高管為何變成明星？

汪　偉

中國的創(chuàng)業(yè)者都在物色新一代人的掌門人，接他們的班，把企業(yè)持續(xù)經營下去。

唐駿高調離職引發(fā)的關注不亞于一個娛樂明星跳槽——實際上，從當年的吳士宏，到李開復，到唐駿，這些職業(yè)經理人中的明星人物的職業(yè)變遷，對社會的影響已經越來越不限于商業(yè)和經濟領域，而折射出更多的東西。上海交大安泰管理學院執(zhí)行院長徐飛認為，頂尖經理人的明星化預示著職業(yè)經理人的新時代正在到來。

高管明星化

《新民周刊》：唐駿當年從微軟入主盛大，擔負著推動盛大上市的任務。在中國，企業(yè)面臨轉型的時候——尤其是本地化企業(yè)需要上市或者家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)后進入穩(wěn)定成長期——總是希望從職業(yè)經理人那里獲得動力，職業(yè)經理人向他們的雇主提供了什么樣的價值？

徐飛：西方經過了200年的市場的洗禮，職業(yè)經理人這個階層已經發(fā)育起來了，成為企業(yè)長治久安的根本所在。中國的經濟發(fā)展同樣避不開這樣一個階段。中國的草根創(chuàng)業(yè)者完成了開創(chuàng)性的工作，他們以自己的熱情、勇氣和眼光發(fā)現(xiàn)了市場的縫隙，完成了原始積累。在大工業(yè)、生產階段——特別是知識經濟階段，職業(yè)經理人的加入，是對他們的能力他們的知識結構很好的補充?，F(xiàn)在市場越來越規(guī)范，法制越來越健全，競爭越來越慘烈，消費者越來越成熟，甚至下屬越來越優(yōu)秀，產品周期越來越短，對他們來說都是新的機遇。隨著時代發(fā)展，隨著企業(yè)不斷走向成熟穩(wěn)定，他們需要物色新一代人的掌門人，接他們的班，把企業(yè)持續(xù)經營下去。當下的中國市場正經歷著職業(yè)經理人階層崛起的階段。

《新民周刊》：如何看待頂級職業(yè)經理人的明星效應？

徐飛：盛大邀請?zhí)乞E加盟，正是需要他的明星效應。企業(yè)上市要做路演，和投行打交道，需要一個明星級的人物來帶領團隊。

企業(yè)家和頂級職業(yè)經理人的明星化，即使不說是必然的，也是階段性的產物。你看馮侖、看潘石屹的招牌式的微笑，看他們怎么發(fā)言保持曝光率、出書，和包裝明星的手法有異曲同工之效，甚至有過之而無不及。他們就是看到了這個時代的媒體的強大力量。他們善于利用媒體來展示自己，也展示他們所帶領的團隊打理的企業(yè)。

內拔還是空降？

《新民周刊》：很多企業(yè)在自己培養(yǎng)高級管理者與招募明星經理人之間猶豫不決，在這兩種選擇之間進行權衡的時候，企業(yè)家應該根據(jù)哪些因素作出自己的決定？

徐飛：這個問題沒有標準答案。過去沒有，現(xiàn)在沒有，將來也不會有。如何取舍完全要視個案而定。從人力資源的角度來講，提拔只有兩個渠道，一個是內部選拔，一個是空降。永遠不能說哪一種更好。內部選拔的人才往往對企業(yè)更忠誠，了解企業(yè)的愿景和使命，對企業(yè)業(yè)務流程更熟悉，這是內部人當掌門人的優(yōu)點所在。但是缺點也是不言而喻的。用一句俗話講，有時候就是“外來的和尚好念經”，因為沒有牽掛、沒有顧忌、沒有利益鏈，是局外人，人事上超脫。內部人往往會被內部同化，外人一眼看得出來的問題，內部人熟視無睹，習而不察。

一般說，維持既有格局的時候，多用內部人，要打開局面，外面的人有自己的優(yōu)勢。另外，在全球化時代，如果從外面選拔，可以在全球范圍內挑選人才，產生更優(yōu)秀的管理者的幾率也更大。

每個企業(yè)的情況不盡相同。歷史上ＧＥ的管理層幾乎沒有空降的，杰克?韋爾奇擔任了20年的ＣＥＯ，職業(yè)生涯后半期，他大部分時間都是在遴選和考察接班人，先是有22人候選，幾年后候選者變成3個人，最后選中了伊梅爾特。為什么韋爾奇從沒有考慮從外面引進繼任者？因為ＧＥ已經是全世界最優(yōu)秀的公司了，它的管理者已經是世界上最優(yōu)秀的管理者，所以和引進人才相比，它們更愿意內部提拔。

《新民周刊》：在招募職業(yè)經理人的問題上，國有企業(yè)常常受到內部干部任用體系的掣肘，而民營企業(yè)又往往出現(xiàn)難以與創(chuàng)業(yè)者合作的問題，中國的職業(yè)經理人面臨的問題與西方發(fā)達國家的同行有何不同？

