轉(zhuǎn)型，只為使命的達(dá)成

從跨國企業(yè)到民營企業(yè)，從技術(shù)人員到管理者，這之間的“鴻溝”如何跨越？

文永生，曾服務(wù)于IBM、聯(lián)想、TCL等多家著名企業(yè)，目前效力于中國工業(yè)設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)--嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司，負(fù)責(zé)公司企業(yè)規(guī)劃、IT、人力資源、行政等事務(wù)，同時(shí)作為校外專家為哈爾濱工業(yè)大學(xué)軟件工程碩士長(zhǎng)期提供管理類課程的授課服務(wù)。

從IBM到民營企業(yè)，從企業(yè)的管理者到學(xué)校的老師，文永生的職場(chǎng)經(jīng)歷都是圍繞“學(xué)習(xí)、實(shí)踐、傳播管理思想”這一核心，他把這作為自己的使命，并且鄭重寫在暢享網(wǎng)的博客中。他的職業(yè)生涯經(jīng)歷過怎樣的轉(zhuǎn)型，他的人生目標(biāo)是如何規(guī)劃的，本期我們特別推出人物專訪——嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司副總裁文永生先生。

心理和行動(dòng)上的轉(zhuǎn)型

王培培：您曾有多年在IBM工作的經(jīng)驗(yàn)，從跨國公司的IT從業(yè)者到現(xiàn)在的民營企業(yè)管理者，您是怎樣從心理上完成這個(gè)角色轉(zhuǎn)變的？

文永生：這個(gè)問題可能很多人非常關(guān)心。就自己的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)來說，我覺得要完成角色轉(zhuǎn)變，首先要做的是調(diào)整好心理落差。

在跨國企業(yè)尤其像IBM這樣的全球頂級(jí)企業(yè)里面待過的人往往容易滋生一種心理優(yōu)勢(shì)，到別的企業(yè)一看，到處都是一種“怎么會(huì)這么差啊”之類的感慨或者神情流露。說者也許無意，但聽者難免有心，而這種有心可能當(dāng)時(shí)或者日后招致和企業(yè)管理層、員工之間的矛盾、沖突。試想，如果民營企業(yè)的管理能夠和IBM、HP這樣的企業(yè)比肩，他們又何苦以高薪、股權(quán)、高位吸引來自著名跨國企業(yè)的空降兵呢？正是因?yàn)榭赡芷髽I(yè)目前存在很多問題、或者面向未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略將面臨很多挑戰(zhàn)，而且時(shí)不我待，所以他們會(huì)將目光投向跨國企業(yè)的中國區(qū)管理人員，試圖借助他們?cè)诳鐕髽I(yè)所積累的管理經(jīng)驗(yàn)、思維視野來盡快彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部的能力不足，或者借助他們來打破企業(yè)舊有的平衡，帶來新的生機(jī)。

因此，調(diào)整好心理落差至關(guān)重要。那么怎樣才能做到呢？我個(gè)人的方法是，一方面盡量找到一些該企業(yè)內(nèi)部或者關(guān)聯(lián)的渠道了解該公司的運(yùn)營狀況、氛圍、管理風(fēng)格等；另外一方面，在和企業(yè)高管面談交流時(shí)多了解公司招募自己這樣一個(gè)人才的根本原因和預(yù)期目標(biāo)是什么，公司經(jīng)營戰(zhàn)略是什么、如何形成，實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略是否有做好資源計(jì)劃，核心管理層的價(jià)值觀、經(jīng)營思路，以及他們過往使用空降兵的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是什么；再者，如果有可能，盡量爭(zhēng)取安排自己未來的團(tuán)隊(duì)、需要打交道的管理層人員，再次就戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀等問題進(jìn)行溝通，驗(yàn)證和公司高管交流過的信息，了解這家企業(yè)的溝通機(jī)制和戰(zhàn)略、文化傳承的情況。做這些不單單是為了挑自己理想中的企業(yè)，而是了解這樣的企業(yè)有哪些東西自己可能可以適應(yīng)，哪些可能不能完全適應(yīng)。當(dāng)然，特別要提醒的是絕對(duì)不要拿自己所待過的跨國企業(yè)的管理成熟度、文化這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的新雇主，這是不現(xiàn)實(shí)的。

