星巴克：我們只關(guān)注咖啡和人

霍華德·畢哈

在所有實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的因素中，企業(yè)往往偏向于對(duì)決策的重視，而忽視“人”的作用，甚至通過不停地裁員來(lái)達(dá)到預(yù)期的利潤(rùn)目標(biāo)。然而，真正起決定作用的是“人”的因素，這才是企業(yè)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的唯一途徑

我常常問別人一個(gè)犀利的問題：“你為什么要來(lái)這里？”因?yàn)?，我知道，只有?dāng)人們把激情帶到工作中去，讓它與企業(yè)完美結(jié)合在一起的時(shí)候，成功才會(huì)水到渠成。

如果只是為了某個(gè)職位而選擇工作，那么除了職位，你不會(huì)獲得任何東西。而按照激情和抱負(fù)選擇工作，你獲得的回報(bào)將更有意義，也將發(fā)揮更大的影響力。

“人”是最根本因素

在拓展生意的時(shí)候，我們太過看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正應(yīng)該著力經(jīng)營(yíng)的事業(yè)。具體來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷、打造品牌、質(zhì)量管理、技術(shù)革新、銷售供應(yīng)、收購(gòu)及其他商業(yè)活動(dòng)常常吸引了我們的全部注意力，以至于忘了“人”的存在。

其實(shí)，正是有了他們的激情、干勁和決心，我們才能進(jìn)行這些商業(yè)活動(dòng)。人們不斷地計(jì)劃著、創(chuàng)造著，并為他們的每次努力盡心盡責(zé)。只有像我這樣的領(lǐng)導(dǎo)者知道自己為什么要來(lái)星巴克，我們的員工知道他們?yōu)槭裁匆獊?lái)星巴克時(shí)，才會(huì)有一種毅然的信念，才能做好各自分內(nèi)的事。

另一方面，當(dāng)我們的努力沒有獲得回報(bào)時(shí)（比如利潤(rùn)較低、精神萎靡、沒有順利完成計(jì)劃），問題常常會(huì)比想象的更嚴(yán)重，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候，我們常常會(huì)忘了那些遠(yuǎn)大的目標(biāo)，而它們對(duì)團(tuán)隊(duì)或企業(yè)而言，才更加重要。

但不幸的是，這個(gè)時(shí)候，很多企業(yè)往往會(huì)選擇裁員、降低成本，或是減少對(duì)員工的培訓(xùn)。這些舉措實(shí)際上是在緣木求魚，因?yàn)樗鼈兿魅趿似髽I(yè)的核心要素，正是這些要素才能保證我們獲得成功。的確，我們每天都要做很多決策，而生產(chǎn)率不斷增長(zhǎng)也確實(shí)是件好事。但是，決策并不能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想，相反，只有“人”才是唯一的途徑。

當(dāng)有些工作運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的時(shí)候，潛在的問題常常和“人”有關(guān)，而不只是和決策有關(guān)。具體來(lái)說(shuō)，正是在這時(shí)，員工常常會(huì)不清楚自己為什么要做這份工作，也不清楚正在為企業(yè)貢獻(xiàn)著什么；更糟糕的是，他們可能并不清楚，或是已經(jīng)忘了那些既定的目標(biāo)；當(dāng)然還有可能是，他們的努力被人忽視，甚至是被人掩蓋了。

人們很容易陷在自己的小天地里，甚至只會(huì)關(guān)心自己。其實(shí)，只有從點(diǎn)滴小事做起，我們才能解決難題，不斷進(jìn)步，這才是處理問題的正確方法。但有的時(shí)候，我們總想知道如何才能讓自己取得成功；我們常常會(huì)左顧右盼，看看別人在做些什么；總是很在意身邊的其他人，總想迎合他們的喜好，以為這些地方才有想要的答案。

稍不注意，我們就很容易盲目追求金錢、職位、權(quán)力，而看不到企業(yè)的整體思路；我們會(huì)花費(fèi)很多時(shí)間、金錢和努力來(lái)為自己打算，而不是照顧他人；我們也會(huì)陷在自己的小天地里，陷在個(gè)人利害關(guān)系、個(gè)人成就里不能自拔；我們會(huì)忘記自己為什么要到這個(gè)企業(yè)來(lái)，也會(huì)忘記自己應(yīng)該盡力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：滿足客人、股東、本地市場(chǎng)，乃至全球市場(chǎng)的更大需求。

