高速發(fā)展的印度零售銀行業(yè)

戚全友

零售業(yè)務(wù)是印度發(fā)展最快的金融業(yè)務(wù)，到2005年3月結(jié)束的財(cái)務(wù)年度，印度的零售貸款增長(zhǎng)了41.2%，貸款余額達(dá)到了606億美元。住房貸款增長(zhǎng)了50.5%，達(dá)到了306億美元，其他個(gè)人消費(fèi)、汽車和教育貸款增長(zhǎng)了37.8%，達(dá)到273億美元。面對(duì)日益激烈的銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和巴塞爾新資本協(xié)議的實(shí)施，印度的商業(yè)銀行紛紛加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大力發(fā)展普通零售銀行業(yè)務(wù)和包括財(cái)富管理、私人銀行等中間業(yè)務(wù)，零售銀行在整個(gè)銀行業(yè)務(wù)中的占比已經(jīng)達(dá)到一定水平。在印度國(guó)內(nèi)銀行排名第2位的ICICI銀行，在個(gè)人貸款方面已成為印度最大的零售銀行(2005年占有印度個(gè)人貸款市場(chǎng)的1/3左右)，在財(cái)富管理和私人銀行方面也具有特色。ICICI銀行零售銀行利潤(rùn)已經(jīng)占該行總利潤(rùn)的30%。

按產(chǎn)品設(shè)置零售銀行業(yè)務(wù)

組織架構(gòu)

以印度ICICI銀行為例，該行在總行設(shè)有零售銀行業(yè)務(wù)總部，下設(shè)零售負(fù)債管理部(含私人銀行)和零售資產(chǎn)管理部，實(shí)行單獨(dú)的核算，有自己的損益表。零售業(yè)務(wù)分為以下幾大塊：無(wú)擔(dān)保貸款(個(gè)人貸款、信用卡、股票、黃金抵押)、抵押貸款(個(gè)人住房按揭貸款)、汽車貸款(摩托車和卡車貸款)、中小企業(yè)貸款(活期存款和貸款類)、零售儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)(儲(chǔ)蓄和定期存款業(yè)務(wù))等。

其中零售負(fù)債管理部的零售儲(chǔ)蓄賬戶業(yè)務(wù)是ICICI零售銀行中最大的、最重要的業(yè)務(wù)，也是所有業(yè)務(wù)的重要資金來(lái)源，目前共有900萬(wàn)客戶(定期、活期儲(chǔ)蓄存款)，還擁有20萬(wàn)中小企業(yè)客戶。

零售資產(chǎn)管理部主要包括抵押貸款部、汽車貸款部、信用卡部、個(gè)人無(wú)擔(dān)保貸款部，并相應(yīng)下設(shè)了四個(gè)部門，每個(gè)部門有300～350名正式員工。每種業(yè)務(wù)都有一名業(yè)務(wù)主管，下設(shè)銷售、信貸、市場(chǎng)營(yíng)銷等職能。為了強(qiáng)化區(qū)域營(yíng)銷，該行設(shè)立了區(qū)域主管和市場(chǎng)營(yíng)銷主管。

零售銀行部下設(shè)有私人銀行業(yè)務(wù)主管，負(fù)責(zé)全行的私人銀行業(yè)務(wù)管理，有單獨(dú)的業(yè)績(jī)追蹤和相對(duì)獨(dú)立的核算。

明確的零售銀行客戶定位

零售銀行客戶的定位主要根據(jù)存款余額的大小確定。例如，ICICI銀行將零售客戶分為三類：金牌客戶(季度存款余額2.5萬(wàn)盧比)、銀牌客戶(月均余額1萬(wàn)盧比以上)、普通客戶。所有的客戶都會(huì)按要求開(kāi)戶，政府規(guī)定即便是客戶存款為零也要為其開(kāi)戶。

