２年推出全新車(chē)型平等信息化理念助大眾創(chuàng)紀(jì)錄

Ｓｈａｍｕｓ　ＭｃＧｉｌｌｉｃｕｄｄｙ

世界均承認(rèn)德國(guó)企業(yè)是最按規(guī)矩和流程辦事的企業(yè)，德國(guó)人一絲不茍的工作精神打造出了世界上質(zhì)量最好的產(chǎn)品。而信息化同樣在其中發(fā)揮著不可低估的作用。比如，在德國(guó)大眾汽車(chē)公司，嚴(yán)格遵照流程辦事的觀念。使其IT部門(mén)員工視其他各部門(mén)都是“沒(méi)有特權(quán)的部門(mén)”，這也讓他們的工作運(yùn)作沒(méi)有羈絆。

1999年，由于大眾汽車(chē)美國(guó)公司從外面聘請(qǐng)了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司與對(duì)方中斷了為期10年的合同，改而把IT項(xiàng)目包給大眾公司內(nèi)部的Gedas AG來(lái)負(fù)責(zé)。

阿倫·皮爾斯(Allen Piercy)是大眾汽車(chē)美國(guó)公司IT基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)治理部門(mén)的CTO兼總經(jīng)理，他回憶道：“當(dāng)時(shí)的想法是我們不需要IT治理，因?yàn)镚edas本來(lái)就是大眾公司的一部分?！?/p>

但以后。幾年間，不同部門(mén)臨時(shí)添加了新的、互不兼容的軟件，可這些應(yīng)用軟件必須通過(guò)內(nèi)部開(kāi)發(fā)的一套復(fù)雜的軟件接口進(jìn)行集成。久而久之，這些軟件接口削弱了系統(tǒng)的穩(wěn)定性。因而每到月末，計(jì)算汽車(chē)銷(xiāo)量這些日常任務(wù)就成了大規(guī)模的IT運(yùn)營(yíng)，不但時(shí)常出現(xiàn)延遲，還需要大筆費(fèi)用。更糟糕的是，IT給公司帶來(lái)了引人注目的重大錯(cuò)誤，譬如無(wú)法準(zhǔn)確地進(jìn)行預(yù)測(cè)、無(wú)法為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)出相應(yīng)車(chē)型。皮爾斯回憶道：“我們猛然發(fā)現(xiàn)自己面臨龐大無(wú)比的IT基礎(chǔ)設(shè)施?！?/p>

大眾汽車(chē)美國(guó)公司的官員知道，當(dāng)時(shí)明顯缺少的就是IT和業(yè)務(wù)之間的一致性，但局面遲遲沒(méi)有得到改觀，直到安德魯斯-赫斯特梅爾(Andreas Hestermeyer)在2004年被聘為CIO，情況才發(fā)生了變化。他的任務(wù)就是加快IT轉(zhuǎn)型。

赫斯特梅爾實(shí)施的第一步就是穩(wěn)固IT基礎(chǔ)設(shè)施。用皮爾斯的話來(lái)說(shuō)，這意味著“大大加強(qiáng)自行確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)IT運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施”。皮爾斯將IT管理隊(duì)伍的10個(gè)成員分別派到了針對(duì)應(yīng)用、數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)的4個(gè)領(lǐng)域。他說(shuō)：“現(xiàn)在IT隊(duì)伍中的每個(gè)成員都負(fù)責(zé)IT基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，他們負(fù)責(zé)確定標(biāo)準(zhǔn)，并確保與德國(guó)總部的標(biāo)準(zhǔn)相一致。他們還確保：在美國(guó)啟動(dòng)的所有新項(xiàng)目都以標(biāo)準(zhǔn)的方式加以實(shí)施?！?/p>

第二步是采用IT基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)(ITIL)。從2005年開(kāi)始，大眾汽車(chē)美國(guó)公司采用了ITIL的最佳實(shí)踐，以管理來(lái)自不同外部提供商的IT服務(wù)，包括Gedas(如今它不再歸大眾公司所有)。ITIL為獲得IT運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和價(jià)值概述了一套詳細(xì)的管理程序，這些程序不依賴供應(yīng)商，涵蓋IT基礎(chǔ)設(shè)施、開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)。

然后是詳細(xì)記錄公司的活動(dòng)，并把它們與執(zhí)行每項(xiàng)活動(dòng)所需的技術(shù)和信息對(duì)應(yīng)起來(lái)，這是一項(xiàng)困難的工作。

沒(méi)有特權(quán)部門(mén)

在大眾汽車(chē)美國(guó)公司，沒(méi)有純粹的IT項(xiàng)目或是傳統(tǒng)的IT人員。實(shí)際性的IT工作幾乎全部交給了外面的承包商去完成，留在公司內(nèi)部的是極其重要的戰(zhàn)略性任務(wù)：管理項(xiàng)目、與業(yè)務(wù)部門(mén)合作分析執(zhí)行項(xiàng)目所需的業(yè)務(wù)流程和信息，以及支持業(yè)務(wù)績(jī)效的評(píng)估。負(fù)責(zé)這些工作的是該公司極其精簡(jiǎn)的IT治理部門(mén)(只有33人)，負(fù)責(zé)人就是赫斯特梅爾。