眼里有“大我”

2001年，我有機(jī)會(huì)重新回到星巴克本部，臨時(shí)擔(dān)任星巴克北美地區(qū)總裁一職。此前的6年令人激動(dòng)而緊張，因?yàn)槲乙恢睋?dān)任星巴克國(guó)際部的首任總裁。1995年，星巴克在北美以外沒有一家分店，經(jīng)過6年的發(fā)展，它在全世界12個(gè)國(guó)家和地區(qū)大約有400家分店，覆蓋的城市包括東京、迪拜等等。

經(jīng)過多年的奔波忙碌，我已經(jīng)從日常業(yè)務(wù)中引退，開始放松和享受，因?yàn)槲以?jīng)答應(yīng)過妻子，要抽出時(shí)間休息。然而，當(dāng)星巴克召喚我時(shí)，我沒有一點(diǎn)猶豫。因?yàn)槲乙呀?jīng)準(zhǔn)備好隨時(shí)投入到另一個(gè)全新的挑戰(zhàn)中，而且，星巴克就是我的家，我永遠(yuǎn)都不會(huì)拒絕回家。

出乎意料的是，重回星巴克卻讓我有點(diǎn)失望。不是因?yàn)楣ぷ?，不是因?yàn)槲覜]有為回來(lái)做好準(zhǔn)備，而是因?yàn)槲业囊环N感覺，我總覺得哪里有點(diǎn)兒不對(duì)勁，覺得自己總是說(shuō)不上話。雖然我很好地完成了自己的工作，但這里已經(jīng)不是一個(gè)令人開心的地方了。

我知道，只要你愿意問，總會(huì)找到答案。于是，我開始和整個(gè)公司的人談話。我問他們喜歡什么不喜歡什么，而且我總是直截了當(dāng)?shù)貑柕溃骸叭绻阌锌梢詫?shí)現(xiàn)愿望的魔法棒，你準(zhǔn)備改變什么？”

談話反映出的總體情況是，員工們都感到自己被忽視了，他們其實(shí)都希望追求不斷變化的目標(biāo)。但實(shí)際上，當(dāng)時(shí)的星巴克已經(jīng)變得越來(lái)越以自我為導(dǎo)向了，它的銷售原則已經(jīng)不再是關(guān)心別人，而只是一心為自己的利潤(rùn)做打算了。同時(shí)，每個(gè)人都在談?wù)摗拔摇?，而不是“我們”，沒有人關(guān)心這兩個(gè)大問題：“我們是誰(shuí)？”“在星巴克，我們要干些什么？”

“以自我為導(dǎo)向”表現(xiàn)在公司績(jī)效、團(tuán)結(jié)程度和精神狀態(tài)中。大家除了關(guān)心“我”，還是關(guān)心“我”。結(jié)果，公司的財(cái)務(wù)狀況開始越來(lái)越困難。

為此，我對(duì)所有部門主管說(shuō)：“我們需要成為伙伴，成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)。忘了那些部門區(qū)分，要像一個(gè)團(tuán)隊(duì)那樣，為同一個(gè)目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，以便更好地協(xié)調(diào)自己，為客人服務(wù)。我需要你或者你的一名下屬加入我新創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)只講‘我們，不講‘我，團(tuán)隊(duì)里的人也不需要直接向我匯報(bào)?！?/p>

可能有人會(huì)認(rèn)為我的做法有點(diǎn)戲劇性，而且太情緒化了，但在新建團(tuán)隊(duì)的第一次小組會(huì)議上，我還是激昂陳詞：“為了我們共同的目標(biāo)，我們要同呼吸，共命運(yùn)?！蔽蚁Ｍㄟ^這個(gè)做法，讓大家凝聚成一個(gè)“大我”，永遠(yuǎn)都能記住我們的偉大夢(mèng)想，時(shí)刻都不忘記“我們?yōu)槭裁匆獊?lái)到這里”。

