商道足跡

編者按：究竟什么算是“大商人”？近些年，在電視里連續(xù)熱播的幾部事關民族商人的連續(xù)劇，諸如《大宅門》、《喬家大院》、《大染坊》等等，無不突出著這樣一個觀點：一個民族企業(yè)必須成為國家的擔當，其領袖才可謂之“大商人”。選點當然相當高遠，但卻弱化了這些民族企業(yè)得以生存的重要因素之一——品質(zhì)與信譽的傳承。

朱國凡創(chuàng)立的“良子健身”品牌已經(jīng)走過了10年，朱國凡和良子的成功也恰好在一定程度上成為了中國民營企業(yè)家這個在這10年的大浪淘沙中最具成長性群體的代表——最初，他們或敏銳或無意地看到了社會變革期人們在精神或物質(zhì)上的新需求，并由此挖掘出這需求所蘊藏的無邊財富。而后，在從作坊式的試探到企業(yè)化的管理過程中，他們又完成了由商人到企業(yè)家的成功蛻變。而這種蛻變，也正是成功的中國民營企業(yè)走過的必由之路——創(chuàng)意、擴張、變革、品牌。

朱國凡平日最愛讀兩部書，其一是《資治通鑒》，其二是《曾國藩》。他說：“有人覺得讀這種書很累，但我卻樂在其中。我時常告誡自己，不要以為自己有多聰明，其實不過是比別人幸運一些；不要以為自己的成功在于先知先覺，其實那些跌過或是還沒跌過的跟頭，先人早已總結(jié)好并給你寫在書上了，自己不過就是比別人多看了幾眼?！?/p>

以人治企：朱家軍與曾家軍

“以人治企”，是朱國凡在熟讀《曾國藩》后悟出的一條企業(yè)經(jīng)營管理之道。朱國凡說，曾國藩認為綠營兵和八旗兵對付不了太平天國，兵和兵之間不相互熟悉，將和將之間不熟悉，清朝最初主要是考慮怕武人干政，害怕出現(xiàn)諸侯割據(jù)的情況搞權(quán)利制衡。但是在企業(yè)里切忌權(quán)利制衡，一定要責權(quán)分明。

朱國凡為良子選定的用工中絕大多數(shù)是來自河南的農(nóng)村女孩，盡管是百里挑一，也有近10萬人之眾。與多數(shù)企業(yè)竭力避免員工家族化不同，朱國凡極為向往所有員工的兄弟姐妹包括他們的父母都是良子的員工，當然分工可以不同，而且還要有相關標準進行考核?！爱斎胰硕荚跒槟愕钠髽I(yè)服務，當一省人都在為你的企業(yè)服務，你還要擔心什么？所謂一損俱損，一榮俱榮，就是這個道理了?！?/p>

朱國凡的目標是建立一支擁有企業(yè)精神的“朱家軍”，“建立朱家軍的目的不是為我朱國凡一個人建立一個靠血緣維系的企業(yè)，而是打造一支屬于現(xiàn)在的湘軍?！敝靽擦甲悠髽I(yè)員工的基本狀況和湘軍一樣：都是農(nóng)民，都要考慮生存問題。參照曾國藩的用人原則，在薪酬管理上，朱國凡大膽引入了動態(tài)營銷的渠道概念，良子員工沒有底薪，但根據(jù)良子不同的崗位和工種，朱國凡制定了136個工資級別?！巴瑯拥囊粋€員工在這里，工資可以從1500拿到2萬元，差距非常大。”這個渠道就是類似于給員工一個自由營銷的空間，自己給自己當老板，而且這個渠道永遠暢通，沒有盡頭，也不會截流，相當于良子給員工開店。社會上提倡的良性競爭在“良子健身”的“大家庭”中被應用的相當廣泛。

