現(xiàn)代企業(yè)需要職業(yè)化經(jīng)理人

游　俊

微軟公司的比爾·蓋茨說：“假如你只有時(shí)間讀一本管理書籍的話，那么請先讀一讀斯隆先生的《我在通用汽車的歲月》吧?！痹趫?zhí)掌通用的歲月里，斯隆形成了一套鮮明的職業(yè)經(jīng)理人的理念。這些理念有些已廣為人們所接受，如管理是一種職業(yè)，經(jīng)理人是職業(yè)化的，職業(yè)經(jīng)理人有其“客戶”——企業(yè)。他要讓自己的興趣服從于客戶的意愿，對客戶負(fù)責(zé)是“職業(yè)化”的特征。

企業(yè)需要職業(yè)化的經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理人的概念是因企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大和管理制度的現(xiàn)代化要求而提出的。企業(yè)增大，內(nèi)部關(guān)系以組合數(shù)上升，超出人的管理能力（如圖1所示）。

從圖1中可以很直觀地看出，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大對于企業(yè)家來講，無疑是一場夢魘。為了解決管理問題，歷代企業(yè)管理者思考了很多方法，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化的方式管理企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)管理制度的重要基石，它的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)人員和管理的職業(yè)化，能夠進(jìn)行這種管理的人員是現(xiàn)代型經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人正是經(jīng)理人的現(xiàn)代形式。職業(yè)經(jīng)理人制度是企業(yè)現(xiàn)代化的重要步驟，重要推手，重要切入點(diǎn)。企業(yè)要做到管理規(guī)范化，運(yùn)轉(zhuǎn)制度化，評定業(yè)績化，環(huán)境簡單化，協(xié)作高效化，責(zé)權(quán)利明晰化，就要在職業(yè)經(jīng)理人制度的推動下實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理人的職業(yè)化程度對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

我國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家的企業(yè)相比競爭力很弱，最重要的原因之一就是企業(yè)管理者職業(yè)化素質(zhì)不高。一個(gè)職業(yè)化程度比較高的管理者，他的整體工作能力和發(fā)展?jié)摿σ欢ㄊ橇己玫模粋€(gè)團(tuán)體職業(yè)化程度高的企業(yè)，它必將會成為一個(gè)在社會上受尊敬的企業(yè)。

職業(yè)化經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)

要選擇職業(yè)化經(jīng)理人判定的核心標(biāo)準(zhǔn)，就要盡量選擇高層面的特性，層面越高，特性越本質(zhì)。職業(yè)化經(jīng)理人能改造的最高層面就是觀念，因此我們從這一層面來制定標(biāo)準(zhǔn)。從觀念意識層面來講，判定經(jīng)理人是否職業(yè)化有四條核心標(biāo)準(zhǔn)，這同時(shí)也是職業(yè)化經(jīng)理人相對于非職業(yè)化經(jīng)理人優(yōu)勢的來源：

* 對客戶（即企業(yè)）負(fù)責(zé)，保證純凈的職業(yè)意識

職業(yè)經(jīng)理人要對客戶（即企業(yè)）負(fù)責(zé)。這是明晰所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)的關(guān)鍵輔助步驟，可以進(jìn)一步明晰和固定各方的責(zé)權(quán)利，明晰雇主/雇員身份和立場。當(dāng)前企業(yè)高層出現(xiàn)比較大的內(nèi)部問題，很多都是源于這三權(quán)沒有從觀念層面理順和明確。明確雇員身份，還能保證不參與、制造高層斗爭。同時(shí)作為工作責(zé)任的界定，不需對企業(yè)以外者負(fù)責(zé)。

* 科學(xué)決策，并可證明

這是負(fù)責(zé)任的管理意識。管理就是決策，現(xiàn)代化的管理需要注重量化分析。事前決策，需理論證明；事后決策，需事實(shí)證明。證明先行，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，出現(xiàn)錯誤可追查決策痕跡及決策思維，以建立“有記憶”的管理體系。同時(shí)要證明決策就必需要公開規(guī)則，規(guī)則明文化，可保證公開管理，維護(hù)公平，不受個(gè)人觀點(diǎn)和偏好左右。

* 業(yè)績是考查工作能力的惟一標(biāo)準(zhǔn)

