“變革”中推行知識(shí)管理

袁　磊

知識(shí)管理不是一個(gè)以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。

伴隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，為了更好的適應(yīng)發(fā)展潮流，越來(lái)越多的知識(shí)密集型企業(yè)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要載體。知識(shí)密集型企業(yè)首先是一個(gè)知識(shí)密集型、信息密集型和人才密集型的結(jié)合體。對(duì)知識(shí)密集型企業(yè)而言，人、知識(shí)是其最為核心的兩大因素。為了更好的對(duì)知識(shí)進(jìn)行管理，很多企業(yè)在內(nèi)部啟動(dòng)了知識(shí)管理，但在知識(shí)管理啟動(dòng)之后，往往會(huì)面臨知識(shí)管理如何持續(xù)有效的推進(jìn)問題，具體表現(xiàn)在知識(shí)管理的組織及推行策略方面。

知識(shí)管理誰(shuí)負(fù)責(zé)？

知識(shí)管理項(xiàng)目在企業(yè)內(nèi)部啟動(dòng)后，在項(xiàng)目的推行過程中，往往會(huì)出現(xiàn)負(fù)責(zé)人缺失的情況，有兩種實(shí)際的表現(xiàn)：

* 內(nèi)部有名義上的負(fù)責(zé)人

內(nèi)部雖然有名義上的負(fù)責(zé)人，但在實(shí)際工作中往往很難起到很好的協(xié)調(diào)作用，作為管理者，他可能因?yàn)椴缓芫巢糠志唧w業(yè)務(wù)而被業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為是瞎指揮，作為專業(yè)人才，他可能因?yàn)樘^關(guān)注于本領(lǐng)域而無(wú)法從整體角度來(lái)對(duì)企業(yè)整體的知識(shí)管理進(jìn)行把空，這就造成不少工作期望值與實(shí)際效果大相徑庭。

* 內(nèi)部存在多個(gè)負(fù)責(zé)人

雖然存在多個(gè)不同方面的負(fù)責(zé)人，但頭緒太多，不同方面的負(fù)責(zé)人都是某領(lǐng)域的專家或者管理者，在本領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)威，當(dāng)與其他領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)調(diào)銜接時(shí)，容易造成由于管理的側(cè)重點(diǎn)不同，而很難協(xié)調(diào)的情況，極其容易造成實(shí)際的負(fù)責(zé)人缺失的情況，并且，對(duì)待一個(gè)成果的決策往往會(huì)由于群體決策，而導(dǎo)致效率低下。

對(duì)應(yīng)于這樣的情況，分析下來(lái)，其對(duì)應(yīng)的深層次原因在于：知識(shí)管理本身并不是一件獨(dú)立于業(yè)務(wù)過程之外的事情，要想成功地推行知識(shí)管理，并將其實(shí)效落到實(shí)處，必須與業(yè)務(wù)過程緊密結(jié)合。從這個(gè)原因來(lái)看，既然知識(shí)管理依賴于業(yè)務(wù)過程（企業(yè)內(nèi)多個(gè)業(yè)務(wù)過程），那就需要知識(shí)管理的實(shí)際負(fù)責(zé)人必須具有多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)能力，不但是管理上，而且應(yīng)該具有一定的業(yè)務(wù)判斷能力。在目前很多企業(yè)內(nèi)，這種人才往往是稀缺的，另外，即使能夠找到這樣的人才，而由于其個(gè)人的經(jīng)歷所限，也很難對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)。

從目前實(shí)施知識(shí)管理的公司看，往往都是上規(guī)模的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)，對(duì)于這樣的公司而言，他們的知識(shí)管理內(nèi)部推動(dòng)組織必然涉及多個(gè)分支機(jī)構(gòu)/業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，因此，從組織的角度看，知識(shí)管理應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在負(fù)責(zé)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在知識(shí)管理規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，起到與外部咨詢機(jī)構(gòu)/研究機(jī)構(gòu)接觸交流的作用，從外部引入先進(jìn)的知識(shí)管理理念，來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)本公司內(nèi)部的知識(shí)管理；在知識(shí)管理推進(jìn)階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，很好的引導(dǎo)內(nèi)部員工進(jìn)行知識(shí)管理，同時(shí)，在知識(shí)管理推行到一定階段后，還應(yīng)具有知識(shí)管理內(nèi)部咨詢團(tuán)隊(duì)的組織機(jī)能，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理的持續(xù)改進(jìn)。