IT指導(dǎo)委員會(huì)每個(gè)季度都會(huì)確定所有項(xiàng)目的重要性，委員會(huì)成員包括業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和IT等部門(mén)的代表。該小組采用了項(xiàng)目組合管理流程，這個(gè)流程考慮到了如下幾個(gè)方面：長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)目標(biāo)和效益、整個(gè)公司的IT架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)及成本，以及隨著業(yè)務(wù)環(huán)境變化可能會(huì)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。

公司里面沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)的項(xiàng)目是最要緊的。財(cái)務(wù)項(xiàng)目有可能因?yàn)樾碌谋Ｐ薹?wù)系統(tǒng)或者零部件訂購(gòu)軟件等項(xiàng)目而被擱置或者排在后面。IT治理隊(duì)伍的成員稱，這樣做使得各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人之間有著“良性的緊張狀態(tài)”。赫斯特梅爾說(shuō)：“我們每年都要與來(lái)自各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的代表一起進(jìn)行規(guī)劃活動(dòng)。我們要檢查上百個(gè)項(xiàng)目，然后確定各自的重要性。公司內(nèi)始終保持著良性的緊張狀態(tài)?！?/p>

業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊(duì)伍的負(fù)責(zé)人特羅伊·麥克林(Troy McLean)說(shuō)：“沒(méi)有人喜歡被告知，自己的項(xiàng)目因?yàn)榱硪粋€(gè)項(xiàng)目更重要而被拖延下來(lái)?！彼I(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)關(guān)系管理隊(duì)伍在IT和業(yè)務(wù)之間充當(dāng)聯(lián)系方。他說(shuō)：“沒(méi)有人喜歡被人治理，但大家都喜歡治理帶來(lái)的效益。”

計(jì)劃和項(xiàng)目管理部門(mén)的總經(jīng)理莉薩·達(dá)米婭(Lisa Dalmia)說(shuō)，這些效益包括能夠迅速進(jìn)行創(chuàng)新、應(yīng)對(duì)不斷變化的商業(yè)形勢(shì)。一個(gè)例子就是大眾公司宣布與戴姆勒·克萊斯勒公司合作，為北美市場(chǎng)開(kāi)發(fā)一款新的小型貨車(chē)，不到兩年后就開(kāi)始生產(chǎn)，該車(chē)型將基于下一代的克萊斯勒和道奇小型貨車(chē)，這在汽車(chē)行業(yè)可以說(shuō)是時(shí)間很短的。

麥克林說(shuō)，盡管?chē)?yán)格、有條理的項(xiàng)目規(guī)劃及重要性確定可能讓人覺(jué)得浪費(fèi)時(shí)間，卻使這家公司在新機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)可以迅速變換方法。他說(shuō)：“如果我們必須迅速采取行動(dòng)，那么對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行規(guī)劃及確定其重要性可以幫助我們盡快明確：采取行動(dòng)對(duì)我們其余的項(xiàng)目計(jì)劃會(huì)帶來(lái)怎樣的影響?！?/p>

一旦確定了項(xiàng)目，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就隨之成立，成員包括流程經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理以及技術(shù)設(shè)計(jì)師，“每個(gè)項(xiàng)目隊(duì)伍都有這四類(lèi)成員，他們單獨(dú)是完成不了任何項(xiàng)目的?！焙账固孛窢枏?qiáng)調(diào)。流程經(jīng)理與業(yè)務(wù)用戶密切合作，弄清楚他們究竟需要什么，然后逐步分析有關(guān)任務(wù)，并且建議使用哪種支持性技術(shù)。業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理在用戶和IT部門(mén)之間充當(dāng)聯(lián)系人。技術(shù)設(shè)計(jì)師確保該項(xiàng)目符合大眾公司在技術(shù)和流程方面的整體標(biāo)準(zhǔn)。而作為全面協(xié)調(diào)員，項(xiàng)目經(jīng)理確保項(xiàng)目按時(shí)完成。

赫斯特梅爾強(qiáng)調(diào)：“只有整個(gè)隊(duì)伍互相配合，這種組織才會(huì)起作用。譬如說(shuō)，業(yè)務(wù)關(guān)系經(jīng)理單獨(dú)完成不了任何項(xiàng)目，因?yàn)槿绻硞€(gè)流程沒(méi)有與其他流程銜接的接口，他是無(wú)法工作的，而這些接口需要符合我們的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

團(tuán)隊(duì)成員們說(shuō)，這時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)緊張狀態(tài)。不但每個(gè)代表都要針對(duì)自己的需求和其他三派代表的需求進(jìn)行權(quán)衡，還要在價(jià)值和影響方面對(duì)作為短期權(quán)宜之計(jì)的項(xiàng)目和符合長(zhǎng)期技術(shù)架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比。赫斯特梅爾說(shuō)，盡管這種項(xiàng)目流程時(shí)而會(huì)引發(fā)爭(zhēng)論，還是收到了成效?！叭ツ?，我們的項(xiàng)目預(yù)算有幾百萬(wàn)美元，但超支不到5％。”

