“８０后”員工的自身特點(diǎn)及管理

蘇　華　肖坤梅

隨著“80后”一代人的成長(zhǎng)，企業(yè)里“80后”員工的人數(shù)越來越多。如何管理“80后”已經(jīng)成為一個(gè)全新而重要課題。本文分析了“80后”員工的工作特點(diǎn)，并提出了管理“80后”的有效對(duì)策。

一、“80后”員工的現(xiàn)狀

“80后”，就是1980年～1989年出生的人，美國(guó)也把這一代叫做Y一代。這個(gè)定義最早來自社會(huì)學(xué)家，他們習(xí)慣于把第二次世界大戰(zhàn)以后出生的人進(jìn)行分類，按每10年分成一個(gè)階段加以研究。

對(duì)于現(xiàn)在的管理者而言，如何管理“80后”已經(jīng)成為一個(gè)全新而重要課題。根據(jù)北京大學(xué)社會(huì)學(xué)系副教授、中國(guó)社會(huì)與發(fā)展研究中心研究員劉能的計(jì)算，1980年以后出生的約5.4億人中，約有2.4億生活在城市里。5年以后，最年輕的80后也已經(jīng)開始工作。最年長(zhǎng)的則已經(jīng)到了32歲，他們將成為大多數(shù)公司的主力員工。而且，任何時(shí)代都是屬于年輕人的，“80后”必然成為時(shí)代的新主流。然而，許多企業(yè)中的管理者，慢慢發(fā)現(xiàn)自己積累了多年的管理方式、方法。在“80后”身上，并不太起效果?！?0后”的管理課題、管理理論的缺失。實(shí)際工作中的沖擊與碰撞，讓“如何管理80后”成為各個(gè)企業(yè)管理者所必須面對(duì)的問題。

二、“80后”員工的工作行為特點(diǎn)

有人總結(jié)不同年代出生員工的特點(diǎn)。得出一個(gè)有趣的說法：60年代“頭抵頭”、70年代“背靠背”、80年代“臉貼臉”。意思是說上個(gè)世紀(jì)60年代出生的員工有責(zé)任心，有理想。埋頭苦干；70年代出生的員工有壓力，有焦慮，肩負(fù)重?fù)?dān)；而80年代出生的員工則完全以快樂為導(dǎo)向。講求個(gè)人實(shí)現(xiàn)，喜歡頻頻跳槽，熱衷旅游消費(fèi)。提起這“80后”一代的“新新人類”，有些管理者不禁要皺眉頭。想要有效地管理“80后”的員工。首先要了解他們的工作特點(diǎn)。

1既要工作也要快樂

“80后”是在(中國(guó))獨(dú)生子女政策下長(zhǎng)大的一代，父母照顧得很多。與60年代和70年代的人相比，他們沒有什么負(fù)擔(dān)，不用為生活擔(dān)憂，也沒有受到過什么挫折，所以他們對(duì)生活的希望是要快樂，要開心?！?0后”是新一代的年輕人，他們不介意努力工作。但同時(shí)追求開心；不怕工作有壓力。同時(shí)希望工作有靈活性。即工作需要的時(shí)候。他們可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他們希望有個(gè)人選擇，有自己的時(shí)間。

無論在農(nóng)村還是城市長(zhǎng)大，80后一代的自我意識(shí)已經(jīng)空前覺醒，他們不再只看重金錢。對(duì)于他們來講，生活幸福的權(quán)重已經(jīng)等于或大于工作。珠三角年輕的農(nóng)民工向長(zhǎng)三角轉(zhuǎn)移的例子，可以鮮明地證實(shí)這一點(diǎn)。

2003年起，珠三角招工難的情況逐步顯現(xiàn)，根據(jù)2006年4月底中山大學(xué)課題組發(fā)布的報(bào)告顯示，與長(zhǎng)三角農(nóng)民工相比。珠三角農(nóng)民工更容易失眠、身心疲憊、感到孤獨(dú)。北京數(shù)字100公司的調(diào)查顯示，農(nóng)民工心目中的財(cái)富依次是健康、親情和金錢，在其抽取的樣本中，80％左右是“80后”農(nóng)民工。相對(duì)先前的農(nóng)民工，“80后”的心目中，金錢的重要程度已經(jīng)退居第三位，他們渴望人性化的工作環(huán)境。而他們傾向于相信長(zhǎng)三角的老板們對(duì)員工更加體貼。