對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，最重要的就是咖啡和人。我也知道，無(wú)論發(fā)生什么事，星巴克員工都要時(shí)刻關(guān)注咖啡和人。所以，新組建的那個(gè)團(tuán)隊(duì)做的第一件事，就是每次開會(huì)時(shí)都從咖啡的口味開始，因?yàn)檫@能使我們一直關(guān)注自己的“藝術(shù)作品”。我們要做的第二件事就是關(guān)注我們的客人：我們會(huì)一起讀每一封客人的來(lái)信，不管這些信是令人愉快的，還是令人不悅的，甚至是招人反感的，我們都要認(rèn)真地讀。坦白地說(shuō)，讀這些信很費(fèi)事，雖然有時(shí)候很美妙，但更多的時(shí)候也會(huì)很痛苦。不過，這個(gè)做法卻使我們同“服務(wù)他人”的目標(biāo)變得更加一致起來(lái)。

只做正確的事

幸島（Koshima），位于日本宮山夸最南端的半間市境內(nèi)，面積32平方公頃，海岸線長(zhǎng)35公里，在日本的靈長(zhǎng)類學(xué)界，乃至國(guó)際靈長(zhǎng)類學(xué)界享有很高的知名度。幸島上有大量的猴子，20世紀(jì)50年代，研究人員在島上的沙地里為這些猴子留下了一些甘薯。一只聰明的小猴子發(fā)現(xiàn)它可以用清澈的泉水洗凈這些甘薯表面的沙子。于是，它就教它的兄弟姐妹們也如此照辦，很 快地，這些常和它在一起玩耍的猴子們也轉(zhuǎn)而去教其他猴子用這種方法來(lái)洗甘薯。

不可思議的事情發(fā)生了。有一天午夜時(shí)分，島上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的圖景就像是在迎接新紀(jì)元的到來(lái)。也許真的就像研究者所說(shuō)的那樣，一旦第一百只猴子學(xué)會(huì)了這種做法，就會(huì)傳到島上的每一只猴子那里，甚至其他島上的猴子那里。這不是一只猴子通過群發(fā)電子郵件告訴其他猴子“要用泉水洗甘薯”那般簡(jiǎn)單。它告訴我們，當(dāng)行之有效的方法在主要成員那里流傳開的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)里的所有人就都知道應(yīng)該如何去做了。

這個(gè)故事是肯·凱耶斯經(jīng)常講的，當(dāng)時(shí)正處于20世紀(jì)80年代冷戰(zhàn)和防止核擴(kuò)散的國(guó)際政治背景之下，他講這則故事自然有他的考慮。如果我們簡(jiǎn)單回顧一下之前關(guān)于團(tuán)隊(duì)行為的研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)，雖然單個(gè)成員行為的變化常常是微乎其微的，但“整體文化的變遷往往始于個(gè)體行為的變化”，這一結(jié)論在今天依然具有說(shuō)服力?！暗谝话僦缓镒印钡墓适绿嵝盐覀儯總€(gè)人都會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生影響，至于“誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)者”、“何時(shí)才能真正展現(xiàn)自己的本領(lǐng)”等問題的答案，也并不是確定的。

只有堅(jiān)持做正確的事，我們才能培養(yǎng)卓爾不群的領(lǐng)導(dǎo)才能。如果你不時(shí)時(shí)掛念著誰(shuí)將得到表?yè)P(yáng)，你就能干成很多事情。有時(shí)候，你剛對(duì)老板或者上司闡述你的想法，他們就會(huì)表示贊許：“好的，讓我們?cè)囋嚳础薄６行r(shí)候，可能你找的第一個(gè)人并不接受你的觀點(diǎn)，但你還應(yīng)繼續(xù)堅(jiān)持。幾乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因?yàn)橛腥藞?jiān)信這一做法是正確的，并且一直堅(jiān)持做下去。比如，我們推出了星冰樂，嘗試在店里播放、制作和銷售音樂，甚至開始在飲品中添加脫脂牛奶。我們堅(jiān)持這么做，也因此取得了成功。

星巴克的成員們會(huì)嘗試新事物，并分享自己的想法，尋求別人的支持，這最終會(huì)使他們的團(tuán)隊(duì)取得成功，使星巴克取得成功。雖然他們可能不會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)好點(diǎn)子而贏得特殊的贊揚(yáng)，但“我們”的成功會(huì)像磁鐵一樣一直吸引他們繼續(xù)努力。