王培培：調(diào)整好心理落差后，還需要掌握哪些“生存技能”來適應(yīng)這種變化？

文永生：首先，多溝通、多聽少說。真正進(jìn)入了這家企業(yè)，要多和主要的內(nèi)外部客戶、團(tuán)隊(duì)以及公司相關(guān)的高管進(jìn)行主動(dòng)、坦誠和充分的溝通，以聽為主，盡量少發(fā)表自己的見解。因?yàn)樽约哼€不熟悉這家企業(yè)的狀況，還沒有對(duì)單方面獲取的信息通過其他途徑進(jìn)行過校驗(yàn)，過早發(fā)表意見可能埋下一些隱患、得罪一些公司的重臣或者核心人物。我建議花盡可能長(zhǎng)的時(shí)間去了解自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情以及內(nèi)外部客戶的期望和意見，了解團(tuán)隊(duì)目前的狀態(tài)，然后是公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略落地的狀況。

等有了一個(gè)通盤的了解以后，做一個(gè)全面深入的分析，甚至在這一過程中再找一些關(guān)鍵人物通過提問來驗(yàn)證自己的初步判斷，然后制定自己相應(yīng)的思路、策略和行動(dòng)計(jì)劃。但哪怕到這一時(shí)間點(diǎn)，也不要急于大刀闊斧推行什么，沒有內(nèi)部上下的支持，再完美的方案也可能以失敗告終。方案中務(wù)必要考慮實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，充分估計(jì)到實(shí)施的困難。

其次，尋找支持自己的力量。有了思路、方案和具體的行動(dòng)計(jì)劃，一定要記得主動(dòng)找自己的上級(jí)和內(nèi)外部客戶的核心決策人進(jìn)行溝通，盡可能把他們的一些建議、意見融入到方案中去。有了高層的支持就該施展拳腳了？不！我個(gè)人覺得，還需要爭(zhēng)取內(nèi)部團(tuán)隊(duì)中渴望變革的人員、擁有核心資源和能力的人員的支持，沒有他們的支持，這個(gè)計(jì)劃落空的可能性也非常大。而且我過去有過這樣的教訓(xùn)，雖然老板初期認(rèn)可了你的改造計(jì)劃，但如果計(jì)劃實(shí)施過程中對(duì)內(nèi)部某些人的觸動(dòng)太大，他們找借口、找途徑來阻撓你，而且動(dòng)靜之大驚動(dòng)了鐘情老員工的公司高管，可能最后你自己還得成為犧牲品。所以，尋找公司管理層、自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的支持非常重要，不然就會(huì)孤掌難鳴。

第三，注意控制變革節(jié)奏?？战当鶗?huì)發(fā)動(dòng)一場(chǎng)變革，而但凡變革一定會(huì)有很多波折。因?yàn)樽兏镉|動(dòng)的可能是既得利益、可能是既有模式、可能是行為習(xí)慣，而無論這哪一種都不是容易解決的主兒，尤其當(dāng)你變革的對(duì)象與開國元老、封疆大吏們有關(guān)，困難就更大了。不是絕對(duì)不可能實(shí)現(xiàn)，而是要注意控制節(jié)奏，自己在外企時(shí)可能三步就能夠?qū)崿F(xiàn)的，盡量把困難考慮得大一點(diǎn)，用八步到十步來實(shí)現(xiàn)。很多從外企進(jìn)入民營的空降兵，因?yàn)樽约阂圆环频纳韮r(jià)加盟又擔(dān)負(fù)頗高的期望，于是乎就急于證明自己，操之過急，結(jié)果往往適得其反，甚至于黯然掛冠而去。

