié)的分配體系，適度體現(xiàn)行業(yè)間、企業(yè)間的差異。

“傳化最初只有計件制、傭金制和工時制等幾大分配機制，后來視需要逐漸剝離為幾十個。”陳捷介紹說。例如，當(dāng)集團發(fā)現(xiàn)從事后勤保障的服務(wù)性人員應(yīng)該采取更加簡單有效的管理時，便果斷地將后勤人員從舊有的分配機制中剝離出來。再以傳化近幾年涉及的物流行業(yè)為例，其客戶管理和傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)相比有很多不同，一個公路港物流平臺上同時有上千家客戶，對個性化服務(wù)的需求非常高。如果讓直接接觸客戶的水電維修工、停車場管理員等只拿固定工資，干多干少一個樣，就很難調(diào)動員工的積極性，合理滿足客戶的差異化需求。于是，傳化將這些員工的薪酬和工作量、客戶滿意度、工作關(guān)鍵點等直接掛鉤，探索出適應(yīng)物流行業(yè)特點的個性化分配體系。

慢慢地，研發(fā)人員、市場服務(wù)人員、銷售人員、質(zhì)檢人員、工程技術(shù)人員等都有了自己的分配體系，這些多樣化的分配機制也為傳化靈活機動地適應(yīng)市場需求和組織的良性發(fā)展發(fā)揮了積極作用。但當(dāng)分配體系眾多時，也不免帶來各體系平衡和協(xié)調(diào)的難題。于是，2008年，傳化提出，重新審視現(xiàn)有分配體系的結(jié)構(gòu)性問題，從職業(yè)發(fā)展、績效管理和薪酬分配等三大領(lǐng)域，建立“基于任職資格的三位一體的激勵體系”，進一步優(yōu)化員工的激勵

生態(tài)環(huán)境。這樣，通過相對成熟的分配激勵體系，傳化保留了大批愿與企業(yè)長期合作、共同發(fā)展的員工。

全面投資人才生態(tài)環(huán)境

人才生態(tài)環(huán)境的投資有時要比直接的人工成本投入大得多，而這一點多是民營企業(yè)比較忽視或回避的問題，但傳化卻認(rèn)為人才生態(tài)環(huán)境的建設(shè)應(yīng)該是全方位的。

早在2001年，傳化就提出：“企業(yè)不僅僅是賺錢的工具，更是推動社會進步的重要載體。”其社會責(zé)任強調(diào)“三個統(tǒng)一”：員工的價值觀同企業(yè)價值觀、企業(yè)的價值觀同社會主流價值觀相統(tǒng)一；個人目標(biāo)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)目標(biāo)同社會發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一；員工利益、企業(yè)利益與社會利益相統(tǒng)一。

扛起非公黨建的旗幟

傳化是浙江最早建立黨組織的私營企業(yè)之一，也是浙江第一個建立黨委的民營企業(yè)，在中國非公黨建工作方面，做出了一些開創(chuàng)性、探索性的工作，很多經(jīng)驗在浙江、全國都得到了推廣。

“這些年，我們的黨建一直都圍繞著企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展來開展工作。”陳捷介紹說，“這就首先要求黨群工作的負(fù)責(zé)人一定要在關(guān)心國內(nèi)外形勢和民生問題的基礎(chǔ)上，維護企業(yè)中職工群眾的正當(dāng)權(quán)益?！?/p>

其次，傳化的黨群組織還非常重視和關(guān)注職工的思想動態(tài)和冷暖。包括給過生日的員工送生日蛋糕，看望生病的員工，舉辦青年人的集體婚禮，走訪慰問困難職工及退休職工，等等。“我們還建立了上百萬的困難職工幫扶基金，讓那些需要幫助的人感受到組織的溫暖?！?/p>

最后，始終以經(jīng)濟建設(shè)和企業(yè)的核心工作為重點，注重將黨建工作結(jié)合到企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中。2008年，傳化黨群工作的重頭戲是職工的技能比武，從專業(yè)化和職業(yè)化兩個方面，配合人力資源部把提高職工的素養(yǎng)、建設(shè)學(xué)習(xí)型組織作為黨群組織建設(shè)的核心。

為此，傳化黨委決定將過去每年一次的職工運動會改變?yōu)橥毠ぜ寄鼙任浯筚惛裟杲惶媾e辦。本著“以比武促學(xué)習(xí)、以比武促提高、以比武促發(fā)展”的原則，在2008年項目設(shè)置上，力求貼近員工能力建設(shè)的需求，共分8大類45項，其中集團層面要開展的就達(dá)1 7項，時間從4月將一直持續(xù)到10月?！斑@種技能比武大賽不是出個題目考考試，現(xiàn)場比武就結(jié)束了的，而是事先要有學(xué)習(xí)、消化進而持續(xù)全年的過程。”通過此次技能比武在集團內(nèi)營造“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍，充分展示員工的技能水平，提高員工的業(yè)務(wù)操作水平，促進各企業(yè)員工之間的技能交流，持續(xù)加強隊伍專業(yè)化與職業(yè)化建設(shè)。

這樣，傳化充分利用黨組織特殊的影響力對員工心理和態(tài)度進行有效管理，從精神屬性上引導(dǎo)和管理整個組織，把員工的想法和一切積極因素凝聚、調(diào)動到事業(yè)發(fā)展上來。

廣泛深入的企業(yè)文化活動

傳化一向非常注重廣泛而深入的企業(yè)文化建設(shè)。為豐富員工的業(yè)余文化生活，他們以主題的形式開展了豐富多彩的企業(yè)文化活動。2006年，開展了以“20年不停息的腳步”為主題的系列活動；2007年，圍繞著“工作著就是美麗的”年度主題，開展了員工文化作品的征集、環(huán)境美化評比、職工運動會、“尋找身邊美麗的工作者”主題征文演講比賽等活動。

據(jù)陳捷介紹，傳化剛剛結(jié)束了“三好”評比活動，即在全集團范圍內(nèi)評比“好上司、好同事、好下屬”。為此，他們轟轟烈烈地在網(wǎng)上進行了答辯和評比，鼓勵大家共同探討什么樣的上司、同事、下屬才是傳化的模范和典型，3000多名職工的點擊率高達(dá)4萬多次。同時，還開展了主題論壇、辯論等活動，在深入而廣泛的職工大討論中，很多員工自主地反思和評判自我的言行，紛紛以“三好”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，極大地豐富了團隊建設(shè)的最佳實踐。