這是具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向意識。這一標(biāo)準(zhǔn)是用來把考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)需求統(tǒng)一，確?？己伺c企業(yè)發(fā)展同向，將外部壓力直接傳導(dǎo)到成員的。只需樹立唯一標(biāo)準(zhǔn)阻止各種外來干擾，標(biāo)準(zhǔn)多則模糊空間大，動作余地大，難以在工作中做到標(biāo)準(zhǔn)化，有時(shí)會導(dǎo)致公私不分明。

* 職業(yè)良心，不惜犧牲職業(yè)生命

這是要求強(qiáng)烈的道德意識。這條標(biāo)準(zhǔn)可以保證職業(yè)經(jīng)理人的高素質(zhì)，防止企業(yè)整體被導(dǎo)入道德風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)防止在某些情況下職業(yè)經(jīng)理人損害企業(yè)利益。

正是由于這些核心標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)涵，職業(yè)經(jīng)理人具有與非職業(yè)經(jīng)理人迥然不同的性質(zhì)：職業(yè)經(jīng)理人的管理職業(yè)化很強(qiáng)，具有標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、系統(tǒng)化、程序化的特征；在考核標(biāo)準(zhǔn)上，職業(yè)經(jīng)理人以業(yè)績作為唯一標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)唯一則容易量化，而且能排除其他因素的干擾；工作方式上，職業(yè)經(jīng)理人屬于職業(yè)型、創(chuàng)新型，工作由職業(yè)性驅(qū)動，而非職業(yè)經(jīng)理人通常是個(gè)性化，經(jīng)驗(yàn)型，感情驅(qū)動；管理方式上，職業(yè)化經(jīng)理人屬于現(xiàn)代型，重制度效應(yīng)，重成文管理，因此能實(shí)行整體管理，可以直接管理更多人員。非職業(yè)經(jīng)理人的管理通常不成文，屬于原始型、經(jīng)驗(yàn)型，重人際協(xié)調(diào)，人情管理，搞個(gè)別管理，直接管理人員有限；職業(yè)經(jīng)理人的個(gè)人需求為職業(yè)聲譽(yù)、形象、地位等，非職業(yè)經(jīng)理人通常直接重視其利益收獲。

這些性質(zhì)也使得職業(yè)化經(jīng)理人與非職業(yè)化經(jīng)理人在運(yùn)作企業(yè)時(shí)具有很大的差異性，這些差異最終導(dǎo)致了企業(yè)管理的現(xiàn)代化與非現(xiàn)代化的分野。從定位來講，職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的雇員，職業(yè)性為其根本屬性，實(shí)行責(zé)權(quán)平衡的原則。非職業(yè)經(jīng)理人通常是企業(yè)的“大佬”，追求權(quán)利，逃避責(zé)任。

目前流傳的一些判定職業(yè)經(jīng)理人的方法，很多都是不正確的，或者說是比較感性的，以這些作為判別標(biāo)準(zhǔn)，很容易忽視職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)特征，結(jié)果重回非職業(yè)經(jīng)理人的老路。幾種不正確的判斷職業(yè)經(jīng)理人與非職業(yè)經(jīng)理人的方法：

* 以職能是否現(xiàn)代來判定

* 以專業(yè)性強(qiáng)弱來判定

* 以成功與否來判定

* 以外表著裝來判定

* 以人事來源來判定

* 以從業(yè)年限來判定

* 以職業(yè)經(jīng)理人證書取得與否來判定

* ……

從非職業(yè)經(jīng)理人到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換

當(dāng)前企業(yè)里現(xiàn)有的管理人員，其地位是根據(jù)其以往功績自然形成的，在其領(lǐng)域內(nèi)屬于專家，可能還是管理上的能人，而從其管理觀念來看，一般還稱不上職業(yè)化。包括一些專門學(xué)習(xí)過管理學(xué)的，或者取得一些管理類資格證書的人員，其實(shí)從觀念上來講并不一定具備職業(yè)化，只是具備了一定程度的專業(yè)化和知識化。而只從這種層面來轉(zhuǎn)化現(xiàn)有的經(jīng)理人，是很不足夠的，最多只是量變，沒有發(fā)生質(zhì)變，其革新力有限。

