渠道

王　鸝　葛　星

中國(guó)體育服裝用品市場(chǎng)，正在渠道整合力量的推動(dòng)之下，步入“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

中國(guó)體育服裝用品市場(chǎng)，正在渠道整合力量的推動(dòng)之下，步入另一輪的游戲之中。游戲主角已由上一幕的土洋之爭(zhēng)演變?yōu)楸就馏w育品牌的諸侯混戰(zhàn)，戰(zhàn)事的兩大要素是品牌和渠道。這一輪游戲的結(jié)局是忽視渠道控制能力的品牌，除了面臨來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者和供應(yīng)商的壓力之外，還要面臨來(lái)自具備龐大實(shí)力的零售商的壓力。他們可能在終端被擠壓、削弱，結(jié)果有可能被收購(gòu)、被整合甚至被淘汰，這就是所謂的中國(guó)體育服裝品牌的“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”。

中國(guó)的體育服裝行業(yè)，由于起點(diǎn)較低，基本是以傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)方式完成初期的成長(zhǎng)階段。國(guó)內(nèi)品牌渠道的運(yùn)營(yíng)模式基本是自營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)商代理兩種，而終端渠道則由專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)專(zhuān)柜、多品牌綜合店的方式呈現(xiàn)。目前，由于幾大零售集團(tuán)的介入，渠道的整合慢慢浮出水面，越來(lái)越清晰。未來(lái)的渠道將以幾大零售集團(tuán)占領(lǐng)并控制，雖然模式上還會(huì)有專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)專(zhuān)柜以及綜合品牌店（大店），但由于消費(fèi)者的需求和零售店的效率需要優(yōu)化，還有零售集團(tuán)對(duì)于自身零售品牌建設(shè)的需要，專(zhuān)賣(mài)店將不斷地被綜合店取代，渠道的控制與管理也已經(jīng)發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的變化。

多年以來(lái)，本土品牌基本是一個(gè)品牌擁有數(shù)百個(gè)代理商，呈現(xiàn)品牌強(qiáng)勢(shì)而代理商弱勢(shì)的局面。品牌商與代理商之間基本沒(méi)有談判的可能，其與單個(gè)代理商或者經(jīng)銷(xiāo)商之間的實(shí)力懸殊造成基本是按照品牌商制訂的游戲規(guī)則在運(yùn)行，誰(shuí)不聽(tīng)話(huà)就可以讓他出局，再換一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商似乎也不是什么難事，消費(fèi)者知道的是品牌而不在乎誰(shuí)是經(jīng)銷(xiāo)商。而現(xiàn)在，局面正悄然發(fā)生著變化，大的零售集團(tuán)無(wú)一例外地實(shí)行多品牌代理戰(zhàn)略，他們潛心打造自己的零售品牌，無(wú)論領(lǐng)跑、百麗還是寶元，都不再依賴(lài)與單一的品牌聯(lián)姻，而是以自己渠道的覆蓋能力為砝碼，贏得強(qiáng)勢(shì)品牌的加盟。以利益為杠桿的博弈與抗衡將成為渠道與品牌之間的新的游戲規(guī)則，就像我們看到的國(guó)美與眾多家用電器提供商之間的故事一樣。這就是體育品牌“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”的特征。在這種情況下，國(guó)際品牌以其強(qiáng)大的品牌力和駕輕就熟地與零售商各司其職的運(yùn)營(yíng)方式，成為零售商的重要合作對(duì)象，他們是最大的受益者。

由于“出身”不同，本土品牌一般奉行兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：一種是以李寧為代表的奉行國(guó)際化規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)模式，其主要特征是始終把目光鎖定在國(guó)際一線品牌的操作運(yùn)營(yíng)上，抱著虛心學(xué)習(xí)的心態(tài)，幾乎亦步亦趨地跟隨著國(guó)際品牌的足跡，但缺乏創(chuàng)新和獨(dú)立思考。一種是以安踏為代表的鑒于起步較晚、管理運(yùn)營(yíng)相對(duì)薄弱的晉江品牌，他們由批發(fā)制造起家，腳踏實(shí)地地塑造特征鮮明的本土體育服飾品牌，具備反應(yīng)迅速、善于創(chuàng)新的特點(diǎn)。

渠道的變化對(duì)于兩類(lèi)本土品牌的影響是截然不同的。李寧多年來(lái)在戰(zhàn)略、IT、營(yíng)銷(xiāo)方面投入巨大，使其在研發(fā)、品牌管理等結(jié)構(gòu)化運(yùn)營(yíng)方面讓其他本土品牌難以望其項(xiàng)背。當(dāng)李寧效仿國(guó)際品牌定位于一個(gè)品牌公司時(shí)，便基本放棄了自己對(duì)渠道的掌控。李寧的理想是按照國(guó)際上通行的做法——零售商與品牌商的分離，各司其職并相互制約。但李寧忽略了一個(gè)中國(guó)的基本事實(shí)：渠道的整合將在一段時(shí)期內(nèi)影響并制約著品牌的發(fā)展，并成為繼品牌力之外的另一個(gè)核心成功因素。這是中國(guó)的國(guó)情，也是中國(guó)品牌與國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)惟一能夠利用的比較優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，也是差異化的能力。若中國(guó)本土品牌未能充分利用這個(gè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，失去了渠道的話(huà)語(yǔ)權(quán)，實(shí)際上就成為僅僅靠品牌力與國(guó)際品牌進(jìn)行實(shí)力極其懸殊的競(jìng)爭(zhēng)，其難度可想而知，多年來(lái)的品牌調(diào)研報(bào)告的數(shù)據(jù)也證實(shí)了這一點(diǎn)。李寧公司對(duì)于渠道能力的忽視可能是其戰(zhàn)略的選擇，這在其自2003年上市之后幾乎沒(méi)有在渠道方面有什么戰(zhàn)略性的舉動(dòng)上也能得到證實(shí)。這使它錯(cuò)過(guò)了上市融資的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，錯(cuò)過(guò)了積極掌控渠道的最佳時(shí)機(jī)。

