物流業(yè)：將“投資于人”進(jìn)行到底

鄧　婷　劉興陽

編者按

物流產(chǎn)業(yè)是促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展的“加速器”和“第三利潤源泉”，跨國化、規(guī)?；途W(wǎng)絡(luò)化等現(xiàn)象已經(jīng)成為全球物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要趨勢。一方面，伴隨經(jīng)濟全球化以及世界范圍內(nèi)服務(wù)經(jīng)濟的發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)正在中國迅速興起，成為拉動其他產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新生力量；另一方面，人才缺乏、人才流失嚴(yán)重和人力資源管理滯后等問題也困擾著中國物流行業(yè)的發(fā)展。物流業(yè)的HR該怎樣幫助企業(yè)抓住市場機遇，迅速做大做強?外資物流：起個大早，趕了晚集。

中國物流業(yè)發(fā)展三大現(xiàn)狀

張廷文：今天我們請到TNT的徐總是想了解并學(xué)習(xí)一下物流行業(yè)的人力資源管理。一說起物流企業(yè)，就讓我們想到UPS、TNT等跨國物流集團(tuán)，那么，它們在中國是怎樣的一個狀況呢?

徐水波：我認(rèn)為“起個大早，趕了晚集”就是外資企業(yè)在中國物流領(lǐng)域發(fā)展?fàn)顩r的一個形象概括。早在上世紀(jì)90年代初，國際物流四大巨頭(UPS、FEDEX、TNT、DHL)便已登陸中國市場，但由于中國的特殊國情，物流業(yè)一開始并沒有在中國市場迅速發(fā)展起來。首先，企業(yè)體制受到“合資”政策限制，因此所有的物流業(yè)國際品牌那時都須以合資的身份進(jìn)入中國，在發(fā)展中自然被約束了手腳；其次，物流業(yè)在市場競爭中也受到相關(guān)法律規(guī)范的約束，比如郵政法就對物流企業(yè)的業(yè)務(wù)對象和流程有所限制，許多業(yè)務(wù)外資企業(yè)都不能開展。

梁開廣：加入WTO以后，中國物流業(yè)的發(fā)展是否有了新的變化?

徐水波：對。入世后，除了DHL還保持合資之外，其他三家物流巨頭都實現(xiàn)了獨資經(jīng)營，發(fā)展相當(dāng)迅猛，像TNT今年甚至達(dá)到40％的增長率，遙遙領(lǐng)先于對手。當(dāng)然，這與世界物流業(yè)的整體發(fā)展還有很大差距，比如美國最強，擁有UPS和Fedex兩大物流品牌，日本則將物流作為經(jīng)濟發(fā)展的基本國策之一。中國作為世界經(jīng)濟增長的龍頭。物流業(yè)展示出極大的發(fā)展?jié)摿?，只是?nèi)外部的一些不平衡還在制約著它的發(fā)展，這包括國家物流教育體系的缺失、物流人才市場結(jié)構(gòu)失衡等問題。

混戰(zhàn)之中缺乏市場定位

張廷文：總體看來，物流是一個非常廣泛的領(lǐng)域，從運輸形式上就有陸運、海運、空運、管道運輸?shù)?，?dāng)然其中也會根據(jù)主要運輸?shù)漠a(chǎn)品類別進(jìn)行細(xì)分，比如有專門做汽車物流的，IT物流的等。那么國內(nèi)物流企業(yè)在自己的市場定位方面是怎么樣的?

徐水波：從國際上來看，物流領(lǐng)域的市場細(xì)分程度相當(dāng)高，實現(xiàn)了專業(yè)化、集約化，每家企業(yè)只做自己最善長的一部分，比如TNT主要做快遞(EXlaress)為主的高端服務(wù)市場，馬士基則主要集中在海運，每個領(lǐng)域都有幾個主要的玩家。但在國內(nèi)，物流企業(yè)發(fā)展迅速，細(xì)分不夠，很分散，許多中小物流企業(yè)什么都想做，但不夠規(guī)模，在專業(yè)化和集約化上都還比較弱。