“工作是為了更好的生活?！边@是在城市“80后”中日趨明顯的思維傾向。全球雇主品牌咨詢公司Universum的調(diào)查顯示，2007年有50.6％的中國(guó)大學(xué)畢業(yè)生把“生活與事業(yè)平衡”作為職業(yè)目標(biāo)，比2006年增加了近10％。

但“80后”絕非貪圖享受的一代，在他們身上閃動(dòng)著較之以往代際人群更為強(qiáng)烈的成功欲望。他們不介意努力工作，但同時(shí)追求開心；不怕工作有壓力，同時(shí)希望工作有靈活性。即工作需要的時(shí)候，他們可以不介意加班、全力工作，但工作完了之后，他們希望有個(gè)人選擇。有自己的時(shí)間。

2追求自我坦誠(chéng)相待

對(duì)于“80后”生活與事業(yè)平衡這一議題。復(fù)旦大學(xué)教授程士安在其著作《未成年消費(fèi)群》(2005)中指出。與50后、60后和70后的人相比，“80后”一代有很大的不同。在社會(huì)上，有很多人對(duì)“80后”一代有各種擔(dān)憂，擔(dān)心這一代獨(dú)生子女以個(gè)人為主，不關(guān)心社會(huì)，不關(guān)心家庭?！?0后”一代可能會(huì)“過于自我”，過于注重個(gè)人需求。在工作上，只顧自己，不顧企業(yè)和社會(huì)的需求。如果是這樣的話，就會(huì)在個(gè)人需求和社會(huì)需求上造成脫節(jié)。但根據(jù)程士安教授的研究，事情并不這么簡(jiǎn)單。這一點(diǎn)可以從他們對(duì)工作、對(duì)家人和對(duì)待朋友的態(tài)度加以說明。

有一個(gè)很優(yōu)秀的“80后”學(xué)生，大學(xué)本科畢業(yè)，去了一家知名國(guó)際大企業(yè)，年薪10萬(人民幣)。但他覺得這份工作不合適，就換了一份年薪7萬的工作。對(duì)他們這一代人來說。非常注重企業(yè)文化，注重企業(yè)能為他們提供什么樣的機(jī)遇，工資只是工作的一個(gè)因素之一。為了追求自己的職業(yè)發(fā)展，他們可以不在乎月薪6000與4000的差別，不在乎年薪10萬與7萬元之間這3萬元的差別。

談到與家人的關(guān)系，從表面上看，“80后”一代跟父母在一起的時(shí)間好像不會(huì)很多。比如，下班后，他們不會(huì)馬上回家，不陪父母吃晚飯。而是去找朋友吃飯，到了晚上9、10點(diǎn)才回家。其實(shí)這只是表面現(xiàn)象，是表達(dá)方式上的不同，區(qū)別在于一代人有一代人的價(jià)值。比如，“80后”一代除了在情人節(jié)會(huì)給男朋友或女朋友送情人卡，在母親節(jié)和父親節(jié)的時(shí)候，也會(huì)給爸爸媽媽送禮。

至于朋友在生活中的重要性，“80后”一代非常重視友情。從一方面來說，這與他們的生存狀態(tài)有關(guān)。比如，他們都是獨(dú)生子女，沒有兄弟姐妹，會(huì)有一種孤獨(dú)感，所以看重友情。但從另一方面來說，注重知心朋友是一種很好的品質(zhì)。“80后”一代對(duì)“閨中密友”可以無話不說，連戀愛上非常隱私的話都可以交心。對(duì)朋友，“80后”的人可以坦誠(chéng)相待。

3充滿激情富于創(chuàng)新

“80后”工作很有激情，為完成好一項(xiàng)工作，能夠加班加點(diǎn)，甚至還會(huì)動(dòng)員自己的社會(huì)力量。比如說，在工作過程中，許多“80后”都能夠積極請(qǐng)纓并沖鋒陷陣，遇到問題沒等領(lǐng)導(dǎo)們發(fā)話，就主動(dòng)向自己昔日同學(xué)和朋友尋求解決之道，讓管理者們感到滿意。但可惜的是，這種激情來得快，去得更快，有時(shí)迅速得讓管理者們都摸不到頭腦。

