從企業(yè)戰(zhàn)略到績效管理

繆　華　邵　鳴

在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因為績效管理不善導(dǎo)致的作失誤增多、員工流失頻繁、內(nèi)部激勵不足等問題將成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙。怎么辦?

績效管理失靈，企業(yè)發(fā)展受阻

Y公司是一家位于南方某省會城市的汽車物流企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是提供國產(chǎn)和進口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。公司于1996年成立，經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流企業(yè)。但是隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，人員不斷增加，經(jīng)營管理方面的問題也越來越多，比如，員工素質(zhì)低導(dǎo)致工作中失誤較多，經(jīng)常出現(xiàn)貨品型號或數(shù)量錯誤；倉庫管理混亂，自己也不知道到底有多少貨；采購與入庫脫節(jié)，采購配件的入庫標(biāo)準(zhǔn)存在很大差別……大量的工作失誤和錯誤給公司造成了不小的損失，業(yè)務(wù)量越大，面臨的風(fēng)險就越大。但是公司的績效考核措施對于這些損失卻起不到什么作用。

目前，Y公司對員工的績效考核包括三個部分：一是每年底由各個部門經(jīng)理和總經(jīng)理組成一個評價小組，對公司基層員工進行打分評價，評價的指標(biāo)就是考勤、積極性、團結(jié)同事、責(zé)任心等幾個方面，標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，完全是主觀評價，評價結(jié)果好的部分員工可以獲得加薪；二是每年年底全體員工投票選出優(yōu)秀員工，給予獎勵；三是對于公司經(jīng)理層由董事長根據(jù)每年業(yè)績進行主觀評價，評價結(jié)果體現(xiàn)在保密發(fā)放的紅包上。

盡管多年的商場歷練讓董事長的商業(yè)感覺在同行業(yè)企業(yè)家中出類拔萃，但是面對公司目前這種紛亂如麻的管理現(xiàn)狀他也感覺精疲力竭。雖然在行業(yè)中該公司的規(guī)模已經(jīng)跨入前列，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能讓董事長滿足，他的理想是通過對汽車配件行業(yè)多系列產(chǎn)品的擴展、地域的擴張，以及縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的擴張，并不斷地降低成本和產(chǎn)品價格來擴大規(guī)模，進而取得競爭優(yōu)勢，將公司做強。可現(xiàn)在連目前這樣一個公司還管不好，企業(yè)又談何做大做強呢?

本案例中，Y公司面臨的實際管理問題很多，讓公司主要管理者抓不到頭緒。實際上在Y公司戰(zhàn)略已經(jīng)明確的情況下，構(gòu)建管理體系是當(dāng)務(wù)之急。而這其中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵，也是難度最大的就是人力資源管理體系中的績效管理體系。

因為該公司面臨的很多問題歸根到底是人的問題，為什么業(yè)務(wù)增長沒有達到預(yù)期的速度，且公司也不敢將增長速度放得過快，是因為員工工作中的失誤和錯誤導(dǎo)致的風(fēng)險太大，而這些失誤和錯誤又是因為合格的銷售人員流失很快，而留下的銷售人員有的也整天吵著要加工資等等。可見這一切其實都源于企業(yè)沒有一套完善的績效管理機制，目前的績效管理流于形式，基本上都是主觀評價，缺少客觀量化指標(biāo)，且考核周期過長，和實際工作脫節(jié)，起不到提升業(yè)績的目的，更不用說激勵員工發(fā)揮工作的主動性了。

解決問題須從公司戰(zhàn)略入手

面對以上情況，顯然，Y公司應(yīng)該盡快著手建立適合本企業(yè)的績效管理體系，但具體該如何操作呢?