荷蘭銀行(印度)將其個(gè)人客戶分為三個(gè)層次：私人銀行客戶(家庭可投資資產(chǎn)100萬(wàn)歐元以上)、中高端客戶(可投資資產(chǎn)5萬(wàn)歐元以上)、一般大眾消費(fèi)者客戶。

高效的零售銀行市場(chǎng)營(yíng)銷

第一，重視客戶關(guān)系管理，強(qiáng)調(diào)與客戶建立良好的關(guān)系。

第二，重視電子渠道建設(shè)。為發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，印度的商業(yè)銀行非常重視渠道的建設(shè)與整合。

一是加強(qiáng)分行網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。各主要商業(yè)銀行都在重點(diǎn)城市建立了發(fā)達(dá)的分行網(wǎng)絡(luò)。分行網(wǎng)點(diǎn)的主要功能就是內(nèi)部服務(wù)和行政管理工作，一些銀行還在人員流動(dòng)性大的火車站、飛機(jī)場(chǎng)、超級(jí)商場(chǎng)建立了獨(dú)具特色的微型網(wǎng)點(diǎn)。

二是加快建立全方位、多層次的電子服務(wù)渠道。例如，ICICI自1998年開(kāi)始進(jìn)入零售銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，就認(rèn)識(shí)到難以在網(wǎng)點(diǎn)方面與擁有9000多家分行的印度國(guó)家銀行競(jìng)爭(zhēng)，因此通過(guò)在信息技術(shù)方面的戰(zhàn)略性投資，大力發(fā)展電子渠道，以替代網(wǎng)點(diǎn)柜員，降低零售銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)成本。五年前ICICI開(kāi)始廣泛設(shè)置自動(dòng)提款機(jī)網(wǎng)絡(luò)，目前已在印度250個(gè)大城市配置了2500臺(tái)自助機(jī)器(占市場(chǎng)的15%，全印度只有20000臺(tái))，且已收回全部投資。ICICI大力發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，目前已擁有20萬(wàn)經(jīng)常使用網(wǎng)上銀行進(jìn)行交易的網(wǎng)上客戶，網(wǎng)上銀行總客戶數(shù)已經(jīng)達(dá)到100萬(wàn)。

2006年，印度零售銀行業(yè)的IT 投資達(dá)到了25億美元，到 2010年可能達(dá)到36億美元。

第三，組建龐大的儲(chǔ)蓄直銷隊(duì)伍和貸款直銷隊(duì)伍。

例如，ICICI銀行將印度全國(guó)分為四大區(qū)(東南西北)，每個(gè)區(qū)域分16個(gè)次區(qū)域，組建了直銷隊(duì)伍拉儲(chǔ)蓄存款，每人每月要拉進(jìn)25個(gè)新客戶(最低存款為5000盧比)。負(fù)責(zé)按揭貸款的有10000名合同工，負(fù)責(zé)汽車貸款的有5000～7000名合同工，負(fù)責(zé)信用卡的有7000名合同工。

第四，強(qiáng)化交叉銷售。印度的商業(yè)銀行都是實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)，除了一般銀行業(yè)務(wù)之外，還經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)、證券、基金等各類金融產(chǎn)品和服務(wù)，因此各主要商業(yè)銀行都非常重視交叉銷售。

直接對(duì)客戶的交叉銷售。加強(qiáng)對(duì)新客戶提供交叉銷售產(chǎn)品。例如，在ICICI銀行賣基金的經(jīng)理設(shè)定一組參數(shù)，在900萬(wàn)零售銀行客戶中尋找合適的交叉銷售對(duì)象。同時(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷，例如對(duì)現(xiàn)有客戶通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)集中處理數(shù)據(jù)，基金經(jīng)理要設(shè)定其他業(yè)務(wù)的參數(shù)，判斷客戶需要什么樣的產(chǎn)品，決定針對(duì)性強(qiáng)的營(yíng)銷方式。