“80后”在青少年成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期就接觸了互聯(lián)網(wǎng)，這使得他們對(duì)自由、平等等觀念更為認(rèn)同。在他們眼里，對(duì)于權(quán)威幾乎沒有什么感念，對(duì)某些人來講甚至是負(fù)面概念。借助傳媒的力量(尤其是互聯(lián)網(wǎng))，社會(huì)文化從單一化向多元化發(fā)展，“80后”比他們之前各個(gè)代際的人更為“見多識(shí)廣”，對(duì)于社會(huì)上發(fā)生的紛繁復(fù)雜的各種事情，他們不再用傳統(tǒng)的道德標(biāo)準(zhǔn)去簡(jiǎn)單評(píng)判是非，具備了更強(qiáng)的理解和寬容的能力。與此同時(shí)，“80后”的創(chuàng)新意識(shí)更強(qiáng)，能源源不斷地出現(xiàn)新想法，這要得益于“80后”的眼界與開放式思維。

“80后”見多識(shí)廣，工作能力很強(qiáng)，有開拓意識(shí)，“初生牛犢不怕虎”的特點(diǎn)很明

顯。比如，從事IT行業(yè)中的最新鮮的游戲、動(dòng)漫行業(yè)，都是“80后”，因?yàn)檫@是個(gè)最時(shí)尚、最有活力的行業(yè)，沒有創(chuàng)新就太落伍了。在各種場(chǎng)合上，“80后”都能夠坦然相對(duì)，落落大方。不過，有時(shí)候“80后”的開拓意識(shí)也容易過頭。什么東西都敢鼓搗一下?？上А?0后”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)稍差一些。通常情況下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將一項(xiàng)工作交給三四個(gè)“80后”共同完成時(shí)。這項(xiàng)工作肯定會(huì)一拖再拖。但如果將其具體地交給某一個(gè)時(shí)，這個(gè)“80后”肯定會(huì)克服一切困難完成任務(wù)。因此讓管理者們苦惱的是，許多工作的配合性都非常強(qiáng)，因此這樣的個(gè)人英雄主義有時(shí)反而會(huì)使工作的協(xié)調(diào)難度大為增加。

4跳槽頻繁缺乏忠誠(chéng)

大度咨詢公司2007年發(fā)布了一份專門針對(duì)“80后”的工作狀況調(diào)查。調(diào)查結(jié)果顯示，“80后”上班族極不安分，僅有25％對(duì)現(xiàn)有工作很滿意。而剩下的75％中。47.1％的受訪者表示有機(jī)會(huì)就找更好的。是一種典型的騎馬找馬的心態(tài)。更有13.5％感覺決定一切，表示不開心是換工作的標(biāo)桿。還有14.4％表示按兵不動(dòng)、伺機(jī)而行。這個(gè)數(shù)據(jù)給所有企業(yè)管理者敲了一記警鐘。給企業(yè)培養(yǎng)長(zhǎng)期人才帶來了巨大的障礙，現(xiàn)在“80后”中2年換3份工作的確不算什么奇怪的事情。

“80后”頻繁跳槽主要有三個(gè)原因：一是為實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值頻繁跳槽；文昌籍的小高2005年畢業(yè)于南京藥科大學(xué)，學(xué)的是國(guó)際貿(mào)易專業(yè)，雖然要到今年7月份畢業(yè)才滿3年。但他現(xiàn)在已經(jīng)要換第5家公司了。剛畢業(yè)時(shí)，他在長(zhǎng)三角地區(qū)陸續(xù)換了幾家醫(yī)藥銷售公司。小高認(rèn)為跳槽的過程是一個(gè)從低到高的過程，一開始因?yàn)闆]有工作經(jīng)驗(yàn)，只能從小公司做起。一步步走來他已經(jīng)做到一家合資企業(yè)的地區(qū)銷售代表了。小高覺得他還有發(fā)展的空間和潛能，于是便辭去了那份待遇優(yōu)厚的工作。二是不滿工作環(huán)境跳槽；小楊也是個(gè)“80后”的內(nèi)蒙古姑娘，一畢業(yè)就留在赤峰一所中學(xué)教書，勤奮的她畢業(yè)3年多就被評(píng)上了優(yōu)秀教師，可她還是辭職到了海南。小楊跳槽的主要原因是她想換換工作環(huán)境，她認(rèn)為海南這邊生活環(huán)境不錯(cuò)，工作環(huán)境也比赤峰好，給人很大的發(fā)展空間。各方面的機(jī)會(huì)很多。三是認(rèn)為跳槽才有前途和“錢途”；一位“80后”有幾年從事會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的黃先生的跳槽便是一個(gè)典型的例子。他跳槽之前已是一家公司的財(cái)務(wù)主管。黃先生希望通過跳槽能給他帶來不錯(cuò)的前途和“錢途”。因此他在選擇用人單位時(shí)，分別從工資、福利、穩(wěn)定性、個(gè)人發(fā)展空間等主要方面與原來的工作作了一番比較。上面三個(gè)員工跳槽的例子，基本可以反映“80后”員工的職業(yè)心態(tài)。