“目前，在‘良子’工作10年以上的員工占到了30%以上，工作3年以上的占到了70%以上。這些都說明了，只有充分保證了員工的利益，才能留得住人才?！睋?jù)朱國凡介紹，足療行業(yè)是一個特殊的服務行業(yè)，其技術(shù)含量比較高。舉例說明，“良子”的足療技師全部來自于“良子”自己的培訓學校，在選拔的時候，就必須要先過體能關，因為將來的足療技師手指必須要具有一定的力度，才能從事這個行業(yè)；進入到學校以后，要跟專業(yè)的老師系統(tǒng)地學習指法，熟悉各個穴位，培訓合格后才能上崗。而上崗后并不能馬上就成為一名優(yōu)秀的技師，因為足療行業(yè)經(jīng)驗十分重要。

在企業(yè)的成本管理上，朱國凡也摒棄了原來“三二一”的成本處置，即房租成本三成，費用兩成，工資一成，改變成倒金字塔的成本設置，工資成本占三成，費用兩成，最后才是房租，占一成。110萬元，這是朱國凡良子健身賽特店一個月的基礎成本。1萬元，這是朱國凡從泰國請來的按摩技師一個月的底薪?！斑@些特點也是別人不能模仿我們的原因?！敝靽策@樣說道。“對于單店如此高的流水，單店的房租并不算高，之所以提高員工工資，是因為這樣才能留住員工，留住技術(shù)，而且我們員工工資還會漲。連續(xù)幾年，良子技師的流失率都是零，因為他們明白了，身為‘朱家軍’，合力出戰(zhàn)取得的戰(zhàn)果，不是為了我朱國凡一個人，更是為了他們自己?！?/p>

朱國凡認為作為服務型企業(yè)，“良子健身”首先要保持一個員工數(shù)量，良子每個店都有300多名員工， 除了用制度管理，還能有什么行之有效的管理方式？“垂直管理。也就是層層選拔管的制度。比如，曾國藩只選統(tǒng)領這一級的，像彭玉林等，統(tǒng)領下一級的營官是統(tǒng)領選的，營官挑選的是邵官，最基層的邵官挑選的是士兵，這種組織系統(tǒng)是垂直的，但是每一層對上面都負責?！敝靽渤姓J其實良子的股東很多，但對于諸多股東而言，負責的只有朱國凡一人，這些股東只負責在年終分紅，不能參與具體的店面管理。具體管理店面的是由朱國凡選定的店長，而店長之下的用人，朱國凡也不會插手干預。

縱觀歷史上在艱難的環(huán)境中立下赫赫戰(zhàn)功的軍隊，大體都是私家軍：抗金的岳家軍、肅清倭寇的戚家軍，以及晚清曾國藩一手組建湘軍、李鴻章的淮軍等等，這些軍隊，通常具有強大的威脅力，令對手聞風喪膽。而如今，商場如戰(zhàn)場，很多現(xiàn)代企業(yè)在摸爬滾打幾十年后都會發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)或者家族式的管理模式一般都是最具活力與效率的公司。而且這幾乎已經(jīng)成了一條全球化的準則。在美國，近代公司的興起，也大多以家族企業(yè)為主導力量，資本的積累，也通常和家族企業(yè)密不可分。然而，和很多家族式企業(yè)最大不同的一點在于，“良子健身”并非傳統(tǒng)意義上血緣式的家族管理，而是靠著眾多細小入微的規(guī)章制度把眾多本來并不相干的人們凝聚到一起，構(gòu)成了具有同一目標的“朱家軍”。

“這是良子品牌建設的一部分?！敝靽策@樣說道。

百年老店：數(shù)字化和品牌化

“但其實錢這東西說白了就是一組數(shù)字，它的跳變有些時候與企業(yè)經(jīng)營的成功與否，與企業(yè)盈利模式正確與否，沒有太大關系?！?說出這番話的朱國凡，是經(jīng)歷過人生大轉(zhuǎn)折的。

1997年3月7日，“良子”的第一家店在河南新鄉(xiāng)開張，店里一共有15名員工，而一個員工一天要接待11位客人。嘗到甜頭的朱國凡以其特有的膽量，通過股份經(jīng)營的方式，于兩個月后在山東濟南解放橋開設了第二家“良子”店。濟南店生意依然紅火，朱國凡和股東們的投資只用了一個月的時間就收了回來。隨即，青島店、濰坊店、臨沂店等相繼開張，隨之而來的是全國興起的“洗腳熱”。當年底，朱國凡賣掉了在山東的兩家店的股權(quán)，將“良子”總部建到了北京，隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成功，“良子”如日中天，到2000年，全國已經(jīng)有了70多家“良子”連鎖店，后來最高峰時發(fā)展到700家連鎖加盟店 。

