明確目的有助于公司基業(yè)長青

尼科·默克基安尼斯

目的，能讓員工發(fā)現(xiàn)他所從事工作的價值，并能使他們保持良好的士氣和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同樣可以指導(dǎo)員工的工作，引領(lǐng)他們?yōu)楣緞?chuàng)造競爭優(yōu)勢

在這個充滿變化的時代里，共同的目的能幫助員工找到落腳點，以及值得他們堅持的目標(biāo)。這樣，員工才能更從容地面對各種不穩(wěn)定因素。

在21世紀(jì)，目的所充當(dāng)?shù)慕巧愃朴?0世紀(jì)的工作忠誠感。過去，追求短期利益的執(zhí)行官們，一般都不愿接受改革帶來的風(fēng)險。然而，在這個處處革新的時代里，目的允許執(zhí)行官們?nèi)ッ斑@樣的風(fēng)險。

目的,是絕佳的宣傳辭令，這一點大概沒人會反對。但是，一個有效的目的還要包含許多辭令之外的東西。目的,要推動企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，促使管理者修改決策，更重要的是，它要能激勵員工，并為包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)的公司各個階層注入活力。

可口可樂的啟發(fā)

你讓任何地方的人說出他所知道的一種美國軟飲料，答案肯定是“可樂”，原因何在？

這樣的答案不是因為可樂的味道有多好，也不是因為可樂的廣告多有影響力，而是品牌的力量——這種力量來自“可口可樂”這個品牌所制定的目的。

二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂樹立了國際化的目的，當(dāng)時的首席執(zhí)行官羅伯特·伍德拉夫承諾讓戰(zhàn)場上的每名美國士兵都能喝上可樂。美國政府在海外建起了近百家可樂裝瓶工廠，戰(zhàn)時美國士兵飲用的軟飲料之中，可口可樂占了95%。二戰(zhàn)結(jié)束后，可口可樂得到美國政府的支持，具備了在全球發(fā)展的能力。

可口可樂極其成功地運用了這次機會。在偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村，人們竟將可樂等同于美國。喝可樂即品嘗自由，花上幾乎人人都能承受得起的價格買一瓶可樂，使人們瞬間就能體味到自由的感覺。

這樣，可口可樂的目的就成了：提供瓶裝的自由。

而這個目的絕對是強有力的。戰(zhàn)爭中的人們一直渴望自由，對政治之外的一些事物也同樣渴望：牛仔褲、搖滾樂、天主教堂，當(dāng)然還有可樂。隨著德國統(tǒng)一進程的推進，可口可樂將其飲料大量運往東歐。

每隔幾年，公司都必須重新審視其戰(zhàn)略，只有那些幸運的公司才能擁有永久的目的——至少二三十年內(nèi)不會改變。二十世紀(jì)八九十年代的可口可樂就屬于這種情況。全世界獲得自由的人越來越多，可樂就總會出現(xiàn)在慶祝的場合，它變成了一種大眾化的“香檳”。

直到2003年，美國進軍伊拉克才使可口可樂的神話告一段落。美國總統(tǒng)顧問宣稱，美國軍隊在伊拉克受到熱烈歡迎，人們甚至可以想象可口可樂的裝瓶工們將一箱箱運往巴士拉和巴格達(dá)的飲料裝船的忙碌場景。但接下來卻事與愿違：美國的國民領(lǐng)袖們對出兵所引發(fā)的暴亂始料未及，而且這一次美國的盟國對此也都坐視不理。美國國內(nèi)打響了大論戰(zhàn)，出兵解放伊拉克之舉被斥為帝國主義者、侵略者和殖民者的勾當(dāng)。

從那時起，美國便一直背著這個罵名。在世界各地，人們已經(jīng)把對美國的敵意遷怒到了它的標(biāo)志性產(chǎn)品上。如今的可樂代表了什么？這個全球性品牌現(xiàn)在被視為行軍給養(yǎng)——對霸權(quán)者的給養(yǎng)。喝可樂還是在品嘗自由嗎？現(xiàn)在許多人——即便是身處叛亂和恐怖主義壓迫之下，也拒絕喝美國汽水，就因為它不再帶給人們自由的滋味。在歐洲，其他一些公司也開始認(rèn)為可樂的市場份額將會受到這股反美風(fēng)潮的影響。