梁開廣：換句話說，由于客戶是各行各業(yè)，要求也是千差萬別，因此雖然很多企業(yè)都穿著“物流”的外衣，但卻不是單一的行業(yè)，這和傳統(tǒng)的“鏢局”物流完全不同。

徐水波：是的。一個企業(yè)要想立足并發(fā)展得好，需要根據(jù)客戶以及貨物自身對物流的速度、可靠性等的要求來進(jìn)行準(zhǔn)確的市場細(xì)分定位，揚長避短，確定適合自己做的市場領(lǐng)域。例如國際快遞，就定位在高端的物流市場，最重要的就是需要“迅速、準(zhǔn)時、可靠”。

梁開廣：還有特殊的物流服務(wù)，比如藥品遞送，對溫度、時效性、振動幅度等要求都很高。

徐水波：是的，TNT在全球的全方位服務(wù)(SPS)是相當(dāng)出名的，當(dāng)一般企業(yè)都還像生產(chǎn)流水線一樣處理服務(wù)時，TNT就已經(jīng)相當(dāng)重視特殊服務(wù)了。一個經(jīng)典例子就是去年中國政府向西班牙遞送大熊貓禮物的運單，因為整個運輸過程中對大熊貓所處的環(huán)境、寢食等安排具有很高的要求，幾乎就沒人敢接，但最后還是由TNT出色地完成了這項重要的外交任務(wù)。

物流人才與人力資源管理雙重缺失

張廷文：具體落腳到物流企業(yè)的內(nèi)部管理上，又有哪些問題呢?

徐水波：簡單來說，作為服務(wù)性行業(yè)，所有的問題都與“人”密不可分。物流企業(yè)現(xiàn)在非常缺乏人才，特別是缺乏“復(fù)合型物流人才”，我稱其為“VH”型人才，即要有遠(yuǎn)見(Visionary)，又要腳踏實地(Hands－on)，要前瞻性地看到我們的業(yè)務(wù)對客戶整個供應(yīng)鏈的重要性，并實實在在地做好服務(wù)，這樣的人相當(dāng)難找。但許多圈外的HR往往誤以為物流人才的素質(zhì)較低，誤以為整個物流業(yè)也沒有什么技術(shù)含量，不需要什么人力資源管理技術(shù)，日常事務(wù)性管理就已足夠，但事實卻非如此。

一個簡單的例子就能說明這一點，物流企業(yè)運作的核心是遍布全球和全國的網(wǎng)絡(luò)，每天需要處理那么多的貨運量，不利用運籌學(xué)、信息技術(shù)等科學(xué)地對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化怎么可能做到高效服務(wù)?人們通常只關(guān)心運輸工具和線路的選擇，但實際上如何選擇物流的節(jié)點，怎樣更經(jīng)濟等問題，無論從效率還是成本上來說都很有講究。

例如，TNT在2007年收購了中國最大的物流企業(yè)華宇物流后，面對1200多個營業(yè)點，56個運營中心，如何有效地進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，建立幾個主要的集散中心，尋找合適的人才等問題都擺在了眼前。另外，在實際管理過程中，基層的普通員工，他們往往文化程度較低，如何讓他們能把復(fù)雜的東西簡單化，把簡單的事情重復(fù)地、認(rèn)真地做好，其實也是人力資源工作中很重要的內(nèi)容。沒有對人才科學(xué)合理的培養(yǎng)、調(diào)度和管理是做不到的。

梁開廣：如何才能使所有步驟都在監(jiān)控之中，我覺得運營背后的信息技術(shù)是至關(guān)重要的。

張廷文：這對物流企業(yè)人力資源從業(yè)者的素質(zhì)要求也提出了很大的挑戰(zhàn)，既要懂專業(yè)性較強的復(fù)雜業(yè)務(wù)，還得能了解各種不同層面員工的需求和特點，可以說HR也應(yīng)該是“復(fù)合型人才”。

徐水波：是啊，TNT收購華宇之后，對于如何選擇集散中心的地址這一網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作，HR就需要立刻有針對性地配備人員、設(shè)計集散中心與分公司的工作流程等，這都要求人力資源從業(yè)者既要具有戰(zhàn)略性思維，又要熟悉物流業(yè)務(wù)特點，具備扎實的人力資源管理技能。

