收購與兼并：一項關(guān)于整合的游戲

收購與兼并一向都被企業(yè)領(lǐng)導者視為一項危險的交易。組織如何保證在收購與兼并后能夠為企業(yè)真正帶來價值?

2007年全球業(yè)務(wù)的最大特點是企業(yè)并購達到前所未有的水平。但合并可能是一項危險的游戲。尤其是進入2008年，信貸的可得性將更小，企業(yè)應(yīng)當確保合并能真正給股東創(chuàng)造價值。

Hay(合益)集團與法國索邦大學請歐洲企業(yè)管理者們分享種種并購活動后面的真實故事。我們研究發(fā)現(xiàn)只有9％的企業(yè)領(lǐng)導認為他們通過并購達到了預期目標。而大約45％的總裁對企業(yè)的合并結(jié)果不滿，只有30％對此表示了肯定。

我們都知道外觀會欺騙人。一個誘人的資產(chǎn)負債表并不能保證對方就是理想的并購伙伴。開始并購之前，誰能保證對方不僅數(shù)字誘人，也確實是理想的并購伙伴呢?

Hay(合益)集團所出版的風險關(guān)系報告包含了三個階段的調(diào)研成果。這項調(diào)研成果是Hay(合益)集團與法國索邦大學合作所推出的迄今為止最為詳盡的一份關(guān)于歐洲收購與兼并案例的研究報告。Hay(合益)集團對歐洲的200多位企業(yè)高層管理人員進行了專訪，而他們在過去三年里都曾領(lǐng)導或參與企業(yè)的收購與兼并行為。然后，我們對同期歐洲發(fā)生的100家最大的并購活動進行了實證研究。最后，索邦大學代表Hay(合益)集團在對全球300家曾經(jīng)歷過收購與兼并行為全球雇員進行了定性定量研究。

并購成功的關(guān)鍵因素

我們注意到有兩個關(guān)鍵因素可以為順利整合提供堅實基礎(chǔ)。要成為為數(shù)不多的贏家中的一員，企業(yè)應(yīng)當重視這兩個因素。

采用正確的協(xié)同戰(zhàn)術(shù)。全盤統(tǒng)籌：認真考慮如何將兼并后企業(yè)的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)有效的整合起來；審查評鑒：在兼并與收購前后對企業(yè)的有形和無形資產(chǎn)進行全面、綜合的審查評鑒。

施加完備的管理方式。管理能力的要求：兼并后對管理層的崗位要求要高于企業(yè)高級管理者1－2個層級；及時組建高效的管理團隊：要及時組建高層管理團隊，關(guān)鍵角色和崗位界定得越迅速，成果越好；富有遠見卓識：高層領(lǐng)導每做一件事都要向員工展示一致的新的企業(yè)價值導向。

構(gòu)建全面的兼并戰(zhàn)略

構(gòu)建全面的兼并戰(zhàn)略不僅僅指各項數(shù)值的增加。企業(yè)在兼并過程中進行資源整合和為股東創(chuàng)造價值的時候往往將注意力集中在這上面。

審察評鑒和兼并之后企業(yè)整合戰(zhàn)略是企業(yè)關(guān)鍵疏漏點。它們是企業(yè)兼并和收購失敗的兩個主要原因。經(jīng)常被忽視的兩個因素是無形資產(chǎn)和領(lǐng)導層的管理。

我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)仍舊重視傳統(tǒng)的金融、系統(tǒng)的審查評鑒和整合，而不重視雖很關(guān)鍵但在資產(chǎn)負債表上不易察覺的無形資產(chǎn)。

以下一些因素對于合并過程同樣至關(guān)重要：領(lǐng)導能力、品牌承諾、客戶關(guān)系管理、公司治理、組織架構(gòu)和人力資本。

采用高效的協(xié)同戰(zhàn)術(shù)