現(xiàn)在人力資源業(yè)界有一種說法：不管公司的戰(zhàn)略如何，只要建立一套完美、標(biāo)準(zhǔn)的績效管理體系，就可以使公司得到健康發(fā)展。這種說法的危險就類似于醫(yī)生不管病人的實際病情和身體條件，一律采取同樣的治療方法。其實，不同的公司戰(zhàn)略會形成不同的人力資源管理環(huán)境，在不同的人力資源環(huán)境中又需要采取不同的績效管理策略。

首先，Y公司已有了自己的發(fā)展思路，可將其梳理為明確的企業(yè)戰(zhàn)略。進一步依據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略確立公司的人力資源戰(zhàn)略，進而確定為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的績效管理戰(zhàn)略。由案例可知，Y公司目前的戰(zhàn)略方向是通過在汽車配件行業(yè)多系列產(chǎn)品的擴展、地域的擴張，以及縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的擴張，不斷降低成本和產(chǎn)品價格來擴大規(guī)模，進而取得競爭優(yōu)勢。

在找到公司的戰(zhàn)略需要與人力資源現(xiàn)狀和將來要求之間的差距后，Y公司就可以建立自己的人力資源戰(zhàn)略，其中包括績效管理戰(zhàn)略。針對Y公司目前的管理現(xiàn)狀，其績效管理需要回答以下問題：

1.考核主體和客體如何選擇?是直接上級考核還是上級的上級也參與考核，或者360度考核?目前的Y公司各層級管理者基本管理經(jīng)驗和技能都比較薄弱，而董事長又比較強勢，因此比較適合采用多層級的考核方式，也就是說員工本人評價后，直接上級評價，隔級上級再評價，而隔級上級的評價是否客觀可以由董事長來監(jiān)督，這有助于減少直接上級因為怕得罪員工而當(dāng)老好人，不敢給員工較低評價的現(xiàn)象。

2.考核周期怎樣確定?不同層級的員工是執(zhí)行月度考核、季度考核還是年度考核?針對目前Y公司的情況，年度考核時間過長，對員工起不到反饋和激勵作用。由于公司業(yè)務(wù)量大，資金周轉(zhuǎn)快，對基層以月度考核為周期比較合理；但因高層的許多業(yè)績指標(biāo)是要通過較長時間才能衡量出來的，所以高層的考核周期要相對長些，比如季度、年度。

3.考核指標(biāo)如何設(shè)定?Y公司對不同層級的員工考核的內(nèi)容應(yīng)有所不同，比如對基層員工由于行業(yè)特點，都是作業(yè)型崗位，需要將客觀性指標(biāo)考核與行為指標(biāo)考核相結(jié)合，或者是客觀性指標(biāo)和態(tài)度類指標(biāo)結(jié)合的考核。這樣便于管理者平衡實際工作中出現(xiàn)的多做多錯的現(xiàn)象；對中層、高層及重要崗位，除了更多的考核客觀性指標(biāo)之外，還要加入對素質(zhì)和能力的考核。這也是解決公司沒有人才或者培養(yǎng)不出人才的問題，但對素質(zhì)和能力的考核周期要拉長，至少半年考核一次，因為素質(zhì)和能力在短時間內(nèi)是較難改變的。

4.績效評價結(jié)果如何利用?對Y公司來說，績效考核結(jié)果最重要的應(yīng)用是要與薪酬掛鉤。針對其各部門團隊作業(yè)這個較為明顯的特點，在計算薪酬時除了考慮個人考核結(jié)果，還應(yīng)適當(dāng)與團隊業(yè)績掛鉤。

5.績效考核管理部門的權(quán)限如何劃分?目前來看，Y公司需要專門的部門來對績效考核進行全面的監(jiān)督，同時明確各個直線經(jīng)理在考核中的職責(zé)和權(quán)限。

總之，績效管理策略就是企業(yè)依據(jù)本公司戰(zhàn)略在績效管理的主客體、考核內(nèi)容、考核周期、計算方式及與薪酬掛鉤的方式和績效管理權(quán)限等幾方面做出的選擇。

一圖、一庫、一卡、一單——建立績效指標(biāo)體系的四大工具

確立績效管理的戰(zhàn)略后，接著就要設(shè)定具體的績效指標(biāo)。通常來說績效指標(biāo)來自三個方面：公司戰(zhàn)略、崗位職責(zé)、臨時任務(wù)目標(biāo)等。平衡記分卡是目前用得比較普遍的一種績效管理工具，它可以很好地將公司戰(zhàn)略分解到具體各部門的業(yè)績指標(biāo)。但是具體到某個公司，因為行業(yè)特點不同，分解出的績效指標(biāo)也應(yīng)不同。汽車配件物流行業(yè)由于普遍存在賒銷現(xiàn)象，財務(wù)資金壓力較大，因此，銷售回款率和庫存積壓率等業(yè)績指標(biāo)對公司的意義特別重大。

