絕路往往是自己給逼上去的

大前研一

世上所有的事情，并不都是二者擇其一，而是有多種選擇的可能性。盡管企業(yè)經(jīng)營有時候就像一場生死戰(zhàn)，但在徹底失敗之前，依然有機會扭轉(zhuǎn)局面，怕就怕自己封堵了視線

在紐約北部風(fēng)景優(yōu)美的森林地帶，有一條橫貫東西的高速公路。行駛在這條被稱為“橫穿紐約的道路”上，時不時會看到被撞飛的鹿的尸體。在日本，也經(jīng)常發(fā)生這類事情。

我同學(xué)開的雪佛萊汽車，就曾因為撞到鹿而受到嚴重損壞。他告訴我，有一只鹿以不可阻擋之勢從森林里沖出來，在高速公路上突然停住腳步，似乎要辨認方向。當時，那只鹿發(fā)現(xiàn)了他的汽車正急速行駛而來，于是俯身朝著車頭的方向徑直沖過來，最終被汽車撞死。

其實，那只鹿只需短短幾秒鐘便可逃生，但面對突如其來的變故，這種動物徹底喪失了判斷能力，朝著錯誤的方向奔去，撲向了死神的懷抱。很多情況下，人和企業(yè)也是如此，會偏離目標，朝著相反的方向撲去。

冰箱啟示

暑假里，妻子和兒子回老家了，我利用周日到附近的超市購物。在推購物車之前，我覺得沒有任何問題，而一旦面對琳瑯滿目的食品，我就不知該買什么了，于是先買了果汁和4盒方便面。

還沒有想好做什么菜，當然不知道要買什么。午餐在公司吃，只準備早晚兩餐即可。早餐很簡單，雞蛋、面包和咸肉?？墒峭聿驮摐蕚湫┦裁茨?？想不出菜名，便無法購買材料。突然腦子里冒出一個念頭：做咖哩飯吧！我拼命扼制這個念頭，但手還是伸向了咖哩調(diào)料。

我意識到自己的做法不夠理智，但還是一邊自言自語，一邊把商品一件件扔進購物車里。買了洋蔥，還需要些大蔥，土豆和茄子可以同時做，檸檬和葡萄的維生素含量較高……

結(jié)賬時，我一共花掉了9820日元。我找理由安慰自己：總共吃7天，每天不過1400日元而已?？墒?，冰箱里根本放不下這么多東西。于是，我只好從最需要冷藏的食品開始，逐級放入冰箱。土豆和洋蔥可以放在外面，晚飯所需的材料也放在外面。

接下來似乎應(yīng)該很順利了，可是過了兩三天之后，冰箱里開始散發(fā)出一股怪味兒。用來做醬湯的豆腐開始變質(zhì)了，只好扔掉，成為9820日元的投資中無法回收的第一種食品。接下來，口蘑不能吃了，葡萄也蔫了。只好趕快把葡萄吃掉，但一個人能吃的東西畢竟有限。7天過得差不多了，冰箱里的東西卻未見減少。晚上經(jīng)常工作到很晚，只好在外面吃，早上也沒有時間做葷菜，不過吃一些價格低廉的面包、雞蛋之類的食品果腹。到星期天晚上，我在家里一共只做了3頓晚飯，與冰箱的競爭以失敗告終。

1周過去了，冰箱里的食品估計只消耗了3000日元左右，而其余的6820日元食品成為積壓品，為此我深感懊惱。必須迅速折舊處理，否則再過兩三天，這些食品肯定也會變質(zhì)。

這件事給了我深刻的教訓(xùn)：在不考慮市場規(guī)模（我的消化能力）的情況下制訂生產(chǎn)計劃，無論銷售的意志如何強烈，由于遠遠超出了市場的承受能力（每天大概700日元的材料費），也無法達到預(yù)期的目的。

“曲棍球棒曲線”

我的購買計劃之所以失敗，是因為缺乏一個大體的指導(dǎo)方針。姑且忘記向妻子全面投降的“屈辱”，對自己每天接觸到的各企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃進行一番冷靜思考，我的心情便不由得沉重起來。這些企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，無一例外地呈現(xiàn)出同樣的模式——“明天的業(yè)績一定會有所好轉(zhuǎn)”。在麥肯錫公司內(nèi)部，這種模式被稱為“曲棍球棒曲線”。

我們也許會認為這種發(fā)展趨勢本身無可非議，但這種規(guī)劃是強加于企業(yè)之上的，導(dǎo)致生產(chǎn)、庫存、人員等各方面的規(guī)劃均脫離實際，如果業(yè)績不見好轉(zhuǎn)，企業(yè)便會陷入無法收拾的局面。這種“曲棍球棒曲線”還會使最高管理者的決策發(fā)生重大偏差，在必須作出戰(zhàn)略決策時，依靠“明天就會好起來”這條曲線，觀望不前，只會讓業(yè)績低迷，無法使企業(yè)走出虧損的困境。

“曲棍球棒曲線”在成熟而僵化的市場中，如果不從根本上采取措施，企業(yè)的業(yè)績就很難在短時間內(nèi)迅速恢復(fù)。我深知，業(yè)績迅速恢復(fù)的現(xiàn)象在統(tǒng)計學(xué)上非常少見，只有通過具體地改進項目，才能提高公司業(yè)績。