第四，妥協(xié)是變革的秘訣。要懂得妥協(xié)，在變革思路、執(zhí)行步驟、變革實(shí)施團(tuán)隊(duì)人選、具體問題的處理方法等方面都必須要學(xué)會(huì)妥協(xié)。大部分企業(yè)高管其實(shí)內(nèi)心是矛盾的，一方面渴望通過變革為企業(yè)帶來生機(jī)，因此承諾支持空降兵們的變革；另外一方面，在變革過程中遇到棘手問題時(shí)態(tài)度曖昧，閃爍其辭，因?yàn)樗麄冇植幌Ｍ兏镌诙唐趦?nèi)太傷筋動(dòng)骨、引得內(nèi)部分崩離析。所以，在老板出面來干預(yù)之前，最好已經(jīng)是和其他利益方妥協(xié)的方案已經(jīng)在向前推進(jìn)，這不是要求變革者放棄自己的所有原則，而是有原則、有策略地放棄一些自己本來打算堅(jiān)持的東西。柳傳志先生在聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時(shí)之所以一再提醒楊元慶要妥協(xié)，其實(shí)也就是這個(gè)意思，因?yàn)榭柯?lián)想團(tuán)隊(duì)自己的能力，短期肯定無法玩轉(zhuǎn)IBM的“關(guān)系型”業(yè)務(wù)。需要通過妥協(xié)，吸納一些原有IBM的員工，并為自己的團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取一些時(shí)間來熟悉這個(gè)自己比較陌生的業(yè)務(wù)模式。

第五，學(xué)會(huì)忍耐并相時(shí)而動(dòng)。民營企業(yè)從制度的完備程度、流程的執(zhí)行情況、人才培養(yǎng)與激勵(lì)機(jī)制以及企業(yè)文化方面，大多存在著或多或少的問題。這跟跨國經(jīng)理人過去所熟悉的環(huán)境之間千差萬別，所以經(jīng)理人們一定要學(xué)會(huì)忍耐，忍耐自己的團(tuán)隊(duì)能力可能不如從前自己的部下，忍耐自己有時(shí)甚至還要做些過去自己做普通員工時(shí)的工作，暫時(shí)降低過去自己一直所堅(jiān)持的工作質(zhì)量。更重要的是要忍耐管理層隨意、散漫的工作作風(fēng)和主觀、多變的思維習(xí)慣。這也不是要求經(jīng)理人睜只眼閉只眼，而是要等待一些變革的契機(jī)。先穩(wěn)住自己的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)、盡可能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一些內(nèi)部的優(yōu)秀人才，并補(bǔ)充一些外部人才，完成內(nèi)部組織和系統(tǒng)的改善，然后再根據(jù)重要的契機(jī)推動(dòng)自己職責(zé)范圍內(nèi)的變革。

王培培：從您的經(jīng)歷來看，就職于民營企業(yè)和跨國企業(yè)，這兩個(gè)階段最大的差別在哪里？

文永生：前面說的算是我過去這幾年從外企到國企、再到民企的一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，其實(shí)這種轉(zhuǎn)變非常痛苦，是由很多次輾轉(zhuǎn)難眠、很多次彷徨徘徊換來的。只是“衣帶漸寬終不悔”，我認(rèn)為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人遲早要經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)變，與其逃避，還不如早日面對(duì)、早日積累起這種快速適應(yīng)的能力。

說到我所待過的跨國企業(yè)和民營企業(yè)之間最大的差別，我認(rèn)為是文化和組織能力，這兩者沒法完全區(qū)分開來。民營企業(yè)主們因?yàn)槠Ｓ趹?yīng)付過去這些年來業(yè)務(wù)迅猛增長(zhǎng)的壓力，在組織能力方面的欠缺表現(xiàn)為：往往是一塊業(yè)務(wù)甚至整個(gè)公司依賴于那么幾個(gè)悍將，一旦這些人才離去或者造反，企業(yè)立刻陷入困境；文化的匱乏表現(xiàn)為：企業(yè)發(fā)展過程中往往靠老板人格魅力吸引人，公司里沒有形成一套可持續(xù)的吸引人才、培養(yǎng)人才和激勵(lì)人才的機(jī)制，沒有有意識(shí)地造就便于核心人才、高端人才發(fā)揮的土壤，因此很多企業(yè)要么一時(shí)之間吸引來一些好的人才，但很快他們又離開了，要么企業(yè)經(jīng)營一旦出現(xiàn)波折，立刻就人才流失嚴(yán)重，人力資源方面捉襟見肘起來。而跨國企業(yè)財(cái)大氣粗、底蘊(yùn)深厚，所以在組織能力儲(chǔ)備、培養(yǎng)以及文化積淀方面都相對(duì)要好很多，問題不如民營企業(yè)那么嚴(yán)重和迫切。