梁開廣：快速的發(fā)展就意味著人才供應(yīng)脫節(jié)、人才能力脫節(jié)，如何找尋潛在人才，如何激勵現(xiàn)有人才，就需要HR學(xué)會物流人才的管理技巧。HR要參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，為企業(yè)提供人力資源規(guī)劃，讓所有的員工理解、執(zhí)行企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，并且還要跟蹤規(guī)劃落實后最終產(chǎn)生的效益如何，這所有的環(huán)節(jié)都是HR對企業(yè)人才的掌控過程。

用好企業(yè)文化

柔性管理，重在文化

張廷文：我們知道，作為物流業(yè)，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)廣是很關(guān)鍵的一個資源優(yōu)勢，而地域的分散性也會增加管理的

難度。除了地域分散性之外，這個行業(yè)還有哪些典型特點呢?

徐水波：物流行業(yè)還具有另外兩個典型特征，一是資產(chǎn)密集，二是勞動密集。如何才能有效管理，除了要有系統(tǒng)、基礎(chǔ)的硬性管理平臺，還需要依靠文化進(jìn)行柔性管理，此時人力資源管理在物流企業(yè)的重要性就凸顯了出來。

作為跨國公司收購中國本土企業(yè)，TNT收購華宇后，尤其在文化整合上一度非常緊張，最后還是依靠人力資源的軟性文化取得了并購的初步成功，到今年3月，實現(xiàn)了華宇歷史以來最高的收入和利潤水準(zhǔn)。

其實并購案例的成功率很低，一般不會超過20％。而收購兼并的成敗往往取決于人力資源管理的工作成效，做事先做人，絕不是光算好財務(wù)帳就可以的。不夸張地說，在華宇并購的第一年中，人力資源的工作占相對大的比重，成功地發(fā)揮了變革代理人(Change Agent)的作用，保證了收購的順利進(jìn)行，達(dá)到了預(yù)期的目的。

張延文：那我們具體是怎樣運作的呢?

徐水波：首先，TNT的價值核心是“人”。在尊重華宇過去的成功和華宇人的價值的基礎(chǔ)上，我們沒有因為自己是收購方和世界500強就強勢進(jìn)行體系流程等“硬件”的移植，而是首先致力于營造互相尊重和合作的信任文化。

其次，我們成功地把“客戶”概念引進(jìn)到華宇的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，通過各種途徑讓員工更好地理解什么是客戶。轉(zhuǎn)變“我只是個干活的，客戶離我遠(yuǎn)著呢”的想法，將客戶概念刻在每位員工的腦海里。

第三，努力提升專業(yè)化。明確具體崗位職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)流程，處理好各個環(huán)節(jié)的銜接工作。作為物流行業(yè)，存在大量的搬運工、倉管員、監(jiān)管員等基層勞動者，針對物流的具體流程，將每一個流程的服務(wù)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，并利用具體的考核辦法監(jiān)督服務(wù)流程的實施情況。如企業(yè)可以通過貨損率、投訴率等考核指標(biāo)來強化員工對物品的保護(hù)意識?？傊琀R要將培訓(xùn)教育作為管理一線員工的主要工作，通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、考核內(nèi)容及企業(yè)文化的培訓(xùn)宣傳和貫徹，盡量將工作失誤防范于未然，而不是只做事后懲處。

梁開廣：理論上講，管理當(dāng)然是做得越精確越好，但實際工作中的管理不光要講精確性，還要實現(xiàn)有效性。可以說，柔性管理文化的目的和結(jié)果都是實現(xiàn)組織管理的有效性。剛才徐總談到了“客戶”的概念，那你們是怎樣把這個“客戶至上”的文化理念傳達(dá)給員工呢?