對于績效指標(biāo)分解可以通過建立一圖、一庫、一卡、一單等工具來實現(xiàn)。

一庫：就是建立業(yè)績指標(biāo)庫。以崗位為單位，將該崗位常用績效指標(biāo)匯集成指標(biāo)庫，實際考核時，根據(jù)當(dāng)期的實際需要，從指標(biāo)庫之中挑選部分指標(biāo)進行考核，同時還要隨時將新出現(xiàn)的績效指標(biāo)加入指標(biāo)庫中。另外，還

要對指標(biāo)進行定期評價，評價哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指標(biāo)需要調(diào)整等等，以便使得指標(biāo)庫越來越完善，越來越實用。表1為采購部經(jīng)理的業(yè)績指標(biāo)庫示例。

一圖：是指建立指標(biāo)分解圖，用來明確分析指標(biāo)是如何從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個崗位指標(biāo)的。指標(biāo)圖不僅可以清楚地顯示上下級之間的指標(biāo)分解關(guān)系，而且可以解決上級不分解指標(biāo)而將指標(biāo)直接向下級平移的問題。下面以財務(wù)指標(biāo)為例進行說明。

一卡：是指“業(yè)績責(zé)任書”，也就是“業(yè)績合同”，是上下級簽署的業(yè)績文件。在考核期初的時候確定績效指標(biāo)，在考核期末的時候計算考核結(jié)果。下面以某員工的業(yè)績責(zé)任書為例加以說明。

一單：是指業(yè)績指標(biāo)跟蹤單。業(yè)績指標(biāo)明確之后，企業(yè)還將面臨具體執(zhí)行中指標(biāo)完成的監(jiān)督問題，這時可以使用“業(yè)績指標(biāo)跟蹤單”，以便在指標(biāo)完成不好時，由管理部門監(jiān)督指標(biāo)的完成。跟蹤單形式比較簡單，如表3所示。

在解決了指標(biāo)問題之后，企業(yè)還要關(guān)注績效管理制度方面的問題，也就是績效考核結(jié)果如何應(yīng)用的問題。有的企業(yè)采取考核結(jié)果和浮動工資直接掛鉤的方法，也有的企業(yè)采用“強制分布”排名后得出最后結(jié)果再和薪酬掛鉤的方法，還有的企業(yè)個人考核結(jié)果要和部門考核結(jié)果掛鉤。使用哪種方法需根據(jù)企業(yè)的實際情況而定。比如當(dāng)團隊合作非常重要的時候，對團隊和部門的考核比重就要加大。實際上在物流企業(yè)的績效管理中，還要重視對考核者的考核，即負(fù)責(zé)出具考核結(jié)果的上級是否公正客觀，是否按流程要求完成了考核過程，這可以由人力資源部門進行考核。

實際案例中，Y公司在建立了規(guī)范的績效管理體系和與之配套的薪酬管理體系后，效果顯著，配件庫存信息準(zhǔn)確率大幅提高，公司基層員工的工作錯誤率明顯下降，服務(wù)質(zhì)量提升帶來了客戶滿意度的增加，銷售業(yè)績不斷攀升。由于看到自己和團隊的業(yè)績不斷提升，員工的士氣也在績效管理中也不斷高漲，企業(yè)的人員流動率保持在合理的水平上，通過考核，企業(yè)也更清楚地識別出每個員工的發(fā)展方向和潛力，這使得后期的晉升和培訓(xùn)更加合理和科學(xué)。

關(guān)于Y公司建立績效指標(biāo)和流程的思路，對于其他企業(yè)來說也是可以借鑒的，但切忌照搬照抄，企業(yè)只有用心開發(fā)適合自己的績效管理和薪酬管理體系，才能做好績效管理和薪酬管理工作，最終達到提升公司業(yè)績，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的總目標(biāo)。