因此，對(duì)應(yīng)到“知識(shí)管理誰(shuí)負(fù)責(zé)”這一命題，考慮到其與業(yè)務(wù)過程緊密聯(lián)系的特點(diǎn)，一種比較可行的組織解決方案應(yīng)該是：知識(shí)管理的組織架構(gòu)應(yīng)該明確，設(shè)置不同的內(nèi)部知識(shí)管理崗位，比如知識(shí)編輯、管理專員、內(nèi)部專家等不同的崗位，明確相關(guān)的職責(zé)，同時(shí)，對(duì)應(yīng)不同的知識(shí)管理崗位，采用“全職或兼職”的不同形式，既保證有專人對(duì)知識(shí)管理這項(xiàng)工作進(jìn)行持續(xù)的跟進(jìn)與開展，又保證調(diào)動(dòng)廣大內(nèi)部員工來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理的實(shí)際工作。所設(shè)置的內(nèi)部知識(shí)管理崗位需要明確其職責(zé)側(cè)重點(diǎn)，以及如何與其他崗位協(xié)作。

另外，在這種相對(duì)明確/完善的知識(shí)管理組織架構(gòu)之上，必須設(shè)置高層層面的一位知識(shí)管理總負(fù)責(zé)人，在一些涉及到多部門協(xié)調(diào)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，必須由這樣一位總負(fù)責(zé)人/協(xié)調(diào)人來(lái)做出最后的決策，這也是為什么國(guó)外的一些行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)內(nèi)部會(huì)設(shè)置CKO（首席知識(shí)官）這一職位的原因。

知識(shí)管理這項(xiàng)工作對(duì)于企業(yè)而言，更偏重于內(nèi)部的操作實(shí)踐，俗話說(shuō)“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，因此，企業(yè)內(nèi)部實(shí)施知識(shí)管理，在充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對(duì)于企業(yè)的重要性的前提下，最好在項(xiàng)目伊始明確知識(shí)管理內(nèi)部推動(dòng)團(tuán)隊(duì)，并配置好相關(guān)的崗位，保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定與知識(shí)管理成果的傳承。

知識(shí)管理如何推行？

知識(shí)管理對(duì)知識(shí)密集型企業(yè)而言，做到不容置疑是十分重要的，但為什么很多公司雖然對(duì)知識(shí)管理有一定意識(shí)，但卻無(wú)法落實(shí)下去？細(xì)想之下，可能的一個(gè)原因是，很多公司過多的把知識(shí)管理視為一個(gè)工具，一個(gè)能夠解決某些問題的工具。因此，對(duì)待知識(shí)管理更多的會(huì)從“可以解決哪些問題”這一角度考慮，但當(dāng)真正面對(duì)成型的知識(shí)分類體系、知識(shí)地圖，以及知識(shí)管理系統(tǒng)之后，依然發(fā)現(xiàn)原有的問題沒有解決。

這可能就陷入了一個(gè)誤區(qū)。對(duì)待這一問題，應(yīng)該充分意識(shí)到知識(shí)管理不是一個(gè)以解決問題為首要目標(biāo)的工作，而是一種“變革”，一種能夠改變員工工作習(xí)慣的變革。從這個(gè)意義上說(shuō)，要做好知識(shí)管理的推行工作，需要從兩個(gè)方面同步進(jìn)行。

* 知識(shí)管理體系建設(shè)

為了更好的推行知識(shí)管理，內(nèi)部需要構(gòu)建相對(duì)完善的知識(shí)管理體系，從知識(shí)分類體系、管理組織/制度等方面進(jìn)行系統(tǒng)的建設(shè)，保證為知識(shí)管理的推行奠定系統(tǒng)化、體系化基礎(chǔ)。

* 知識(shí)管理內(nèi)容整理

實(shí)行知識(shí)管理的價(jià)值在于為員工的實(shí)際工作提供幫助，為了更快地讓基層員工見到實(shí)效，應(yīng)該在知識(shí)管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，結(jié)合實(shí)際的工作，有針對(duì)性地尋找相關(guān)項(xiàng)目、業(yè)務(wù)進(jìn)行知識(shí)管理的試點(diǎn)，進(jìn)行部分內(nèi)容整理工作，并結(jié)合知識(shí)管理試點(diǎn)的效果，對(duì)知識(shí)管理體系進(jìn)行一定的調(diào)整與完善。

知識(shí)管理是一種變革

在知識(shí)管理體系與內(nèi)容整理同步推行的同時(shí)，還需要明確一點(diǎn)：知識(shí)管理的推行工作從本質(zhì)上講是一種“變革”，是對(duì)現(xiàn)有工作習(xí)慣的一種改變。員工在這個(gè)過程中的積極性是左右知識(shí)管理推行的關(guān)鍵因素，要從員工角度，轉(zhuǎn)變促成知識(shí)管理。因此，為了更好地推行知識(shí)管理，讓內(nèi)部員工更快地接受知識(shí)管理，對(duì)待這種變革，可以從四個(gè)方面考慮：