公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的交叉銷售。零售交叉銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交叉銷售業(yè)務(wù)，在辦理對(duì)公業(yè)務(wù)的同時(shí)銷售一些零售產(chǎn)品；在網(wǎng)點(diǎn)安排獨(dú)立的資產(chǎn)管理經(jīng)理，通過(guò)數(shù)據(jù)庫(kù)及時(shí)判斷客戶是否有交叉銷售的需求，通過(guò)呼叫中心業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)交叉銷售的機(jī)會(huì)。

第五，強(qiáng)化銷售人員的考核。ICICI銀行對(duì)分行正式員工的考核指標(biāo)主要是客戶滿意度、服務(wù)水平，對(duì)每個(gè)直銷人員有明確的指標(biāo)，有專門的人員進(jìn)行管理，直銷人員沒(méi)有底薪，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶有獎(jiǎng)金。

加快拓展財(cái)富管理和

私人銀行業(yè)務(wù)

財(cái)富管理(又稱貴賓理財(cái))和私人銀行業(yè)務(wù)是各國(guó)商業(yè)銀行面向中高端客戶群體的綜合理財(cái)服務(wù)，印度的主要商業(yè)銀行都建立了相應(yīng)的貴賓理財(cái)業(yè)務(wù)體系或私人銀行業(yè)務(wù)體系，在組織架構(gòu)、客戶定位、業(yè)務(wù)流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面形成了自己的特色。

印度的商業(yè)銀行(含外資銀行)在財(cái)富管理業(yè)務(wù)和私人銀行業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)上并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，有的銀行將其作為零售銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)重要組成部分，有的銀行則建立了相對(duì)獨(dú)立的理財(cái)業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立的業(yè)績(jī)考核。

印度的本土銀行在理財(cái)和私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展方面總體上處于起步階段，因此私人銀行業(yè)務(wù)作為零售銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)重要組成部分進(jìn)行管理，業(yè)務(wù)主要負(fù)責(zé)人也是獨(dú)立于零售銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部的。

設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的財(cái)富管理和私人銀行組織架構(gòu)。例如，荷蘭銀行西印度零售銀行私人銀行不隸屬于分行，但系統(tǒng)與分行相連。

財(cái)富管理和私人銀行業(yè)務(wù)流程

1．專業(yè)化的理財(cái)人員。以荷蘭銀行的凡高理財(cái)為例，該行將理財(cái)業(yè)務(wù)人員分為三類：關(guān)系客戶經(jīng)理、專家團(tuán)隊(duì)、服務(wù)交易人員等，通過(guò)這三類業(yè)務(wù)人員的有效配合，實(shí)現(xiàn)為客戶進(jìn)行財(cái)富管理的目標(biāo)。

2．激勵(lì)機(jī)制。財(cái)富管理客戶的可投資資產(chǎn)規(guī)模上升到一定數(shù)額，可以升級(jí)為私人銀行客戶，但若沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制(如利潤(rùn)分?jǐn)偟?，一般財(cái)富管理客戶經(jīng)理并不愿意自己的客戶都升級(jí)為私人銀行客戶，因?yàn)榭蛻艚?jīng)理掌握的投資組合越多，自己的收入越高。

3．私人銀行和財(cái)富管理業(yè)務(wù)的營(yíng)銷。印度的私人銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷主要有兩種方式，即銷售經(jīng)理營(yíng)銷和投資業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷。

在印度ICICI銀行，主要由300名銷售經(jīng)理進(jìn)行營(yíng)銷，私人銀行對(duì)物理網(wǎng)點(diǎn)的依賴度不大，只有10%的網(wǎng)點(diǎn)做私人銀行業(yè)務(wù)，并且主要集中在大城市?？蛻艚?jīng)理進(jìn)行銷售和服務(wù)(為客戶提供咨詢服務(wù))，主要是拉新客戶，服務(wù)于現(xiàn)有客戶。

投資業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)類似于專門負(fù)責(zé)私人銀行產(chǎn)品的部門，主要提供基金(20%)、黃金(8%，直接賣金幣)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。(摘自2007年第8期《經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》）□