“良子健身”意想不到地“一夜暴富”，各種股東紛至沓來，讓朱國凡有點手忙腳亂，就在一切都順風順水的時候，他和合伙人一起在上海投資了1500多萬元開了一間18000平方米的店。但由于沒有考慮到南北地域和文化的差異和不可抗拒的非典，開業(yè)三個月就以失敗告終了。對此，朱國凡感覺到自己以前的成功，包括“一夜暴富”更多的是來自于一種“幸運”?！耙郧暗奈乙驗槟贻p，沒有靜下心來更多地考慮些長遠的問題。而隨著年齡和閱歷的增加，我逐漸感覺到了‘良子’風光背后所存在的問題，首先是店數(shù)急速擴張的必要性；其次是各加盟店管理上的規(guī)范與統(tǒng)一；第三是如何保證足療技術(shù)和服務的到位；還有人才的合理支配問題等。”朱國凡說，“我發(fā)現(xiàn)問題的關鍵在于現(xiàn)在‘良子’的經(jīng)營規(guī)模雖然龐大，但作為企業(yè)來說是個矮子，缺乏整體的統(tǒng)一形象和管理?！?/p>

于是，早已意識到知識欠缺的朱國凡，毅然地跨進了長江管理學院的大門——他要給自己充電，用更為科學的經(jīng)營、管理方式來規(guī)劃“良子”的下一步發(fā)展。在經(jīng)過反復思考、多方調(diào)查的基礎上，朱國凡決定對“良子”實行“瘦身”，只暫留25家直營店，其余全部脫鉤，并且不再發(fā)展加盟店。

“舍得舍得，不舍不得”，已經(jīng)深諳此道得朱國凡，讓他與他的“良子”，突然令人耳目一新起來。

于是，非典之后，朱國凡開始走精品發(fā)展的道路，朱國凡將其名曰“良子”真正的起點。“精品發(fā)展之路，就是對企業(yè)資源的重新整合和梳理，從而打造高精專的品牌形象。”而朱國凡這個戰(zhàn)略的實施首先就是發(fā)展自己的直營店，壓縮連鎖店的發(fā)展規(guī)模，開始走“品牌化路線”。

“直營店將來是我們的發(fā)展方向，是一個集統(tǒng)一管理，統(tǒng)一技術(shù)，同一形象的品牌店?！睆?005年開始“良子”不再發(fā)展連鎖店，通過對現(xiàn)有400多家連鎖店輸出經(jīng)營管理獲得的利潤再投資，來占有控大股權(quán)，逐步演化成直營店。到2008年，加盟店合同到期，加盟方式將會取消?！艾F(xiàn)有的600多家加盟店我們只提供技術(shù)和品牌，不直接參與管理。如今，北京的37家連鎖店通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，只剩20家。至于那些假冒的良子店，他們沒有辦法得到任何補償而被收編在良子軍團。

與其耗費人力和物力去打亂仗，倒不如集中力量打擊一點，讓更多的目標客戶了解什么是真正的良子，或許這樣的黏合力更強。一張能使企業(yè)走得更長遠、更堅實的品牌化藍圖已經(jīng)展開。但朱國凡也坦言，這其中也包含不得已的選擇?！?0年‘良子’的財富積累讓我明白了一個道理，就是品牌的力量。我做過一個測試，在北京、溫州和青島三個城市進行所有‘良子’服務的排名，結(jié)果排名第一的都是直營店。而服務是‘良子’財富積累的保證，在一個相對壟斷的領域喪失服務保證，其后果是顛覆性的”。