企業(yè)實(shí)踐中的管理變革

王培培：目前您所在的嘉蘭圖作為一個(gè)知識(shí)型的設(shè)計(jì)公司，怎樣通過管理變革來推動(dòng)戰(zhàn)略的落地執(zhí)行？

文永生：嘉蘭圖作為中國工業(yè)設(shè)計(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者，戰(zhàn)略愿景是成為企業(yè)卓越的創(chuàng)新伙伴；(這要求我們必須通過設(shè)計(jì)為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值、提升客戶的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力)；打造中國的工業(yè)設(shè)計(jì)大師；(這要求我們必須有一個(gè)高層此的人才隊(duì)伍以及相應(yīng)的人才管理機(jī)制)；中國第一并具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的設(shè)計(jì)品牌。（領(lǐng)先于國內(nèi)同行、比肩國際頂級(jí)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)能力和管理模式是一個(gè)必備的條件）。

我們認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)以上這三點(diǎn)，必須抓住幾個(gè)核心：解決好知識(shí)分享、知識(shí)沉淀和知識(shí)應(yīng)用的問題；建立有利于知識(shí)管理的企業(yè)文化，尋找、培養(yǎng)、激勵(lì)樂于分享、樂于創(chuàng)新的設(shè)計(jì)人才，建立有利于設(shè)計(jì)人才成長(zhǎng)的土壤；通過擴(kuò)大高端客戶、國際客戶的比例來鍛煉我們的組織能力，把設(shè)計(jì)的價(jià)值往產(chǎn)品戰(zhàn)略和品牌設(shè)計(jì)這一端延伸。這三個(gè)問題都與知識(shí)管理有關(guān)，因此我們決定在07年這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的年份里啟動(dòng)知識(shí)管理的長(zhǎng)征路，而且堅(jiān)定地走下去，希望通過推動(dòng)知識(shí)管理來為公司創(chuàng)新提供源源動(dòng)力。

王培培：在管理變革的推動(dòng)中，IT系統(tǒng)起到什么作用？通過哪些具體系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)？

文永生：我們企業(yè)的業(yè)務(wù)特色是項(xiàng)目型的，比如承接聯(lián)想、海爾這樣的客戶的設(shè)計(jì)需求，為他們提供產(chǎn)品策略、品牌策劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)以及配套的產(chǎn)品工程等方面的咨詢服務(wù)。我們通過IT可以把客戶、項(xiàng)目、設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)以及業(yè)務(wù)過程中的知識(shí)有效鏈接起來，協(xié)同起來，通過IT讓知識(shí)像活水一樣流動(dòng)起來，甚至跨過項(xiàng)目的邊界流向公司內(nèi)部的其他項(xiàng)目（在確保信息安全的前提下）。具體，我們主要通過三個(gè)模塊來實(shí)現(xiàn)：項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理、知識(shí)管理。

王培培：在推進(jìn)IT系統(tǒng)落地過程中，遇到了哪些阻力和困難？是怎樣克服的？

文永生：推進(jìn)過程中的主要問題是年輕的嘉蘭圖幾乎沒有任何信息化的基礎(chǔ)，大部分員工對(duì)于IT是干什么的都不明白，因此也就更談不上幫助進(jìn)行業(yè)務(wù)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)以及測(cè)試了。我的應(yīng)對(duì)策略是：

用原型設(shè)計(jì)思想來引導(dǎo)用戶這樣的企業(yè)用戶你期望他能提出多少具體的業(yè)務(wù)需求是不現(xiàn)實(shí)的，那么我們就設(shè)計(jì)一些模型，比如模板、表單展示給他們?nèi)タ?，去體驗(yàn)，然后提出一些意見和建議。其實(shí)，這也是一種產(chǎn)品設(shè)計(jì)的思想，他們比較容易接受。