徐水波：物流行業(yè)沒有暴利。作為服務(wù)行業(yè)，我們要始終秉持“從管理中要效益，從服務(wù)中要效益”經(jīng)營理念，這一理念強調(diào)的就是內(nèi)部管理科學(xué)化與客戶至上的文化。拿“客戶至上”理念的貫徹來說，TNT對員工會從講大、小道理兩方面著手。所謂小道理就是，沒有客戶和市場的認(rèn)可，我們的工作就沒有任何價值。所以，員工(尤其是一線經(jīng)營人員)要具有強烈的責(zé)任心，時刻把客戶放在心中，因為每個人都是公司服務(wù)客戶的窗口。因此工作不但要在細(xì)節(jié)上明確并規(guī)范化，還要對損害客戶的行為進(jìn)行嚴(yán)懲。而大道理則是，告訴員工(特別是文化程度較低的員工)他可以在這家優(yōu)秀的企業(yè)干到退休，也可以拿到很好的待遇，但這首先需要企業(yè)能經(jīng)營長久，而要做到這一點就必須為客戶提供好的服務(wù)，這樣企業(yè)發(fā)展的重任就落在了一線員工身上，這也會帶給員工更多工作的自豪感和責(zé)任意識，提升他們的自律性。

投資于人，尊重為先

張廷文：除了剛才提到的客戶至上等理念外，TNT還倡導(dǎo)哪些價值理念?又是怎樣將其落實到具體管理中的呢?

徐水波：TNT最重要的一個文化理念就是“投資于人(Inventor inPeople，簡稱Iip)”，Iip也是一個源于英國的國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，頒發(fā)給在員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)與發(fā)展上達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系的公司。TNT中國去年成功獲得了Iip的認(rèn)證，這在中國應(yīng)該還是第一家，TNT中國已經(jīng)為之奮斗了好幾年。

作為跨國公司，我們要實踐這個理念，最最根本的就是要尊重中國本土人才。所謂投資不僅是對人才在金錢、物質(zhì)上的投入，更重要的是致力于培養(yǎng)中國的本土人才，而且要不拘一格。

TNT并購華宇后，由于對“投資于人”理念的理解與華宇的實際情況沒有很好地結(jié)合起來，最初公司對該理念推廣時出現(xiàn)一些失誤，將在組織中普及英語作為“投資于人”的重要工作之一，但這卻讓原華宇的員工認(rèn)為外語不行在這里就沒有前途，給很多文憑不高的華宇員工帶來困惑和焦慮。后來我們也意識到并購首先要學(xué)會相互“尊重”，而尊重的很重要前提是你能說他們能聽得懂的話。所以我們舉了TNT全球的例子，在過去相當(dāng)長的時間里，TNT英國的業(yè)績是一直排名前列的，而他們的總經(jīng)理就是駕駛員出身。在華宇，有一個區(qū)域總經(jīng)理，初入公司時也只是一個廚師，他從給工人燒飯做起，再到做搬運、管倉庫等，是一步步發(fā)展起來的。而他們共同的成功之道就是，無論做什么工作，無論在哪個環(huán)節(jié)，自己都要用心去想怎樣做會更快一點，更好一點。所以，我們不需要一定都得是本科、碩士，甚至博士，但需要員工在工作中不光要出力，更要用心，要有悟性。

好企業(yè)應(yīng)該讓員工感受到公司重視他們的價值，感受到好公司會給他們一個好的未來。

張廷文：這一“尊重”文化是如何移植并發(fā)生影響的呢?

徐水波：最重要的轉(zhuǎn)機就是形成了相互理解的平臺，為良好的溝通提供了條件。在此文化下，并購雙方明了各自的價值，達(dá)成統(tǒng)一目標(biāo)，各自取長補短。其實并購華宇不可能通過簡單引進(jìn)TNT先進(jìn)的管理系統(tǒng)和制度就能實現(xiàn)的，人力資源部門和相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)做了大量的工作。我們相繼走訪了幾十家分公司，面談了幾百名各層級員工，通過大會講、小會談，公開宣私下講，報紙、雜志一起上等多種溝通傳播渠道的密切溝通，才贏得了華宇員工對TNT的真正認(rèn)同，為今年良好的發(fā)展勢頭打下了堅實的基礎(chǔ)。

“投資于人”的選育用留之道

選人看重三點

張廷文：前面我們談了物流行業(yè)存在的難題以及企業(yè)文化在管理中的重要性，那么下面我們從人才的選育用留等幾個方面，談?wù)勅绾伟选翱蛻糁辽?、投資于人”的文化理念貫穿到具體的人力資源管理工作中。

首先從人才的甄選來看，徐總以前也經(jīng)歷過許多其他的行業(yè)，您覺得物流行業(yè)對員工的素質(zhì)要求與其他行業(yè)有什么不同?