那么，我們?yōu)槭裁纯偸钦J為未來比以往更加陽光燦爛呢？日本經(jīng)濟的發(fā)展使我們產(chǎn)生了一種一味向前的心理，也許慣性的作用大于理性，這是原因之一。另一個原因是勤奮的員工難以把計劃與努力的目標區(qū)別開來，他們擔(dān)心計劃中的目標一旦制定得過低，精神便會倦怠。因此盡管他們依靠理性判斷出這樣的目標難以實現(xiàn)，但熱情卻促使他們認為“明天會更好”。

我們可以樂觀地預(yù)測某一個產(chǎn)品系列的前景，卻難以預(yù)測出多元化公司的整體業(yè)績。對于某一種產(chǎn)品業(yè)績的預(yù)測呈現(xiàn)出“曲棍球棒曲線”，而對于另一種產(chǎn)品的預(yù)測卻非常悲觀，于是很難預(yù)測出整個公司的銷售與盈虧情況。這是因為公司整體的情況要綜合考慮這兩種產(chǎn)品的業(yè)績，因此既無法認為公司發(fā)展前景樂觀，也無法認為前景渺茫。如果認為公司發(fā)展前景樂觀，便可把握公司整體業(yè)績的上限，具有一定的意義；如果認為前景悲觀，則可設(shè)想最糟糕的情況，這也是作出判斷的一個重要依據(jù)。

然而，計劃良莠混淆，是無法制定出正確的戰(zhàn)略決策的。我認為，制定經(jīng)營戰(zhàn)略與制定戰(zhàn)爭中的戰(zhàn)略規(guī)劃完全一樣。如果來自前線的信息魚目混珠——有的地方打了敗仗，卻通報參謀部說“我們的軍隊非常善戰(zhàn)”；而有的陣地即將獲得勝利，卻懷有私心，希望得到更多的支援，于是向本部請求援助。在這種情況下，如何調(diào)配物資（在經(jīng)營中如何投資），如何派遣軍隊，完全無法作出決策。

作為公司整體的戰(zhàn)略，例如中期規(guī)劃，需要大幅度調(diào)整資源配置，在制定此類規(guī)劃之際，很多公司不考慮這種魚目混珠的問題，這一點很出乎我的意料。

因此，公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃之前，特別是與產(chǎn)品項目管理一樣，需要從不同角度對結(jié)果作出預(yù)測時，首先要做的工作，便是以同樣的標準重新衡量現(xiàn)有規(guī)劃中哪些部分難以實現(xiàn)，而哪些易于實現(xiàn)。

降低預(yù)期目標

我曾經(jīng)在賓夕法尼亞州的高速公路上開過200公里/小時的速度，那是一條很寬闊的公路，單向三車道，可看起來卻像單車道一般狹窄，路在前方合攏為一點，如幻覺一般。與此同時，視野也變得狹窄，潛意識中想讓自己的視野再開闊些，但就像被別人控制住了一樣，只能集中精神凝視正前方。在這種極端的狀態(tài)下，不僅是鹿，就連人也會朝著相反的方向運動。

眾所周知，經(jīng)營者在走投無路的情況下，也會出現(xiàn)同樣的行為。情況越惡劣，越無法開闊視野思考問題，于是便認為已經(jīng)沒有選擇的余地了。

對于那些一味追求成功的人而言，他們可能很難作出選擇，然而，如果把目標由“成功”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白叱隼Ь场?，在大多?shù)情況下，還是有多種選擇的可能性。審視日本最近陷入困境的企業(yè)，如安宅、永大、蝶理等，任何一家企業(yè)都有可能在發(fā)展的過程中改變方向。這些公司都是在某一階段放棄了選擇權(quán)（備選方案），視野越來越狹窄，自己走向絕境。

我在工作中針對不同公司的情況 采取了不同的對策：為那些發(fā)展勢頭強勁的企業(yè)描繪出美好的前景，并思考實現(xiàn)的途徑；對于那些瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，則假設(shè)最壞的情況，思考采取怎樣的對策才能避免企業(yè)陷入絕境。無論是哪一種情況，企業(yè)的經(jīng)營者都不太歡迎這種抽象的思考。即使他們心甘情愿地參與到這一過程之中，也不太擅長描述企業(yè)破產(chǎn)后的情景。他們很難從思想上真正認識到，說過“對不起”之后的情況遠比破產(chǎn)后被送上斷頭臺要好得多。簽訂講和條約，在某種程度上作出讓步，比起讓原子彈落在廣島，或是讓東京化作一片廢墟要好得多。他們的頭腦中尚未形成這種思維方式。

思考企業(yè)的戰(zhàn)略不可重蹈高速公路之鹿的覆轍。要想獲得這種能力，只有在日常生活中不斷訓(xùn)練自己的想象力和邏輯思考的能力。企劃人員和高層管理者平時注重人情面子，很難想象他們在企業(yè)的經(jīng)營面臨危機時能夠依靠戰(zhàn)略思考，使企業(yè)重返生機。他們至少應(yīng)該要求自己——同時思考戰(zhàn)略備選方案，并不斷訓(xùn)練自己這方面的能力。

日本管理者以日本精神為體，西方學(xué)識為用，但在關(guān)鍵時刻，如想真正發(fā)揮作用，訓(xùn)練有素的嚴謹生活態(tài)度必不可少。沒有現(xiàn)成的戰(zhàn)略方案，制定戰(zhàn)略方案只不過是把平時思考的內(nèi)容條理分明地記錄下來，體現(xiàn)的是一種生活態(tài)度。它依靠的不是某種方法，而是對事物的思考，既體現(xiàn)出管理者的思考過程，又體現(xiàn)出管理者的思想。只有理解了這一點，企劃人員才能真正起到參謀的作用。