三、“80后”員工的有效管理技巧

1充分理解“80后”

“80后”年輕活潑，富有激情，思路開闊，敢想敢說敢做。這些都是他們的優(yōu)點(diǎn)，所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要充分看到他們的長(zhǎng)處。

40歲的趙明開了一家廣告公司。公司里的業(yè)務(wù)人員、文案策劃和設(shè)計(jì)美編都是1980年以后出生的年輕人。他們年輕而富有激情。工作業(yè)績(jī)也一直不錯(cuò)。但他們都有一些無法掩蓋的缺點(diǎn)，如在工作中隨意散漫。經(jīng)常遲到早退，并且在工作時(shí)間中上網(wǎng)聊天，或者聊一些與工作無關(guān)的內(nèi)容。趙明對(duì)每一個(gè)員工的特點(diǎn)都了如指掌，他并沒有像一般企業(yè)管理者那樣，直接對(duì)員工嚴(yán)厲指責(zé)。而是在一次和員工閑聊的機(jī)會(huì)，說起自己創(chuàng)業(yè)的艱難歷程，如何白手起家才有了自己的事業(yè)，說公司發(fā)展到今天很不容易。希望在大家努力下把公司發(fā)展壯大。趙明也說起了自己年輕的時(shí)候，犯了不少錯(cuò)誤。浪費(fèi)了不少機(jī)會(huì)和時(shí)間，現(xiàn)在想起來都后悔?？墒菚r(shí)間一去不返，只能把握好現(xiàn)在。趙明又說，年輕人嗎。應(yīng)該允許犯錯(cuò)誤。員工聽了趙明的話都低下了頭，在以后工作中，表現(xiàn)果然有了起色，工作積極性高漲，也遵守公司里的規(guī)章制度。趙明敢于把一些大客戶放手，讓他們?nèi)ソ邮?，這些年輕人不負(fù)他所望。不僅老客戶維護(hù)得很好，又開辟一些新的市場(chǎng)，公司的營(yíng)業(yè)額直線上漲。

對(duì)于管理“80后”員工，企業(yè)管理者要多一些寬容。“80后”成長(zhǎng)環(huán)境與父輩們的生長(zhǎng)環(huán)境有巨大反差。他們大多是獨(dú)生子女，受到父母的管制和約束在所難免。父母把自己的愿望都放在他們身上，他們有很大的壓力。所以作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。要理解他們所面臨的壓力。給予他們一定的寬容。

企業(yè)管理者要多給他們提示和幫助?！?0后”畢竟剛剛走入社會(huì)，各個(gè)方面的閱歷都不足，為人處世方面難免顯得有些稚嫩，企業(yè)管理者應(yīng)在工作中，采用合適的方法。多給他們提示和指導(dǎo)，讓他們盡快地成熟起來。

企業(yè)管理者要給“80后”發(fā)揮自身才華提供廣闊的發(fā)展空間。要讓“80后”深知自身工作崗位的重要性，知道他們的工作狀況對(duì)企業(yè)的重要影響。要讓他們看到企業(yè)未來的美好前景，以及企業(yè)會(huì)為他們實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想搭建一座橋梁。