徐水波：由于物流行業(yè)工作內(nèi)容繁雜，而所有一切都建立在“服務(wù)”基礎(chǔ)之上，因此要求人才在具備多種工作能力的同時，更要具有服務(wù)意識。在2007年的校園招聘中，提出TNT中國“OPEN+VIP”的用人標(biāo)準(zhǔn)。對所有員工，我們要求他們具備“OPEN”的素質(zhì)，對經(jīng)理級人員，我們要求他們還要具備“VIP”的特質(zhì)。

“O”表示Ownership，就是你

自己是自己的主人，要珍惜工作機會，對自己的職業(yè)生涯主動負(fù)責(zé)，同時，要主動承擔(dān)服務(wù)客戶的責(zé)任。我們倡導(dǎo)，TNT的招聘不只是為企業(yè)招人，而是為企業(yè)培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人；我們?yōu)閱T工提供的不只是工作，還提供了一個機會，一個學(xué)控自己今后職業(yè)生涯發(fā)展的機會和主動權(quán)；每一個選擇TNT的人不僅是為企業(yè)工作，而且還是為自己工作，是幫自己成長。而現(xiàn)實生活中，我們看到更多的人認(rèn)為自己成不成才，是企業(yè)的責(zé)任，是經(jīng)理的責(zé)任，唯獨沒有自己的責(zé)任。“P”表示Passion，即要有服務(wù)和成長的熱情、激情；“E”表示Experienced，即要腳踏實地；而“N”表示No Excuse，服務(wù)提升沒有任何借口，只有不斷提升，持續(xù)改善。這也是TNT全球的要求。

同時，對主管經(jīng)理級人員，我們強調(diào)“VIP”?！癡”表示Visionary，就是前瞻性，要有系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略眼光。“I”表示Interpersonal Skill，無論是服務(wù)還是日常管理，人際技能十分關(guān)鍵；“P”表示Protessional，服務(wù)除了熱情，還要有專業(yè)性，經(jīng)理人員要有專業(yè)能力和專業(yè)化能力。

當(dāng)然，去年的大學(xué)招聘活動中，我們將目光從一流重點大學(xué)的學(xué)生轉(zhuǎn)向二流重點大學(xué)的優(yōu)等生上，這絕不是說TNT排斥優(yōu)秀的人，而是因為我們要把工作機會留給那些更加珍惜工作機會、更加符合我們行業(yè)特質(zhì)的人。這樣招來的人才即會踏實工作，又具有所需素質(zhì)。

梁開廣：我的理解是，這個行業(yè)的工作環(huán)境相對復(fù)雜，面對的人員層次也很多，只有那些勤動腦、肯吃苦、有責(zé)任心且積極主動的人才更適合在這里生存，更能夠在幫助企業(yè)提升業(yè)績的同時快速發(fā)展自己。

育人機會均等

張廷文：由于物流行業(yè)所需的人才對理論知識的依賴性不是很大，因此人才的準(zhǔn)入門檻也相對較低，所以對每一個物流企業(yè)來說，都肩負(fù)著持續(xù)培養(yǎng)員工的重任。

徐水波：中國在物流教育體系上很落后，全國開設(shè)物流專業(yè)的沒有多少家高校，所以，人才主要靠企業(yè)自己培養(yǎng)。同其他行業(yè)一樣，不同層級的員工需要不同的儲備方法。對我來說，人是人，人才是人才。工人中有人才，大學(xué)生中也有不是人才的人，重要的是必須符合工作崗位的需要。

張廷文：那么TNT是如何區(qū)分人和人才的呢?