徐飛：中國的職業(yè)經理人面臨的問題更加困難。西方畢竟是一個成熟的市場，游戲規(guī)則很成熟，在一個好的系統(tǒng)的工作里不是問題的事情，在中國都會變成問題，因為我們的流程和規(guī)范還沒有很好地建立起來，很多事情不是按照規(guī)則來定，而是潛規(guī)則使然。任用提拔不是績效導向，而是更多地取決于上司的偏好和人際關系。

爭議空降兵

《新民周刊》：唐駿在盛大任期4年，是職業(yè)經理人任職時間比較長的了，盛大和陳天橋與他相處也比較融洽。但是許多其他企業(yè)空降兵有一個問題就是短期任職的現(xiàn)象非常突出，原因何在？

徐飛：空降兵任職時間的長短，很大程度上取決于他與企業(yè)之間彼此的適應狀況；而適應和融合與否，又與前期的溝通密切相關。

如何遴選一個合適的職業(yè)經理人來管理企業(yè)是一門藝術。均瑤集團的現(xiàn)任ＣＥＯ黃輝以前在畢博大做得很好，有機會去其他跨國企業(yè)，相比之下，他去均瑤集團是有風險，有變數(shù)的。但是最后他為什么選擇了均瑤呢？王均豪兄弟告訴我，他們請黃輝去打高爾夫，把家底透給黃看，把要求和顧慮講在前頭，把權責利講清楚，聽黃輝的想法。這個案例具有典型性，它告訴我們一個樸素的道理：企業(yè)家和職業(yè)經理人，大家互相妥協(xié)、真誠溝通，企業(yè)發(fā)展才能減少可能的風險。

《新民周刊》：職業(yè)經理人帶著團隊跳槽——有時候是受聘于原雇主的競爭對手——的情況曾經屢有發(fā)生，對原雇主而言是非常痛苦的事情，這種情形為什么常有發(fā)生，是否正常，如何預防？

徐飛：這種情況在歐美成熟市場里很少發(fā)生，因為會讓圈內人懷疑你的職業(yè)操守，懷疑你是不是遵守游戲規(guī)則。我給你Ｎ，你來了，我的競爭對手給你Ｎ＋1，你就跑了，這就是沒有職業(yè)操守。

當然，根本仍然取決于供求關系，如果奇貨可居，難免有人漫天要價。要盡可能減少這種現(xiàn)象，就要盡力增加職業(yè)經理人的供應。這是幾方面共同的作用。首先是讓準職業(yè)經理人盡快成長起來。什么是準職業(yè)經理人，就是說以現(xiàn)在這把尺子來量，他們還不夠格，但是有潛力成長為大家公認的標準下的職業(yè)經理人?，F(xiàn)在的準職業(yè)經理人，素質不錯，經過打磨，指日可待。要給他們創(chuàng)造條件，提供平臺，縮短他們的成長時間。其次是推動商學院的發(fā)展。商學院是干什么的？商學院就是培養(yǎng)職業(yè)經理人的。當然，在市場供給不足的情況下，引進也很重要。如果說以前人家不屑于來中國任職的話，今天這個市場已有足夠的吸引力。

今天我們在中國的職業(yè)經理人市場上看到一些奇怪的現(xiàn)象，再過幾年，這些現(xiàn)象可能會消失。這是少年維特之煩惱，是一種成長的煩惱。

企業(yè)家與經理人的角色融合

《新民周刊》：職業(yè)經理人與企業(yè)家的角色有何不同？

徐飛：企業(yè)家就是擁有這家企業(yè)，是所有者，職業(yè)經理人只是管理它，經營它。在法律上，這兩者很容易界定。但是在實際生活里，這兩種角色有一種融合的趨勢。對職業(yè)經理人來說，最難聽的一句話就是“打工心態(tài)”：給你多少錢就干多少活，決不多干一分錢的活，沒有任何使命感。但是一個成熟的職業(yè)經理人，他必須具有這樣的使命感。而對企業(yè)家而言，他的一個寬容的心胸和用人之道很重要。

《新民周刊》：職業(yè)經理人在自己的任期里，需要為企業(yè)規(guī)劃更長時段的戰(zhàn)略，如果他的想法與企業(yè)擁有者的思路發(fā)生矛盾的時候，他應該冒著出局的風險堅持己見，還是放棄自己的立場、順從后者的意見？他有什么動力堅持下去呢？

徐飛：這首先是他的操守。他的職業(yè)決定他必須堅持正確的決定。當然，操守很重要，但也很脆弱，還需要制度安排。今天的市場上，職業(yè)經理人持有他服務的公司的股份非常常見。這樣讓他知道，他是在為自己的利益工作。市場就是通過這樣的制度安排，消除所有者和經營者的信息不對稱問題，防止管理者損害所有者利益。

能否堅持正確的決定也關系到一個職業(yè)經理人的聲譽，關系到他的市場評價。獵頭在盯著他，他未來的下家在盯著他，堅持正確的決定是他在圈子里繼續(xù)混下去的前提。