一次成功的合并能夠創(chuàng)造價值是毫無爭議的，不過，隨著市場日趨復雜多變，也存在一定的風險。盡管近期次貸危機對平均信用可得性產(chǎn)生了一定的影響，收購與兼并仍舊是今天企業(yè)謀求發(fā)展的一個值得信賴的武器。

然而，僅僅9％的企業(yè)領(lǐng)導者向Hay(合益)集團透露他們的并購行為是完全成功的。這意味著90％以上的企業(yè)合并最終都未能實現(xiàn)那些推動企業(yè)走向并購的最初目標。

我們研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)高管都把主要精力集中在整合有形資產(chǎn)上，如資產(chǎn)損益表、信息技術(shù)、采購系統(tǒng)及人力資源、市場營銷和融資等功能上。他們很少花功夫去識別和減輕無形資產(chǎn)為企業(yè)帶來的風險。而我們的研究可以證明后者是并購成功的兩個決定因素之一。

需要評估的不僅僅是有形資產(chǎn)，還應(yīng)包括無形資產(chǎn)。這樣做至關(guān)重要，可以充分了解各個公司之間的差異并評估并購的風險。無形資產(chǎn)大致包含以下幾部分：每個公司的組織資本，包括文化、市場融合度、管理、活力、溝通和團隊合作精神；關(guān)系資本，包括品牌、客戶忠誠度及公司的外部和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)資源；人力資本包括領(lǐng)導能力、勞動技能、員工敬業(yè)度和生產(chǎn)力。

舊習慣難以擯除

事實上，企業(yè)領(lǐng)導似乎相當清楚并購過程中對無形資產(chǎn)重視不夠會產(chǎn)生的風險。過半數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導認識到這種策略上的不平衡會增加失敗的風險。54％的領(lǐng)導聲稱對企業(yè)文化等非金融資產(chǎn)的忽視會增加并購失誤的風險。

對于企業(yè)高層而言，有一點是清楚的：舊習慣難以擯除。盡管他們已經(jīng)充分意識到無形資產(chǎn)的重要性，他們?nèi)耘f將焦點集中在對傳統(tǒng)有形資產(chǎn)的審查評鑒上。將近3／4(70％)的并購方?jīng)]有對被并購方的無形資產(chǎn)進行審查評鑒。

Hay(合益)集團負責歐洲、中東地區(qū)的并購業(yè)務(wù)總監(jiān)David Derain說道：“通過系統(tǒng)和金融整合是并購過程中進行整合的一種常用的辦法。但如果有形資產(chǎn)與諸如企業(yè)文化、人力資本和組織架構(gòu)等無形資產(chǎn)之間的平衡沒有把握好的話，看似完美的并購行為最終很可能會失敗。

忽視無形資產(chǎn)的另一個后果是不利于合并企業(yè)內(nèi)部各個層次的融合，哪怕是最高領(lǐng)導層內(nèi)部。幾乎一半的并購公司的領(lǐng)導抵制他們經(jīng)歷的融合。30％的領(lǐng)導抵制很強烈。78％抵制融合的前線職員中一半以上態(tài)度強硬。

企業(yè)領(lǐng)導對無形資產(chǎn)的高度關(guān)注不夠的一個原因是他們在獲取相關(guān)必要信息以做出決策時面臨的內(nèi)在困難。正因如此，很多領(lǐng)導者要求一張詳盡的報告表格，內(nèi)含企業(yè)文化、人力資本及組織架構(gòu)等，并把它們作為審查評鑒過程的一部分。

合并后的整合策略應(yīng)當在并購完全結(jié)束之前就開始。它應(yīng)該把無形和有形資產(chǎn)都作為重心，并附加一個相關(guān)的風險分析報告。

文化沖突

我們的研究已強調(diào)了忽視無形資產(chǎn)可能造成的災(zāi)難性后果。接受調(diào)查的領(lǐng)導者中，幾乎有2／3(63％)認為，合并后的兩個公司之間在文化和組織各層面的契合度上仍存在明顯不同。