徐水波：我們是通過在實際工作中的表現(xiàn)來確定。績效管理過程就是一個人才發(fā)掘過程，是人才，就應(yīng)該有較好的績效。我們通過種種手段去挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的人才，比如做“組織能力的評估”，根據(jù)員工的績效和潛力通過九方格績效分析方法來判斷企業(yè)中的“人”和“人才”，以及相對應(yīng)的培養(yǎng)方法。

梁開廣：由“又紅又專(業(yè)績+能力素質(zhì))”兩個緯度構(gòu)成的九方格幾乎是所有優(yōu)秀企業(yè)定義人才的方法。處在不同方格內(nèi)的人員，企業(yè)針對他們的培養(yǎng)和發(fā)展計劃也是不同的。

徐水波：對，比如對一線經(jīng)理、中級經(jīng)理和高級經(jīng)理的培訓(xùn)內(nèi)容也大不相同，但培訓(xùn)最核心的東西卻沒有變，即TNT中國大學(xué)的核心框架不變。TNT中國大學(xué)是TNT跟上海交大安泰管理學(xué)院合作成立的全國第一家企業(yè)辦的物流人才培養(yǎng)基地，我們專門有針對物流行業(yè)設(shè)計的培訓(xùn)內(nèi)容，不同的職能有不同的研究院，而且在全國都設(shè)有分校。

對于中高端人才，我們有管理實習(xí)生培養(yǎng)計劃。會通過派遣目標(biāo)員工到公司的不同分公司、不同部門掛職鍛煉，然后根據(jù)工作中表現(xiàn)出來的潛力將合適的員工再分派到在全世界TNT最好的國外公司鍛煉三個月到半年，回國后又安排他們到分公司做總經(jīng)理助理一段時間，經(jīng)過一年的培養(yǎng)，他們就能正式走上重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些人才就是TNT的高管的儲備力量。我們相信，人才是得要有素質(zhì)，但也要有很好的培養(yǎng)機制才能使他們很好地成才。

當(dāng)然，對人才的培育還包括內(nèi)部導(dǎo)師制等其他制度，并通過對管理層進(jìn)行相關(guān)指標(biāo)的績效管理來有效落實。

張廷文：對于物流企業(yè)來說，哪些是確保企業(yè)發(fā)展和維護(hù)客戶服務(wù)的關(guān)鍵部門?

徐水波：應(yīng)該說各個部門都是一個提供服務(wù)的群體，都很關(guān)鍵。營銷自然很重要，同時，一旦客戶營銷人員簽下單來，就意味著組織將面對一天幾萬甚至幾百萬票的物流業(yè)務(wù)，如此龐大的工作量只有通過技術(shù)、操作手段才能實現(xiàn)。所以，處于操作層面的運營和信息技術(shù)部門也是物流企業(yè)的重要部門。

張廷文：物流企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員等白領(lǐng)員工一般在企業(yè)中會占有多大比重?

徐水波：在國際物流業(yè)務(wù)部分，由于需要員工有英語基礎(chǔ)，且對業(yè)務(wù)的熟練程度要高，所以白領(lǐng)員工的比例能占到整體員工的一半；但對于國內(nèi)物流這一塊，業(yè)務(wù)水平和管理水平都還有限，因此白領(lǐng)僅占員工總數(shù)的20％左右。

梁開廣：由于整個物流行業(yè)的人員組成復(fù)雜，管理層級跨度大，因此必然要求差異化的人力資源管理策略。同時，對人力資源從業(yè)人員在“適應(yīng)能力”素質(zhì)上的要求也比較高。例如，要了解不同對象的關(guān)注點，要善于根據(jù)不同對象、不同場合靈活運用各種溝通方式和技巧，能夠包容不同的文化、不同的對象類型，與形形色色的人打好交道，等等。

徐水波：沒錯。從物流行業(yè)的實際情況來講是這樣，但從人力資源管理的角度來看，差異化的管理也是所有企業(yè)的共性所在。由于中國物流業(yè)人才缺乏，因此差異化管理還要表現(xiàn)在對不同層級人員的吸引力上。

張廷文：我有個問題，就是同一名員工在不同的崗位其績效結(jié)果是不同的。比如操作工和信息技術(shù)部門員工的績效考核結(jié)果如果相同，他們被培養(yǎng)的機會也會相同嗎?層級越高的職位獲得培養(yǎng)的機會是不是會越多?