這對(duì)普華永道IT效能業(yè)務(wù)部門(mén)的高級(jí)合伙人馬克·魯切恩(Mark Lutchen)來(lái)說(shuō)不無(wú)意義。魯切恩說(shuō)：“IT治理就是把業(yè)務(wù)和IT結(jié)合起來(lái)的粘合劑，建立一套規(guī)則的最終目的就是讓IT方面的開(kāi)支更有效、更合理?！?/p>

實(shí)現(xiàn)靈活的同步

大眾汽車(chē)美國(guó)公司進(jìn)行IT治理的關(guān)鍵就是確定技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)IT運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施。

從技術(shù)角度來(lái)看，最終目的就是讓大眾公司的所有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)都與遠(yuǎn)在德國(guó)的母公司保持同步，目的就是為了降低成本。

這種同步是一個(gè)目標(biāo)，但不是絕對(duì)的。皮爾斯說(shuō)：“我們是一家跨國(guó)公司，我們希望實(shí)現(xiàn)合理的同步?！睘榱诉_(dá)到這個(gè)目標(biāo)，整個(gè)大眾公司開(kāi)發(fā)了統(tǒng)一技術(shù)指數(shù)(UTI)。皮爾斯說(shuō)，UTI用來(lái)評(píng)估及盡量減少I(mǎi)T基礎(chǔ)設(shè)施的諸多不定因素，并且獲得盡可能標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)設(shè)施。

UTI考慮到了以下這幾方面：正在使用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、這些標(biāo)準(zhǔn)與德國(guó)總部所采用的標(biāo)準(zhǔn)的相符程度、公司標(biāo)準(zhǔn)每年會(huì)出現(xiàn)多少偏差、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中出現(xiàn)多少偏差。

皮爾斯說(shuō)：“我們?cè)O(shè)有一個(gè)技術(shù)治理委員會(huì)，從項(xiàng)目角度審查所有的東西。整個(gè)進(jìn)度有幾個(gè)項(xiàng)目審查點(diǎn)，可以確保我們符合標(biāo)準(zhǔn)，并確保沒(méi)有給自己的環(huán)境引入外來(lái)東西?！睂?duì)CIO最重要的是信息和流程赫斯特梅爾說(shuō)：“在我看來(lái)，對(duì)CIO最重要的是信息和流程?！狈?wù)器、存儲(chǔ)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)或者交換機(jī)這些并不是那么重要。

同樣重要的是大眾汽車(chē)美國(guó)公司在招聘新人時(shí)看重的技能，“流程才是進(jìn)入這家公司的敲門(mén)磚，而不是編程方面的知識(shí)?！逼査拐f(shuō)：“大眾汽車(chē)美國(guó)公司的IT專(zhuān)業(yè)人員不會(huì)去使用Unix服務(wù)器或者管理思科路由器的所有密碼，而是負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)技術(shù)路線圖?！丙溈肆滞瑯诱J(rèn)為：“我們尋求的人員既要有較廣泛的綜合經(jīng)驗(yàn)，還要有管理方面的經(jīng)驗(yàn)。最終，擁有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人越多越好。”

對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)的流程支持隊(duì)伍而言，負(fù)責(zé)人伊芙琳·摩德?tīng)査?Evelyn Modders)說(shuō)：“她尋找的人既要具備預(yù)見(jiàn)能力，能夠通過(guò)樹(shù)木看見(jiàn)森林(從微觀看到宏觀的能力)，又要能夠看到樹(shù)木在整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中起到怎樣的作用(即著眼于細(xì)節(jié)的能力)?！彼J(rèn)為，流程就是強(qiáng)調(diào)要從整體上看待事物，而且你需要關(guān)注客戶。

作為大眾汽車(chē)美國(guó)公司的流程支持隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)人，摩德?tīng)査沟穆氊?zé)就是首先知道各業(yè)務(wù)部門(mén)在執(zhí)行哪些活動(dòng)，然后確定支持這些活動(dòng)的最佳技術(shù)，之后是關(guān)鍵一步：開(kāi)發(fā)績(jī)效指標(biāo)，以此衡量她所領(lǐng)導(dǎo)的隊(duì)伍完成的工作。

要獲得正確的評(píng)估方法，關(guān)鍵在于建立與流程，而不是與技術(shù)有關(guān)的指標(biāo)。譬如說(shuō)，以支持采購(gòu)零部件或者其他材料的系統(tǒng)為例，其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是合同批準(zhǔn)所用的時(shí)間，而不是每小時(shí)的系統(tǒng)交易數(shù)量。

摩德?tīng)査菇忉專(zhuān)蛟谟凇笆窃u(píng)估指標(biāo)促使我們采取合適的行動(dòng)。如果我們發(fā)現(xiàn)沒(méi)有采取合適的行動(dòng)，隨后就得分析我們執(zhí)行的行動(dòng)是否有誤，或者分析我們?cè)u(píng)估的指標(biāo)是否有誤。這就要對(duì)整個(gè)流程運(yùn)用系統(tǒng)的思考方法?！?/p>