要讓“80后”有一種身份認(rèn)同感。讓他們覺得自己就是企業(yè)的主人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不要過于壓抑員工的個(gè)性，尤其對(duì)于“80后”員工來說，要在合適的場(chǎng)合讓他們自由地展露自己的個(gè)性，把個(gè)性融入工作當(dāng)中。要積極聽取他們的意見。根據(jù)實(shí)際情況采納，讓他們覺得企業(yè)是自己的家，自己是企業(yè)的主人。

企業(yè)管理者要認(rèn)真體察“80后”的所思所想，因人而異進(jìn)行引導(dǎo)。企業(yè)管理者要隨時(shí)了解“80后”員工的心態(tài)，工作和生活給他們帶來的任何情緒波動(dòng)。都要看在眼里，適時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)，讓他們擺脫心理上的困惑，全心地投入到工作當(dāng)中。

2員工彈性管理

逐步實(shí)施限定工作總量、不限工作時(shí)間的彈性工作制。通過授權(quán)培養(yǎng)員工的責(zé)任心，例如微軟就把大量不喜歡規(guī)則、強(qiáng)烈反對(duì)官僚主義的年輕程序員組成“職能交叉專家小組”，讓他們進(jìn)行自我管理。諾基亞公司也采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)。塑造以快樂、年輕化為主的團(tuán)隊(duì)企業(yè)文化，讓“80后”員工在團(tuán)隊(duì)中重塑個(gè)性、實(shí)現(xiàn)自我，使他們只有在團(tuán)隊(duì)中才能達(dá)到個(gè)人單槍匹馬所不能達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)。提高員工參與度，使生活在以交互性、平等性為標(biāo)志的網(wǎng)絡(luò)世界中的“80后”員工積極發(fā)表自己的見解，充分實(shí)現(xiàn)他們的民主意識(shí)、權(quán)利意識(shí)、參與意識(shí)，因勢(shì)利導(dǎo)地發(fā)揮“80后”員工的主觀能動(dòng)性。進(jìn)行換位思考。充分考慮激勵(lì)對(duì)象的個(gè)性化需求。改變傳統(tǒng)的單向管理為包含下級(jí)管理上級(jí)的雙向管理(彈性本來就包含雙向的含義)?！?0后”員工可以通過以下途徑實(shí)現(xiàn)對(duì)上級(jí)的管理：必要的時(shí)候提醒你的上級(jí)需要注意的重要事項(xiàng)；幫助處于困境中的上級(jí)，替上級(jí)解圍；在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候適當(dāng)?shù)叵蛏霞?jí)推銷自己。管理上級(jí)的時(shí)間；征求上級(jí)的意見(人人好為人師，上級(jí)更是如此)；與上級(jí)建立適當(dāng)?shù)挠颜x：恰當(dāng)?shù)刭澝郎霞?jí)；信守承諾、適時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)展。贏得上級(jí)的信賴。例如，作為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代代表企業(yè)的Google，其工程師的彈性工作時(shí)間、小團(tuán)隊(duì)合作方式、將娛樂與工作結(jié)合在一起的組織氛圍，就更符合“80后”員工的需求。

3參與式管理

參與管理的原則。不僅在經(jīng)營(yíng)管理方面，可以化消極的服從為積極的參與，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)決策方面，使主管人員通過參與的活動(dòng)。收到集思廣益而明智的決策效果?！?0后”員工主動(dòng)性、創(chuàng)造性都很強(qiáng)，推行參與式管理可以大大調(diào)動(dòng)“80后”員工的積極性和主動(dòng)性。

所謂參與式管理也就是民主管理，參與管理可以收到一項(xiàng)非常好的效果，那就是經(jīng)營(yíng)管理者如在領(lǐng)導(dǎo)上，鼓勵(lì)“80后”員工對(duì)工作環(huán)境中的情況主動(dòng)提供意見。不僅在積極性上可收到集思廣益的效果。在消極方面也可降低“80后”員工抗拒的心理。從而贏得“80后”員工積極真誠(chéng)的配合。