企業(yè)文化指的是企業(yè)在運營管理中所體現(xiàn)出的價值觀念。它是每個企業(yè)自身發(fā)展的獨特的組織粘合劑。當兩個或兩個以上的企業(yè)合并時，各自的企業(yè)文化未必能夠有效融合。對于跨國業(yè)務(wù)而言，這種沖突可能會由于國與國之間在價值觀、信仰、工作期望值及工作態(tài)度、管理風格以及其他諸多文化因素上的差異而加劇。

固守舊規(guī)、忽略文化的最終后果是整合的失敗。人們?yōu)楸３指髯粤晳T的工作方式和心理平衡往往會各自為營，并常常針鋒相對。企業(yè)如果不采取措施處理文化之間的差異注定會失敗。因此，難怪經(jīng)歷過并購過程的企業(yè)高管人員對并購后的企業(yè)文化表達了強烈不滿，1／5以上(22％)形容前幾個月的經(jīng)歷為“文化沖突”，16％的領(lǐng)導者甚至夸張地稱之為“塹壕戰(zhàn)”。

基于這個考慮，整合策略應(yīng)當注意在并購后階段提高員工的積極性、增強他們的適應(yīng)能力。我們研究發(fā)現(xiàn)，只有10％的公司把提高員工的積極性放在整合策略中優(yōu)先給予考慮。當員工感到自己被排除在整合過程之外時很可能就會抗議。增強他們適應(yīng)變化的能力會使他們對企業(yè)的并購行為采取更加積極的態(tài)度和表現(xiàn)方式。

任何公司的員工都會將一線經(jīng)理人員或高層管理人員作為行為模范。對于并購企業(yè)而言，交易一開始這個趨勢就會變得越來越明顯。因此，雙方高層的合作對于合并的成功是至關(guān)重要的。如果任何一方的領(lǐng)導者不支持合并，各個層次的員工就會表現(xiàn)出各自強烈的不滿情緒，后果會很嚴重。

保持恰當?shù)钠胶?/p>

并購的結(jié)果很難預測。人力和文化因素尤其使得每個企業(yè)都與眾不同。要整合兩個公司的特色基因，很難預測其結(jié)果會如何?；谶@個考慮，企業(yè)領(lǐng)導可以采取一系列措施平衡各個方面以使整合過程更加順利。

在企業(yè)的無形和有形資產(chǎn)之間保持恰當平衡要求領(lǐng)導者在交易伊始就要對整合戰(zhàn)略進行明確、縝密的思考。僅僅是誘人的金融資產(chǎn)還不夠，還得看如何將對方的組織、關(guān)系和人力資本很好的整合起來。

有形資產(chǎn)如政策、運作流程和成本經(jīng)濟的整合通常是最先進行的。制定一個完備的計劃來處理這些合并過程中的有形因素較為簡單。盡管整合是降低成本的關(guān)鍵，但單依靠它所帶來的協(xié)同效應(yīng)卻不能促進企業(yè)發(fā)展或給股東增加價值。

為了更快地實現(xiàn)價值增長，合并的企業(yè)必須在開始整合流程和系統(tǒng)之前首先合作進行無形資產(chǎn)的整合。它包括品牌承諾、公司治理、員工敬業(yè)度和客戶關(guān)系管理。整合策略的兩個方面應(yīng)受到同等重視。我們研究發(fā)現(xiàn)，并購結(jié)束六個月后再去考慮這個問題已經(jīng)為時已晚了。優(yōu)先進行管理層審查評鑒的企業(yè)領(lǐng)導者取得并購成功的機率比沒有進行該項活動的企業(yè)大3倍。

施加完備的管理方式

越是企業(yè)基層，對合并的不滿就越多。中層管理者的抗議最明顯，將近半數(shù)的管理者們反對合并，其中1／5態(tài)度強硬。并購不可避免打亂企業(yè)原有模式。任何并購交易，不論規(guī)模大小，都會引發(fā)企業(yè)本身及員工經(jīng)歷一個根本的變革階段。