而朱國凡壓縮經(jīng)營的初衷也正在于此?！斑B鎖和加盟已經(jīng)不適應現(xiàn)在良子的發(fā)展態(tài)勢，因為那些加盟和連鎖的裝修和技術(shù)和正規(guī)的良子不一樣，是兩種概念，尤其是從員工的配備方面，良子的員工月薪能達到七八千，新進的員工每月也能拿到兩三千元，而加盟店和連鎖店的工資反而比較低，900到1000元多一點，這樣來看，會產(chǎn)生兩種后果，一個是員工沒有積極性，影響技術(shù)的發(fā)揮，不可能有最好的技術(shù)，其二是價格上不來，這樣就會形成一個惡性循環(huán)?！?/p>

對于企業(yè)的整合營銷與管理，朱國凡認為，作為高檔消費服務，服務場所的選擇、內(nèi)部設施、服務質(zhì)量至關重要，而現(xiàn)有的連鎖店注重短期效益，因而在選址和服務上比直營店相差甚遠，所以，朱國凡決定大刀闊斧地進行改革。

當然，之所以在最初選擇了連鎖加盟，身為生意人朱國凡也有自己打算，這也是企業(yè)發(fā)展之初的必經(jīng)之路。朱國凡坦言：“從最初的發(fā)展來說，光靠良子一家店是不行的，還是要連鎖。我的第一家店是拿9萬元投資的，沒有連鎖哪能有現(xiàn)在的幾千萬元錢投資做事？” 可是現(xiàn)在，連鎖和加盟店的經(jīng)營者是為了每個月的幾萬塊錢去做這個店，而不是看以后的發(fā)展，現(xiàn)在良子的定位是做百年老店。

“我們不想只掙今天的錢，我們要掙以后的錢，首先把這個品牌樹立起來后，讓所有的顧客感覺來我們這里和家里一樣，我們掙的是良心錢，良家子女用良藥，憑借精良技術(shù)，靠優(yōu)質(zhì)服務，我們整體的規(guī)劃是在2010年到2012年整個中國只剩下80到100家店，但這80家店，股東不參與任何管理，只看報表，技術(shù)上由我們把關，將會更嚴格?！?/p>

技師男女最佳比例應該保持在一比一；所謂專業(yè)泡腳，就是顧客還沒有進入房間，洗腳水已經(jīng)準備好了。標準的洗腳水是24厘米深，溫度是46度。技師手法統(tǒng)一，從顧客進門就有一套標準的程序，擁有專業(yè)的洗衣工、專門的洗碗工，分工明確到位。同時對于開店的資金規(guī)模也有要求，起步價投資500萬到1000萬元，3到5年收回成本。正所謂細節(jié)決定成敗，對于每一項規(guī)定都量化到細節(jié)，這是朱國凡在商海中摸索、在學習中鉆研才得到的真知。

在良子的服務上實行統(tǒng)一形象、手法、禮儀、服裝、培訓，并在鄭州、新鄉(xiāng)等地設立專門的培訓基地，聘請知名的專職教授統(tǒng)一培訓。公司已完成了ISO9000認證。良子人歷盡艱辛獨創(chuàng)出“良子中草藥配方”和多種“良子足部按摩手法”，受到社會各界人士的贊同和認可，使“良子”成為全國著名品牌，“良子”商標在美國、韓國、日本等多個國家注冊，韓國、土耳其、馬耳他等國良子店先后開業(yè)。從而形成了別具特色的良子現(xiàn)象，一個行業(yè)也從“良子健身”開始在人們心中有了一個全新的形象，一次脫胎換骨的重生。 “我要讓別人在我身上永遠看到希望。”朱國凡曾多次表達過同樣的意思。

在這樣一個數(shù)字化信息時代，所有成功的企業(yè)在管理上都不能忽略數(shù)字化管理的優(yōu)勢。這就好像社會既需要有情理還需要有法律規(guī)范一樣，作為“良子健身”這樣一個越做越大的企業(yè)，數(shù)字化的管理模式也成為了朱國凡在實踐中得到的有效經(jīng)驗。

為了這個理念，從去年開始朱國凡對所有連鎖加盟店員工的整體素質(zhì)等進行了一個很大的調(diào)整，至此，良子擺脫了舊的束縛，開始新的嘗試，這是良子由粗放式的生產(chǎn)到現(xiàn)代企業(yè)理念的轉(zhuǎn)變，而朱國凡本人則是由一個商人到企業(yè)家的轉(zhuǎn)變。