可口可樂能否找到新的營銷戰(zhàn)略來應(yīng)對人們觀念的轉(zhuǎn)變？我覺得很難。即便找到，也只是權(quán)宜之計——用以暫時應(yīng)付現(xiàn)行的政治、軍事態(tài)勢而已。僅僅通過采用新戰(zhàn)略，可口可樂不可能找到足夠有力、誘人的新主張，以徹底改變其負(fù)面形象。

全球性目的已經(jīng)被可口可樂推行了太長時間，現(xiàn)在該到轉(zhuǎn)變目的的時候了。

回想一下：在可口可樂躋身世界品牌之初，它的賣點之一是飲用安全。即使在水質(zhì)不好的地區(qū)，你也盡可放心地飲用可樂——這種飲料絕不會致病。

如今，在許多地區(qū)，飲水問題再度受到關(guān)注。這一次，不只是水質(zhì)污染，缺水現(xiàn)象也日益嚴(yán)重?？煽诳蓸芬龅氖窃诤Ｍ馐袌鲈膰鴥?nèi)策略——幫助消費者改變其飲用含糖高飲料的習(xí)慣，轉(zhuǎn)而向他們銷售低糖的“健康型”飲料，如果可能，也要順便幫助解決當(dāng)?shù)氐娜彼退|(zhì)污染問題。

簡言之，可口可樂需要轉(zhuǎn)向一個社會救濟型的目的：緩解世界各地飲用水緊張的問題。

如果你想讓可口可樂現(xiàn)在的首席執(zhí)行官明白這一點，就得向他論證目的的重要性，重復(fù)強調(diào)目的的優(yōu)勢：不是所有公司都有目的，只有能持續(xù)發(fā)展的公司才有！

目的，能讓員工發(fā)現(xiàn)他所從事工作的價值，并能使他們保持良好的士氣和充沛的活力。如果能有效地加以管理，目的同樣可以指導(dǎo)員工的工作，引領(lǐng)他們?yōu)楣緞?chuàng)造競爭優(yōu)勢。

樂于為顧客服務(wù)

山姆·沃爾頓將服務(wù)顧客變成了全體沃爾瑪員工的共同目的。通過觸動員工與人為善的本性，山姆讓員工找到了自己工作的價值。在他的教導(dǎo)下，沃爾瑪員工友善地對待顧客并樂于幫助他們，因此沃爾瑪擁有了忠實的顧客群，這一點自然也成了沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢。山姆能成功地做到這些，是因為他身上就體現(xiàn)了那些美好的品德，而且他在每一個轉(zhuǎn)折點都能將這些好品德傳達(dá)給每一個人。

捷藍(lán)航空公司也是這樣一個例子。在美國，捷藍(lán)是少數(shù)幾家能為乘客飛行旅途增添樂趣的航空公司之一，部分原因在于每位乘客面前都配有個人電視。寬大的皮制座椅和寬敞的放腳空間也是捷藍(lán)的優(yōu)勢，但使捷藍(lán)真正有別于其他航空公司的獨特之處在于：它的員工看上去非常熱愛自己的工作——他們真正樂于為顧客服務(wù)。

所以，當(dāng)飛行結(jié)束時，他們請你幫助清理機艙以便為再次起飛爭取時間的時候，你也會欣然同意。這種態(tài)度來自哪里？來自于捷藍(lán)的首席執(zhí)行官和創(chuàng)辦人戴維·尼勒曼。他本人就經(jīng)常不聲不響地登上飛機，系上乘務(wù)員的圍裙，向乘客們宣布：“嗨，大家好，我是戴維，捷藍(lán)的首席執(zhí)行官，今天晚上我將為大家服務(wù)，希望在著陸之前能有機會問候每一個人?！边@樣做的道理其實很簡單：首席執(zhí)行官要通過一種超越商業(yè)利益的理念來經(jīng)營公司，他需要將這種理念傳達(dá)給員工，使員工接受并相信這個理念，也遵照這樣的理念來工作。