Hay(合益)集團研究了各種影響并購成功的因素?？梢郧宄乜吹?，無形和有形資產(chǎn)的平衡及關(guān)注管理層的審查評鑒這兩個因素決定了有些企業(yè)在并購后能順利走向成功，而其他企業(yè)仍舊躑躅不前。我們特別研究了管理層對并購成功的影響，企業(yè)并購整合的速度和難度，及整合過程中造成的各個層面的混亂狀況。

令人擔心的是，我們發(fā)現(xiàn)高效的領(lǐng)導層在大多數(shù)并購活動中常常是被忽視的關(guān)鍵一環(huán)。David Derain認為：“能在多大程度上進行整合，尤其是在無形資產(chǎn)方面，主要是依賴企業(yè)高層的決策。企業(yè)領(lǐng)導人在選拔最高領(lǐng)導層時應(yīng)當保持客觀的眼光，從而選出一個能夠勝任合并后企業(yè)整合的最佳團隊?！?/p>

優(yōu)先進行管理層審查評鑒的企業(yè)領(lǐng)導者取得并購成功的機率比沒有進行該項活動的企業(yè)大3倍。1／5的領(lǐng)導者表示他們的并購行為是完全成功的，比平均水平高一倍。與此相比，僅有5％的領(lǐng)導不開展正式的管理層審查評鑒活動。

開展領(lǐng)導層審查評鑒的企業(yè)領(lǐng)導者更有可能為并購后的企業(yè)在各個層面的融合創(chuàng)造好的條件。將近半數(shù)的領(lǐng)導者(47％)將整合后的100天稱作“充滿機會的新世界”，另有1／5的領(lǐng)導者則將他們的順利過渡看作尋常的業(yè)務(wù)行為。

相反，近半數(shù)的企業(yè)領(lǐng)導者由于沒有開展管理層審查評鑒，在并購后的整合階段遭遇了災(zāi)難性的后果。

企業(yè)高層還聲稱，對領(lǐng)導層重視的不夠也給各層員工的生產(chǎn)力和創(chuàng)造性造成了負面影響。1／4的高級管理者在整合結(jié)束后面臨著前線員工生產(chǎn)力及敬業(yè)度下滑的難題。

只有13％的企業(yè)領(lǐng)導聲稱將提高員工積極性和整合高級管理層放在公司整合策略的優(yōu)先地位。

而那些開展了領(lǐng)導層審查評鑒的領(lǐng)導者表示企業(yè)內(nèi)各方面的積極性提高了不止10％。

在合并和整合階段，高效的領(lǐng)導者會堅持并實踐他們的信念和承諾。這種行為反過來有助于保持員工的敬業(yè)度和生產(chǎn)力。在采取關(guān)鍵步驟提高員工積極性，使他們相信并購行為的合理性時，領(lǐng)導者對員工技能和管理層動機的深入理解能為他們提供真知灼見。

Claude Dion是Hay(合益)集團研究各種并購行為的專家。他說：“領(lǐng)導者總是低估并購活動對各個關(guān)鍵點和社會網(wǎng)絡(luò)的影響，而這兩者決定了一個公司未來的運營情況。所以，領(lǐng)導者們應(yīng)當清楚他們的強項和弱項，并制定出切實可行的行動計劃促進整合的順利達成。但是，盡管領(lǐng)導層因素對于并購成功與否起著關(guān)鍵作用，還是有半數(shù)以上的企業(yè)沒有把領(lǐng)導層審察作為評鑒過程的一部分。

領(lǐng)導層是大多數(shù)并購活動中重視不夠的關(guān)鍵因素。而領(lǐng)導層對于并購后公司的整合和成功運轉(zhuǎn)所產(chǎn)生的影響是顯而易見的。

考慮進行并購的企業(yè)領(lǐng)導者應(yīng)盡早對被并購的企業(yè)進行管理層審查評鑒活動，并采取行動盡快組成一個最佳領(lǐng)導團體。唯有這樣，才能保證整合的順利進行，保持員工生產(chǎn)力，推動企業(yè)不斷前進。

一切都要改變?