徐水波：這是很好的問題，但事實上所有職位的培養(yǎng)機會都是均等的。剛才我也說過，員工的職業(yè)生涯完全是由他自己掌控的，而公司或其上級主管只是給他提供一個發(fā)展平臺和機會而已，我們要設(shè)計一個恰當(dāng)?shù)慕M織體系和機制，組織的魅力就是在于要讓平凡的人做不平凡的事。

當(dāng)然，為了保證在TNT每個人的機會均等，人力資源管理從培訓(xùn)、考核、到晉升的每個環(huán)節(jié)都受到第三方的審核和認(rèn)證，這也是“IiP”的要求。

授權(quán)更要授能

張廷文：除了培訓(xùn)，TNT對員工的培育還有哪些手段呢?

徐水波：強調(diào)客戶價值的物流服務(wù)需要給基層員工一定的發(fā)揮空間，這就需要恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)，而且對人才的培育最好的方法并不是書本講授，而是通過實踐在工作中不斷歷練。因此，恰當(dāng)授權(quán)也是對員工的一種培育方式；將必要的工作權(quán)限沉淀到一線員工手中。這不僅可以更好地為客戶服務(wù)，還可以激發(fā)出員工的工作積極性和自豪感。

張廷文：由于物流業(yè)人才素質(zhì)良莠不齊，如果對那些職業(yè)素質(zhì)較差的人放權(quán)是否會發(fā)生諸如攜款潛逃之類

的事呢?

徐水波：張總所說的問題肯定存在，畢竟物流業(yè)中的一線藍(lán)領(lǐng)工人大多教育程度較低，素質(zhì)良莠不齊，見到超出他工資數(shù)十倍的貨款難免心動。不過，職業(yè)素質(zhì)的成熟度，雖與學(xué)歷、素質(zhì)相關(guān)，但還是需要企業(yè)通過文化和培訓(xùn)不斷去引導(dǎo)教育，幫助員工提供職業(yè)素質(zhì)成熟度，讓他們了解他們所承擔(dān)的職責(zé)和任務(wù)，只有在這樣的前提下才能做到有效授權(quán)。

梁開廣：作為服務(wù)業(yè)的重要一員，快遞企業(yè)要做到客戶導(dǎo)向就需要對員工進(jìn)行高度授權(quán)。因為一線員工是面對客戶的，在客戶需要你當(dāng)場做出一個回應(yīng)時，如果沒有快速回應(yīng)，那么客戶的滿意度就很難保證。這就需要從組織架構(gòu)設(shè)置上給他授權(quán)，將服務(wù)主導(dǎo)權(quán)和決策權(quán)向一線傾斜；但授權(quán)的前提是能確保一線員工有能力使用好這個權(quán)力，那就要加強基礎(chǔ)管理流程和規(guī)范的建設(shè)，并做好業(yè)務(wù)規(guī)范的培訓(xùn)，讓一線員工明了什么是對、什么是錯。

張廷文：我覺得在下放權(quán)力，授之以操作方法的同時，可能還需要將授權(quán)與利益緊密掛鉤，通過良好的利益驅(qū)動機制促使員工更規(guī)范地使用所授予的權(quán)限。

徐水波：張總說的這點很重要。對于授權(quán)來說，與利益掛鉤就需要重視技術(shù)管理，把員工管理的基礎(chǔ)夯實，要科學(xué)。當(dāng)然還需要強化溝通，讓員工知道我們在中國的未來，我們在做什么，為什么要做這些，做這些對員工有什么期望，進(jìn)而讓員工主動進(jìn)行自我約束，著眼未來。

內(nèi)部跳槽不尷尬

張廷文：其實“投資于人”的理念在執(zhí)行中有時也會遇到一些尷尬，比如，當(dāng)一個員工想申請另外部門的工作職位時，是否要告知他的直接主管就較難把握。如果告知了主管，員工若能夠把握機會，獲得新職位當(dāng)然很好，但若申請沒有成功，那么員工在原來的職位上工作一定不會順心，因此向外跳槽的機會就很大；如果選擇不告知主管，那么組織就不能及時預(yù)見事情的發(fā)展，這對日后的工作也會帶來諸多問題。對此TNT是如何做得呢?