情緒對(duì)于“80后”員工就如皮球充氣一樣，皮球氣充得越多。反彈力就越強(qiáng)；“80后”員工如悶在肚子里的話愈多，反抗力也愈大。消除反抗力的最好辦法。就是鼓勵(lì)“80后”員工表達(dá)意見。以宣泄其感情負(fù)擔(dān)。讓大家參與管理。發(fā)揚(yáng)主人翁精神。時(shí)刻感到有種責(zé)任感；等他們把意見說出來了，就如泄氣的皮球一樣，想反抗也不可能了。只有主管與“80后”員工在意見上能協(xié)調(diào)時(shí)，才能激發(fā)“80后”員工的責(zé)任感和創(chuàng)造力。因?yàn)槿硕加幸环N心理，同意之事則樂觀其成。不同意之事雖然表面服從主管之權(quán)威，在心理上卻采取消極的態(tài)度，因?yàn)檎J(rèn)識(shí)和態(tài)度決定了一個(gè)人的行為。

4把好招聘關(guān)

“應(yīng)屆畢業(yè)生不招”、“兩年以上工作經(jīng)驗(yàn)”之類的要求在招聘會(huì)上比比皆是，很多畢業(yè)生就算進(jìn)了企業(yè)工作。一兩年甚至三四年內(nèi)也因?yàn)槠髽I(yè)害怕其跳槽而無法接觸到比較實(shí)質(zhì)的工作。這極大地降低了“80后”員工對(duì)企業(yè)的好感。按照邏輯。如果一個(gè)員工具有幾年的工作經(jīng)驗(yàn)卻還跳槽到處找工作的話，說明他對(duì)原來企業(yè)的忠誠(chéng)度本身就不高，這樣的員工很可能只是將企業(yè)作為一個(gè)跳板“這山望著那山高”。所以企業(yè)要大膽引進(jìn)沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新人。他們的可塑性也極強(qiáng)，只要在招聘過程中科學(xué)地采用針對(duì)“80后”員工特征的甄選方法“選好種子”就可以了。近幾年?！?0后”員工儼然已經(jīng)成為跨國(guó)企業(yè)的中堅(jiān)力量。通用電氣、麥當(dāng)勞等跨國(guó)巨頭在中國(guó)的新聘員工中80％以上是“80后”應(yīng)屆畢業(yè)生，安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的6000多名員工一半以上也是“80后”，咨詢公司一類需要豐富經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)也開始大量招聘“80后”應(yīng)屆畢業(yè)生。國(guó)內(nèi)著名的蘇寧電器也在開展每年引進(jìn)1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生的“1200工程”并取得了良好效果。

“80后”員工占主流的社會(huì)特征越來越接近管理大師德魯克所指的“下一個(gè)社會(huì)”，在這樣一個(gè)社會(huì)中，為一個(gè)企業(yè)工作的人員將越來越多地不是全職員工和終身員工。而是扮演著兼職、臨時(shí)人員或者顧問和承包人的角色，員工和企業(yè)之間的關(guān)系發(fā)生了根本性的變化。對(duì)剛剛熟悉西方職業(yè)化管理系統(tǒng)的中國(guó)管理者而言，應(yīng)對(duì)“80后”員工帶來的管理挑戰(zhàn)。首要的不是思考如何做，而是必須敞開胸懷，重新審視企業(yè)與員工的關(guān)系。把本來就沒有完全吃透的西方管理教科書扔進(jìn)垃圾桶，用自己的眼睛和心開始行動(dòng)。管理者注定是天生的妥協(xié)主義者，為了企業(yè)的生存和發(fā)展。他必須妥協(xié)和改變。管理者在管理理念上必須與時(shí)俱進(jìn)，針對(duì)80后員工修改以前靈驗(yàn)的管理策略。

5容忍多元化的價(jià)值觀

“80后”員工具有自由主義的道德觀，凡事不再以正統(tǒng)道德體系作出非黑即白的評(píng)價(jià)。老板有自己的價(jià)值觀，但要容忍“80后”的價(jià)值觀與你不同，因?yàn)槭呛献骰锇?。因而，企業(yè)需要超越物質(zhì)利益至上的信仰。但不能追求一元化的企業(yè)文化。

但提倡容忍多元文化。是不是就意味著公司不再需要一個(gè)可以傳承的企業(yè)價(jià)值觀了?按照《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯的研究。過去那些能夠做到基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)，都有一個(gè)始終堅(jiān)持的企業(yè)核心價(jià)值體系。明基公司的做法是，從一開始就選那些與自己的核心價(jià)值觀和文化相近的“80后”，并在強(qiáng)化這些企業(yè)價(jià)值和文化方面。積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。