雖然最初，按照朱國凡的說法，誰都不相信“洗腳”能“洗”出財富來，包括他自己，“但事實就是這樣，所謂富豪就是在極小的領域占有的很多”。而對于良子品牌未來的規(guī)劃，朱國凡如今已經(jīng)成竹在胸。

“我們的目標是打造百年老店，初步的規(guī)劃已經(jīng)確定，那就是2008年以后，北京的直營店控制在12家到15家，因為有2010年世博會的有利因素，在上海規(guī)劃開10家，在廣州和深圳各開10家店。除以上大城市外，每個省保持一個店?！?/p>

從2003年到現(xiàn)在，朱國凡對良子位于23個省市的多家直營店進行了大刀闊斧的改革，開始進入良性發(fā)展的軌道。首先，“良子健身”有了明確的定位目標。朱國凡認為，良子健身的服務對象雖然針對的是高端客戶，但北京的每個區(qū)域都有不同的客戶定位，由此，在經(jīng)營項目和硬件設施上要區(qū)別對待。這就好像廣告明確了受眾目標一樣，可以讓企業(yè)更加有的放矢地去投入。

對于“良子健身”的每家店，朱國凡心中都有不同的設想與構(gòu)造，而這些分部在北京各個繁華地段的“良子健身”所產(chǎn)生的影響力和效益的總和則就是朱國凡的“百年老店之夢”最堅實的根基。

很多人都會不解為什么收益如此之好的“良子健身”不像很多同樣業(yè)績喜人的企業(yè)一樣選擇上市或是做全方位、多元化的企業(yè)投資。對此，朱國凡作為企業(yè)的“決策人”說出了自己的心聲：“我不希望透支品牌來進行投資?！?/p>

“我們北京11家店的服務內(nèi)容都是不一樣的，皇太極店裝修盡顯皇家氣派，員工技術(shù)含量很高，全中國技術(shù)最好的前三名都綜合到這個店里。東直門店在大使館旁邊，裝修就比較迎合國外人的思想，按摩也是以骨式按摩、全身按摩和局部按摩為主，老外和中國人消費不一樣，他們哪里不舒服按摩哪里。金融街店主要針對白領，環(huán)境好，以商務為主。建國門店和團結(jié)湖店也都有相應的消費群落的區(qū)分。建國門店的客戶有很多是在全國各地的分店洗過腳，再來北京感受總店的服務的，尤其是商務人士，他們習慣來北京招待朋友和客人，說：去良子！而團結(jié)湖店所處的地理位置優(yōu)越，大多都是回頭客?！?/p>

北京并不是一個缺少百年老店字號的城市，然而，現(xiàn)代化的北京又確實缺少著真正叫得響、叫得亮的百年老店。很多有名無實的百年老店只能出現(xiàn)在眾多人的回憶里，而年輕的“良子健身”卻在用行動為自己增添養(yǎng)料。這個企業(yè)就像它綠色的標識一樣充滿著朝氣蓬勃的力量，而它的年輪在如此系統(tǒng)化、規(guī)模化的管理中也必將一圈又一圈地無窮盡增長。

“我個人認為曾國藩一生的發(fā)展可以分成四個階段：第一階段是他從鄉(xiāng)間農(nóng)民的孩子最后成長為一個進士；第二階段是從縣令還要低一級的官位爬升到二品；第三個階段是開始辦團練將太平天國打敗封侯封爵。第四個階段，是他在任兩江總督，稱為曾國藩時代。我13歲以前沒吃過肉，今年37歲，良子的品牌價值已經(jīng)超過了3個億，我很敬仰曾國藩，但不敢和他進行什么類比，因此也不敢奢望什么‘良子時代’，但我確實想打造一家不止屬于自己的百年老店，對得起社會，對得起員工，對得起股東，對得起自己的家人，僅此而已?！?/p>

合眾人之私以成一人之公，朱國凡的愿景?！?/p>