要成為職業(yè)化的經(jīng)理人，需要從觀念上進(jìn)行更新，也就是要從思想意識、行為立場、管理核心等方面，依照職業(yè)經(jīng)理人的四條核心標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行以下轉(zhuǎn)化：

立場轉(zhuǎn)換。經(jīng)理人要摒棄做官的思想，立足于雇員的角色，把企業(yè)當(dāng)作客戶，把管理當(dāng)作服務(wù)，同時(shí)拉近與員工距離。作為職業(yè)經(jīng)理人，其地位是雇員，其權(quán)力來源是出資人，所以他必須對出資人負(fù)責(zé)，不可以成長為企業(yè)的“大佬”，利用其工作地位和資歷與出資人抗衡。其與普通員工只有分工和職位高低之分，不可以霸占權(quán)力，推卸責(zé)任。這種轉(zhuǎn)化一方面是加強(qiáng)經(jīng)理人的職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)精神，另一方面要通過制度來加以定位和固化。

責(zé)任權(quán)力轉(zhuǎn)換。以責(zé)任為驅(qū)動力，以業(yè)績換取領(lǐng)導(dǎo)力和權(quán)力，通過可驗(yàn)證的交換方式實(shí)現(xiàn)責(zé)任與權(quán)力的平衡。職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)重要的特征是責(zé)權(quán)平衡。這種平衡是職業(yè)經(jīng)理人制度科學(xué)性的保證，不平衡的制度是不可實(shí)施和不能持久的。而在具體實(shí)施時(shí)，這兩種的授予是不同步的，這里略去其中的論證，直接的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)就是經(jīng)理人入職初期通常處于有責(zé)無權(quán)或者權(quán)小責(zé)大的處境，他必須首先經(jīng)受住這種考驗(yàn)。要利用現(xiàn)有的資源，盡快產(chǎn)生業(yè)績效果，以業(yè)績來爭取進(jìn)一步的權(quán)力，盡早結(jié)束這個(gè)階段。一定時(shí)間以后，可以實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)的平衡。而這種平衡是宏觀的、動態(tài)的，也就是中間會經(jīng)常有波動，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，責(zé)權(quán)通常是不完全平衡的，而其兩要素的發(fā)展具有同向性。

管理核心轉(zhuǎn)換。要以業(yè)績作為員工唯一的價(jià)值屬性，作為核心建立評價(jià)體系，作為考查工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。但這不是想象的那么簡單，它牽涉到工作的流程化，工作范圍與責(zé)任的界定，業(yè)績的量化，業(yè)績對公司的推動或者保障力的量化（即業(yè)績加權(quán)量化）等等，這些工作需要流程的梳理，組織結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)的分析與改變，績效的評定，績效的量化，企業(yè)瓶頸的解決方法等等。

確立標(biāo)準(zhǔn)化管理的管理理念。經(jīng)理人要學(xué)習(xí)運(yùn)用各種專業(yè)化管理理論，為公司制定成文的管理方法和規(guī)范，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的直接驅(qū)動和表現(xiàn)。成文的管理，不光包括各種規(guī)范，還包括公司規(guī)劃、企業(yè)狀況、大事通報(bào)、項(xiàng)目進(jìn)度、績效要求、考評結(jié)果、結(jié)果說明、薪資標(biāo)準(zhǔn)、薪資層級、晉階標(biāo)準(zhǔn)、評定結(jié)果等等。

任務(wù)驅(qū)動。經(jīng)理人要以任務(wù)為驅(qū)動，其基本任務(wù)為推進(jìn)企業(yè)制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終從管理、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、價(jià)值體系、內(nèi)部環(huán)境、業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化。

職業(yè)化給經(jīng)理人提出了新的要求，也給被管理者提出了新的要求。在現(xiàn)代社會環(huán)境中，不論是企業(yè)還是個(gè)人，只能在職業(yè)化的基礎(chǔ)上來談個(gè)性化，否則只能游離于社會的邊緣。同時(shí)，有付出才有收獲，接受了職業(yè)化的限制，同時(shí)就可以享受職業(yè)化帶來的發(fā)展空間，而其實(shí)施結(jié)果——企業(yè)現(xiàn)代化，又給了經(jīng)理人更大的自由和前景。