高效的管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。既然領(lǐng)導力對并購后新公司的整合和業(yè)績的影響至關(guān)重要，那么收購方就面對著這樣一個問題：要不要更換高層管理團隊。要回答這個問題并不容易。做出正確的決定取決于并購背后的戰(zhàn)略動機、并購目標、交易類型、兼并雙方公司各自的業(yè)績，以及現(xiàn)有的領(lǐng)導力。這些都指出了進行管理層審查評鑒的重要性。

不過，我們的研究表明，引入新的高層領(lǐng)導團隊的作用非常明顯。與保留原有領(lǐng)導層的公司相比，那些更換領(lǐng)導層的并購公司的業(yè)績更加突出。更新管理層使得并購成功的幾率提高了近三倍。

更新管理層也更容易為股東創(chuàng)造價值。更新管理層的公司中有29％都聲稱并購使股票明顯升值；而保留原管理層的公司中，只有5％聲稱對股東的價值產(chǎn)生了一定的影響。更換領(lǐng)導層為何會對并購成功產(chǎn)生如此重要的影響?答案就在于領(lǐng)導層對并購所采取的態(tài)度，及其對合并后公司文化和運營所帶來的影響。

“企業(yè)高層管理人員必須對合并后的公司遠景充滿信息，從一開始就要以正確的言行給并購行為定下基調(diào)。目的就在于使員工對新公司的實力和前景充滿信心?！盚ay(合益)集團并購事務(wù)主管Gaurav Lahin這樣解釋。

在并購中應(yīng)盡早任命新管理層，目的不僅在于促進雙方整合的過程，也在于增進并購成功的幾率以實現(xiàn)既定目標。更換高層看似要冒很高的風險，但我們的研究表明企業(yè)得到的回報會更高?！昂苊黠@，”Hay(合益)集團并購業(yè)務(wù)總監(jiān)Deborah Allday說，“對于尋求一流業(yè)績的公司和在陌生領(lǐng)域進行重大并購的公司而言，留用原管理層就意味著繼續(xù)平庸下去。”“而對于謀求顯著增值和通過并購實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)而言，更新管理層會使實現(xiàn)目標的可能性提高三倍?！?/p>

速度至上

公司的合并意味著把兩種甚至多種戰(zhàn)略理念、運營方式、流程、員工和企業(yè)文化整合起來，同時又要求新公司能高效運營、提高利潤。這樣一種復雜的操作必定會對顧客的需求產(chǎn)生負面影響，因而對速度的要求是顯而易見的。領(lǐng)導層越能迅速就位、越能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)確保并購后的企業(yè)平穩(wěn)過渡，兼并對有效運營和顧客服務(wù)的負面影響就會越小。

然而眾多兼并公司在這方面做得并不出色。Hay(合益)集團研究表明，并購交易后任命新管理層平均要耗時74天。也就是說，在長達兩個半月的時間里，公司要在沒有領(lǐng)導帶領(lǐng)的情況下維持運營。

這種做法對并購后的公司業(yè)績造成了災(zāi)難性的后果。商界領(lǐng)袖們估計，被收購公司從紊亂到有序運營要經(jīng)歷兩年半的困難期。在研究的并購案例中，有1／4的公司完成并購整合用了長達三年的時間。在已經(jīng)完成整合的公司中，平均時間是19個月。

然而那些早在審查評鑒期間就任命新管理層的公司，在一年內(nèi)完成整合的幾率是其它公司的兩倍，也就顯著縮短了紊亂期。早已完成管理層更新的公司中，有將近一半(確切地說是46％)都實現(xiàn)了這一目標；而未在審查評鑒期間更新管理層的公司中，完成這一目標的比例只有1／4。

責編 張 誠