徐水波：我們也曾經(jīng)討論過這樣的問題，最后決定，“明人不作暗事”，員工一定要知會自己的主管，但主管卻沒有權(quán)力阻止員工的機會。這是因為雖然可以理解主管需要員工留下來工作的心情，但員工也有成長的需求，所有的人都必須尊重他的成長選擇。如果企業(yè)或老板不尊重人，不給員工發(fā)展的機會，這樣的企業(yè)管理就有問題，實際上往往也不能真正留住人才：如果給了機會，員工沒有抓住，就是員工自己的問題了，但這種機會的給予至少能讓員工感到被尊重。

梁開廣：在北美等市場比較成熟的國家，一般都對員工換崗有一定的限制，例如需要員工在現(xiàn)職工作滿一定的時間(6－18個月不等)。因為員工到一個新崗位，一般都有一個學(xué)習(xí)曲線，公司需要對員工進(jìn)行入職培訓(xùn)，而員工往往需要3－6個月之后才能對企業(yè)做出相應(yīng)的貢獻(xiàn)。如果允許員工隨時可以換崗，等于要求企業(yè)在員工身上不斷地投入，而沒有恰當(dāng)?shù)幕貓蟆５谥袊@樣的新興市場環(huán)境下，優(yōu)秀人才的外部機會比較多，如果企業(yè)像成熟市場的企業(yè)那樣限制員工內(nèi)部換崗的機會，最終往往會導(dǎo)致人才外流。所以，在中國市場環(huán)境下，越來越多的企業(yè)采取了像TNT那樣比較開明的做法。

張廷文：告知主管后，員工和主管的心態(tài)都會發(fā)生變化，如果新的崗位沒有錄用他，TNT如何讓員工在先前的工作崗位上工作還跟以前一樣順暢呢?

徐水波：其實“投資于人”是一種企業(yè)文化，它要求主管具有良好的溝通能力，主管與員工交流，讓員工了解企業(yè)鼓勵員工積極把握機會的行為，打消員工心中的疑慮，好好工作。因此，告知主管的目的，就是讓員工知道企業(yè)鼓勵員工應(yīng)抓住每一個職業(yè)發(fā)展的機會，本著“投資于人”的理念處事，更讓員工知道在企業(yè)中工作要能夠抓住機會獲得新職位當(dāng)然好，但如果不能，以后還有機會。

再說，由于中國物流行業(yè)的人才競爭激烈，如果企業(yè)不鼓勵員工應(yīng)聘自己內(nèi)部的職位，那么那些希望獲得發(fā)展的員工就會去抓外部的機會，這對企業(yè)來說損失更大。

所以，管理者必須有胸懷，人才在公司里就是好事。胸懷有多大，世界有多大!

張廷文：提到內(nèi)部跳槽的所謂尷尬，就不得不說說人才流失問題。剛開始我們也提到，這個行業(yè)人才競爭非常激烈，人才流動也很頻繁，對這個問題到底應(yīng)該怎樣看呢?

梁開廣：其實企業(yè)靠高薪的“金鎖鏈”是捆不住人才的，在人才匱乏的情況下，不乏有企業(yè)開出更高的價錢吸引人才：靠勞動合同“鐵鎖鏈”更是行不通，新勞動合同法的出臺在某種程度上意味著員工隨時都能炒老板的魷魚。所以，我認(rèn)為，企業(yè)只有把自己變成吸鐵石，練好內(nèi)功，才能吸引并留住那些具有遠(yuǎn)見的物流人才；同時還要構(gòu)建良好的人才培育環(huán)境，建立企業(yè)內(nèi)部的造血機制，從而不斷為企業(yè)的快速發(fā)展輸送所需的各類人才。

徐水波：一個員工在進(jìn)公司的時候他主要看收入，在公司做的時候他主要看老板。在決定要不要離開公司的時候主要是看機會。目前尤其在中國的物流行業(yè)中，物流管理和技術(shù)人才已經(jīng)成為人才市場獵奪的主要對象，因此對于員工來說，外部的機會實在是太多了。而作為企業(yè)來說，擁有一個職業(yè)發(fā)展的良好平臺，在企業(yè)內(nèi)部盡量為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會才是致勝的王牌。一句話，投資于人，是我們TNT自始至終堅持的法寶，也是我們對員工不變的承諾!