而安踏似乎在渠道上警覺(jué)的很早，在幾年前就全面收編經(jīng)銷(xiāo)商，繼而在上市之前成立零售公司，代理阿迪、KAPPA，這充分體現(xiàn)了其運(yùn)用比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的迅速與果斷。按照已有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億的銷(xiāo)售額，位列中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45％左右；相對(duì)而言，安踏2006年的銷(xiāo)售額僅為12億，毛利率為25.1％；不過(guò)在增量指標(biāo)上，2004年到2006年安踏的營(yíng)業(yè)額以每年151％的速度增長(zhǎng)，李寧的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率則為34.7％；從今年年報(bào)的數(shù)據(jù)來(lái)看，李寧銷(xiāo)售額達(dá)19.09億，安踏銷(xiāo)售額達(dá)14.97億，同期增長(zhǎng)率分別為：39.2％，203.1％。據(jù)個(gè)人判斷，安踏上市之后融得數(shù)十億資金后，將注重于利用奧運(yùn)概念提升品牌和利用資金資源加快渠道擴(kuò)張兩個(gè)方面。盡管不能說(shuō)安踏的做法就可以高枕無(wú)憂(yōu)，但畢竟從品牌力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)來(lái)說(shuō)，安踏還有很長(zhǎng)的路要走，人才短缺也會(huì)成為所有晉江企業(yè)面臨的未來(lái)發(fā)展的難題，但是至少在充分利用中國(guó)的國(guó)情、積極掌控渠道方面來(lái)說(shuō)，安踏呈現(xiàn)了一個(gè)中國(guó)本土企業(yè)的創(chuàng)新能力，也為自己贏得了發(fā)展的機(jī)遇。這個(gè)局面，相信對(duì)于現(xiàn)在正在積極籌備上市的，幾乎與安踏發(fā)展背景完全一致的晉江品牌如特步、361度等，有著很好的參考價(jià)值。

在國(guó)內(nèi)，近期浮出水面的幾大體育服裝零售集團(tuán)當(dāng)中，三分天下的可能會(huì)是勝道、領(lǐng)跑和百麗，迪卡農(nóng)和跨世由于目前的渠道覆蓋有限尚且無(wú)法成為主角。領(lǐng)跑整合了李寧最大的經(jīng)銷(xiāo)商，而耐克和阿迪在領(lǐng)跑中占70%多的份額; 勝道深厚的家底讓它在收購(gòu)行動(dòng)上一路凱歌，而且被收購(gòu)的經(jīng)銷(xiāo)商個(gè)個(gè)以“嫁”了個(gè)家道殷實(shí)的大戶(hù)人家而喜悅不已，同時(shí)加入這場(chǎng)游戲的還有百麗。耐克、阿迪則是故事的另一個(gè)主角。而李寧目前的品牌力無(wú)法與國(guó)際一線品牌那樣與零售巨頭們抗衡，從而保持一種動(dòng)態(tài)的平衡；也無(wú)法像安踏、百麗一樣自己掌控渠道而不受制于人，似乎有點(diǎn)尷尬的局面也暗含了風(fēng)險(xiǎn)。雖然李寧一直不把安踏看成自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是借助資本平臺(tái)快速擴(kuò)張渠道、儲(chǔ)備人力資源、發(fā)起品牌營(yíng)銷(xiāo)的強(qiáng)大攻勢(shì)的安踏，與越來(lái)越多的發(fā)展迅速的本土品牌已經(jīng)快速拉近了與李寧的距離，安踏甚至明確了三年超過(guò)李寧成為本土第一品牌作為其戰(zhàn)略目標(biāo)。李寧是否還能像從前那樣，與安踏以及其他本土品牌保持相當(dāng)?shù)木嚯x似乎成了很大的問(wèn)號(hào)，渠道策略是這個(gè)問(wèn)號(hào)的重要組成部分。實(shí)際上我們可以參考中國(guó)日化市場(chǎng)的發(fā)展脈絡(luò)：雕牌洗化產(chǎn)品能夠在群雄并起的環(huán)境中脫穎而出，依靠的同樣是比較戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。

“后戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”使本土體育服裝企業(yè)不得不面對(duì)渠道為王的現(xiàn)實(shí)。記得郎咸平曾說(shuō)過(guò)，他認(rèn)為WTO給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的巨大壓力“就像一個(gè)五歲的孩子跟一個(gè)25歲的青年進(jìn)行拳擊比賽”，孩子取勝的惟一途徑是有自己的殺手锏和武器。本土的體育品牌正面臨著這樣的現(xiàn)實(shí)，問(wèn)題是，我們既然別無(wú)選擇，就要相信自己能夠找到有效的武器來(lái)遏制對(duì)手和壯大自己。尤其在資本層面獲得成功之后，本土品牌更要對(duì)其有效利用和快速布局，理性客觀地看待現(xiàn)實(shí)，選擇正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，才能夠以小勝大、以土克洋，真正實(shí)現(xiàn)品牌的理想。