多溝通、多培訓(xùn) 大家越對(duì)IT沒概念，溝通和培訓(xùn)就越重要。我們?cè)趯?shí)施過程中特別注重這個(gè)，和各級(jí)管理層在啟動(dòng)項(xiàng)目前就有多次理念培訓(xùn)，我甚至撰寫了一篇文章用一篇案例來說明為什么要做知識(shí)管理，如果知識(shí)管理做得不好會(huì)帶來什么樣的問題。然后項(xiàng)目過程中，我們有和管理層的例會(huì)，和最密切相關(guān)的部門有高頻度的溝通。讓大家明白知識(shí)管理的價(jià)值，接受并支持這種變革。

分步驟實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo) 這樣的企業(yè)大家適應(yīng)IT系統(tǒng)首先就是一個(gè)大問題，更別談知識(shí)管理了。因此，在項(xiàng)目規(guī)劃階段我就和公司核心領(lǐng)導(dǎo)層反復(fù)溝通項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，要求控制實(shí)施節(jié)奏、分步驟實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。按照我們的規(guī)劃，希望一個(gè)季度內(nèi)讓大家先熟悉基于IT的新模式；然后再把設(shè)計(jì)好的知識(shí)管理配套管理制度運(yùn)行起來，建立起尋找、培養(yǎng)、激勵(lì)樂于分享人才的機(jī)制，通過發(fā)動(dòng)一批核心人員來培養(yǎng)有利于知識(shí)管理的文化；最后實(shí)現(xiàn)大多數(shù)員工積極分享、樂于應(yīng)用。預(yù)計(jì)整個(gè)過程需要兩到三年的時(shí)間，才能真正讓知識(shí)管理體現(xiàn)其業(yè)務(wù)價(jià)值。這里我特別想強(qiáng)調(diào)的是，知識(shí)管理決不是一個(gè)IT系統(tǒng)，它是組織、文化、流程和信息系統(tǒng)的組合體，也絕不可能通過一個(gè)項(xiàng)目解決問題，知識(shí)管理是一種管理模式，需要企業(yè)像走長(zhǎng)征路一樣，堅(jiān)定、持續(xù)。

讓用戶覺得IT人員可以依靠 我們的企業(yè)實(shí)際是，很多員工對(duì)IT系統(tǒng)的一點(diǎn)概念都沒有，甚至打字都非常慢。而這些人中很多技術(shù)和業(yè)務(wù)能力還非常強(qiáng)。怎么推動(dòng)他們的應(yīng)用呢？我要求在系統(tǒng)培訓(xùn)和上線試運(yùn)行過程中，IT負(fù)責(zé)知識(shí)管理的所有人員都進(jìn)入到業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)去，盡一切可能幫助他們熟悉系統(tǒng)，甚至哪怕偶然幫他們處理一些系統(tǒng)之外的事情，而且人盯人地照顧“困難戶”。另外，我要求大家容忍任何用戶的抱怨，任何不合理甚至可笑的要求都記錄下來以示對(duì)用戶意見的尊重。這樣做看來效果還不錯(cuò)，好些我之前擔(dān)心的部門系統(tǒng)上線后的運(yùn)行情況比預(yù)想的要好很多。

圍繞使命的職業(yè)之路

王培培：從IT制造業(yè)到設(shè)計(jì)行業(yè)，是一個(gè)跨度很大的轉(zhuǎn)變，您是怎樣看待這個(gè)轉(zhuǎn)變的？對(duì)于CIO來說，可能同樣會(huì)在不同行業(yè)之間轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)道路，怎樣順利跨過這種“行業(yè)鴻溝”？

文永生：這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)于我來說沒有大礙，因此我一直堅(jiān)持做事專注于客戶、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，接觸到任何自己不熟悉的業(yè)務(wù)、不熟悉的行業(yè)，我都習(xí)慣于從熟悉業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程開始，分析行業(yè)之間、企業(yè)之間的差異，然后制定應(yīng)對(duì)措施并和公司主要決策人員、業(yè)務(wù)骨干溝通確認(rèn)，并隨著對(duì)業(yè)務(wù)了解的不斷深入，對(duì)自己的判斷加以矯正。在這一過程中不要怕犯錯(cuò)誤，但要勇于承認(rèn)自己的判斷失誤、處理不當(dāng)，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。我在IT制造業(yè)待了9年，多復(fù)雜的供應(yīng)鏈模式、IT系統(tǒng)自己都見識(shí)過了。一切都已經(jīng)熟悉得近乎厭倦，所以當(dāng)我從TCL出來，我就告訴自己下一次職業(yè)選擇，一定要選擇一個(gè)自己完全陌生的行業(yè)。當(dāng)然，這是一種挑戰(zhàn)，但我的個(gè)性里面喜歡甚至愿意擁抱這種挑戰(zhàn)。