* 對(duì)待知識(shí)管理的敏感性

每個(gè)員工對(duì)于知識(shí)管理的理解可能不同，因此，在知識(shí)管理項(xiàng)目之初，要向全體員工說(shuō)明知識(shí)管理的目標(biāo)、愿景、主要工作內(nèi)容以及對(duì)個(gè)人的影響（正面效應(yīng)及負(fù)面效應(yīng)）等，降低對(duì)知識(shí)管理的敏感性（抵觸情緒），從而增加知識(shí)管理的透明度。這點(diǎn)對(duì)老員工尤其重要，必須讓他們充分認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的真正價(jià)值和工作內(nèi)容，讓他們從“行為支持”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯B(tài)度支持”。對(duì)新員工而言，他們對(duì)知識(shí)管理的抵觸沒有老員工來(lái)的強(qiáng)烈，進(jìn)入一個(gè)公司就要接受他的文化、制度，需要無(wú)條件的服從。

* 對(duì)員工能力的綜合評(píng)估

知識(shí)管理能否順利推行下去，關(guān)鍵是看員工的能力能否實(shí)現(xiàn)所設(shè)定的目標(biāo)。比如，對(duì)一個(gè)認(rèn)為知識(shí)管理等同于文檔管理的組織而言，希望在短時(shí)間內(nèi)，把所有“老法師”（資深員工）的經(jīng)驗(yàn)全部發(fā)掘出來(lái)，那是不現(xiàn)實(shí)的。因此，對(duì)于知識(shí)管理的推進(jìn)一定是循序漸進(jìn)的，做員工能夠做到的事情，讓大家覺得知識(shí)管理不再是“陽(yáng)春白雪”，而是真正有效的工具，能夠?qū)€(gè)人的發(fā)展、經(jīng)驗(yàn)的積累以及綜合能力的提升起到很好的推動(dòng)作用。

* 強(qiáng)調(diào)義務(wù)與職責(zé)

從變革管理的角度看，行為的改變才能夠促成態(tài)度的改變，由外部的約束、刺激、激勵(lì)來(lái)推動(dòng)知識(shí)管理的工作變成內(nèi)部自發(fā)的來(lái)進(jìn)行知識(shí)管理。這第一步就需要使用相關(guān)的制度/措施來(lái)保證這種轉(zhuǎn)變。整個(gè)制度/措施集合應(yīng)該包含三部分：日常管理制度、激勵(lì)考核制度、支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務(wù)的角度來(lái)約束員工行為；激勵(lì)考核制度強(qiáng)調(diào)使用外部措施，比如我們常提的知識(shí)貨幣，甚至是文檔排行，個(gè)人文檔閱讀量等方法/指標(biāo)，讓員工知道個(gè)人知識(shí)貢獻(xiàn)所得到的回報(bào)；支持制度是最為關(guān)鍵的一部分，它們起到對(duì)義務(wù)、職責(zé)實(shí)現(xiàn)的保障支持作用，比如提供知識(shí)管理指導(dǎo)專員、服務(wù)熱線等，在初始階段，員工在要履行自己義務(wù)時(shí)，遇到問題能夠找到相應(yīng)的支持者。

* 承諾與業(yè)務(wù)流程/實(shí)際工作結(jié)合

通過員工的“承諾”，或理解為將成果固化到業(yè)務(wù)流程中，實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理成果與實(shí)際工作的緊密結(jié)合。比如類似于“項(xiàng)目結(jié)束后要完成知識(shí)地圖”之類的制度約束，真正實(shí)現(xiàn)知識(shí)管理與流程管理的結(jié)合。但需要清楚地認(rèn)識(shí)到，這只是成果的應(yīng)用，在變革管理的金字塔中，它只是處于最頂端的一個(gè)環(huán)節(jié)，而更多的基礎(chǔ)性工作，取決于以上提及的三方面。

知識(shí)管理對(duì)于知識(shí)密集型企業(yè)的作用是不言而喻的，成功實(shí)施知識(shí)管理會(huì)為企業(yè)帶來(lái)兩方面最直接的收益：一是，提升企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，把一些核心的經(jīng)驗(yàn)固化下來(lái)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成功的復(fù)制，從而把依靠“個(gè)人能力解決問題”轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽俊敖M織能力解決問題”；二是，核心知識(shí)的積累也可以保證不因核心員工的流失而導(dǎo)致知識(shí)的流失，為企業(yè)的整體知識(shí)保留與提煉創(chuàng)造條件。但是，知識(shí)管理的成功實(shí)施與推行，并不是一朝一夕能夠完成的，更需要在穩(wěn)定的知識(shí)管理內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)下，持續(xù)不斷地進(jìn)行下去。