這種確立目的并激發(fā)員工對目的渴望的管理模式，在很久以前就得到了認(rèn)同。1914年，亨利·福特被其公司股東們，以不履行信托責(zé)任為由告上了法庭。站在被告席上，他為自己有力地辯解說：如果企業(yè)不是為了目的，而是單純?yōu)榱斯蓶|牟利而經(jīng)營的話，那么企業(yè)最終會遭受損失。

就在2002年，理查德·埃爾斯沃思提出了他的論點：要想獲得長期的競爭優(yōu)勢，公司高層管理者的目的就必須在于服務(wù)顧客，而不是追求利潤最大化。所以，矛盾之處在于當(dāng)公司的執(zhí)行官并不太看重股東利益時，股東們反而獲益最多。

確立目標(biāo)的重要性

在《基業(yè)長青》這本具有廣泛影響力的書里，作者波拉斯和柯林斯認(rèn)為：和嚴(yán)格的管理對員工所產(chǎn)生的推動力相比，激勵的方式并不太重要。

我不贊成這種觀點，確立公司的目的就非常重要。誠然，公司能有效地為員工洗腦，也更容易對其灌輸思想。一些宗教組織似乎常采取這樣的手段，可能也有公司能相對掌控員工的態(tài)度。但在當(dāng)今，公司對單個員工的平均雇傭期只有4.5年，根本沒有足夠的時間把這種信徒式的效忠作為商業(yè)慣例。

成功的目的既能推動公司向前發(fā)展，又能幫助公司建立持久的競爭優(yōu)勢。在得力的領(lǐng)導(dǎo)者手中，目的變成了引擎，成為公司活力的源泉。一旦沒有了目的，你會馬上發(fā)現(xiàn)企業(yè)失去了活力。

目的的缺失通常發(fā)生在重大轉(zhuǎn)變時——比如戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變化、所有權(quán)變更或是公司進行重組之時。變更可能會造成種種危機，而為了解決這些危機，公司在一段時間內(nèi)還能保持運行，而一旦公 司擺脫了這種危急的處境，真正的危險才開始顯現(xiàn)。公司如果不能在這一階段重拾目的，就將陷入停滯不前的境地：以前的一切都不再起作用，先前的體制和獎勵已經(jīng)無法喚起員工的創(chuàng)造性和活力，人們不是墨守成規(guī)就是迷失方向，因為他們不知道該做些什么。

接下來公司被焦慮情緒所籠罩，員工士氣低落，產(chǎn)量下降。領(lǐng)導(dǎo)們都憂心忡忡地忙著安撫公司主顧，然而他們費盡心機重組公司后卻發(fā)現(xiàn)無法重振當(dāng)年的雄風(fēng)。再接下來就是領(lǐng)導(dǎo)層解體，最終，公司衰落或被低價兼并。正如一位客戶多年前對我說的那樣：“破產(chǎn)其實沒有那么痛苦，而我最怕的是目睹公司的衰落，因為衰落過程中的痛苦是延綿不絕的?！?/p>

人們對目的的興趣在增長，而且對目的的追求也并不只是一陣短暫的風(fēng)潮，或是單純對新千年道德危機的反映。商業(yè)的不確定性讓人們渴望能有所信仰，想尋求一些不受世風(fēng)影響的行為準(zhǔn)則，尤其當(dāng)這種不確定性表現(xiàn)為人員的頻繁解雇和管理層的不停變更時，人們更需要目的作支持。瑞典工業(yè)巨頭戈蘭·林達(dá)爾曾經(jīng)一語中的：“到最后，管理者們忠于的并不是某個老板或是某家公司，而是他們的信仰，還有帶給他們滿足感的一系列價值觀。”