如果要說給CIO們一個(gè)建議，如何跨越這個(gè)“行業(yè)鴻溝”，我認(rèn)為是深入到業(yè)務(wù)中去，和業(yè)務(wù)人員做朋友，做他們的學(xué)生，迅速熟悉業(yè)務(wù)，然后再謹(jǐn)慎地以IT系統(tǒng)的思維來審視、思考你的IT解決方案。

王培培：您認(rèn)為，職業(yè)人成功的關(guān)鍵因素有哪些？

文永生：我認(rèn)為關(guān)鍵因素包括：專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，前者指職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)品格?？偨Y(jié)起來，我把職業(yè)人的良好素養(yǎng)它稱為5C：即Committed、Customer-oriented、Cooperative、Communicative、Creative；后者指所需要的專業(yè)技能和學(xué)習(xí)能力。尤其對(duì)于CIO來說，具備良好的學(xué)習(xí)能力是最起碼的，很難想象一個(gè)不善于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、不善于洞察IT發(fā)展趨勢(shì)的CIO如何來幫助企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新。當(dāng)然有人也許還會(huì)談到機(jī)遇，我認(rèn)為，機(jī)會(huì)一定是留給有準(zhǔn)備的人們，所以歸根到底還是前面兩點(diǎn)。

王培培：在您的職業(yè)生涯中，哪件事情對(duì)您的影響最大？您是如何規(guī)劃自己的職業(yè)發(fā)展？以后有什么打算？

文永生：有兩件事情對(duì)我影響很大：第一件是1999年，我去廣州一家公司應(yīng)聘SAP顧問，當(dāng)時(shí)因?yàn)樽约禾赡勖嬖囀　５嬖囄业哪俏恍珠L(zhǎng)給了我很多專業(yè)發(fā)展方面的建議，而且送給我一些專業(yè)書籍。這為我后來找到在ERP這個(gè)領(lǐng)域的方向有很大啟發(fā)作用。另一件是2003年初當(dāng)我被劃歸當(dāng)時(shí)公司的CIO Johnny直接管轄去負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，和Johnny接觸機(jī)會(huì)比較多。他發(fā)現(xiàn)我非常喜歡鉆研，于是專門抽時(shí)間和我探討一些IT管理前沿的東西。令我沮喪的是，他嘴里面吐出來的很多詞匯我居然聞所未聞，這對(duì)于好強(qiáng)的我來說是無法容忍的?；厝ズ笠徊椴虐l(fā)現(xiàn)原來已經(jīng)是國外IT管理領(lǐng)域非常成熟的東西。于是，收起自己的狂妄，虛心學(xué)習(xí)并養(yǎng)成一種思考未來、預(yù)見趨勢(shì)的習(xí)慣。Johnny利用循循善誘、言傳身教的方式深深影響著我后來的職業(yè)習(xí)慣和思維方式，一輩子都要感激他！

相對(duì)于職業(yè)發(fā)展，我更想談?wù)勛约旱氖姑?，那就是我在暢享網(wǎng)我自己博客抬頭所寫的“學(xué)習(xí)、實(shí)踐和傳播管理思想”。即：不斷學(xué)習(xí)、吸收前沿的管理思想；在不同的平臺(tái)上實(shí)踐經(jīng)過自己消化的這些思想，形成和豐富自己的思想體系；然后通過各種途徑傳播給可能需要這種思想的人們，為推動(dòng)中國的管理實(shí)踐盡一份社會(huì)責(zé)任。我的每一次職業(yè)選擇、整個(gè)發(fā)展和最終歸屬都是圍繞著這一使命來展開，為此，我寧愿放棄任何不符合、不利于完成這一使命的東西。