跨企業(yè)流程管理，重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

彭　輝

跨企業(yè)流程管理可以提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。可以說(shuō)，業(yè)務(wù)流程外包的管理是流程管理未來(lái)需要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)方向。

業(yè)務(wù)流程管理風(fēng)風(fēng)火火，為了重塑面向客戶的供應(yīng)鏈，越來(lái)越多的企業(yè)努力提升業(yè)務(wù)流程管理的水平，協(xié)調(diào)內(nèi)部管理，整合內(nèi)部資源；為了提升整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一些企業(yè)開(kāi)始整合其所在的供應(yīng)鏈，比如某房地產(chǎn)公司以前考核經(jīng)理人的第一條是看“是否敬業(yè)”，現(xiàn)在的第一條是看“是否會(huì)整合資源”，這時(shí)候管理上該如何來(lái)提升呢，流程管理還有用嗎？

同樣的協(xié)同，不同的對(duì)象

從整合內(nèi)部資源并協(xié)同合作，到整合整個(gè)價(jià)值鏈資源協(xié)同合作，企業(yè)需要考慮的核心問(wèn)題是：如果從很多具體事務(wù)性工作中撤退出來(lái)，引入外部專業(yè)資源，究竟什么是資源、什么是可以整合的資源，到底怎么整合？

從流程管理的視角來(lái)看，這已經(jīng)超越了通常所說(shuō)的企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程管理，是在談跨企業(yè)、全資源鏈的管理。兩者追求的目標(biāo)都是一樣的：通過(guò)協(xié)同提升競(jìng)爭(zhēng)能力，僅僅是協(xié)同的對(duì)象不同而已，業(yè)務(wù)流程管理的理念依然可以幫助企業(yè)來(lái)應(yīng)對(duì)新的管理挑戰(zhàn)，全資源鏈的管理關(guān)鍵是業(yè)務(wù)流程外包(business process outsourcing)的管理。

業(yè)務(wù)外包在國(guó)外最初興起于軟件開(kāi)發(fā)、維護(hù)的外包，后來(lái)外包的概念逐漸擴(kuò)大到業(yè)務(wù)外包的范圍，比如客戶服務(wù)的外包。從印度由軟件外包的帝國(guó)再到“世界的辦公室”的變化，可以很好地看到這一歷程。

而在國(guó)內(nèi)，業(yè)務(wù)流程外包來(lái)源于資源整合，在整合的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)并不一定需要控制相應(yīng)的企業(yè)，只需要打造有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈并占據(jù)核心位置就可以了，再到后來(lái)就有了業(yè)務(wù)流程外包。

而業(yè)務(wù)流程外包從國(guó)際上來(lái)看，目前最流行的BPO業(yè)務(wù)包括客戶支持、會(huì)計(jì)服務(wù)、數(shù)據(jù)處理、呼叫中心、業(yè)務(wù)分析、人力資源外包等。

國(guó)外比較有代表性的企業(yè)如寶潔公司，為了將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組上，以及把更充足的精力致力于開(kāi)發(fā)核心的業(yè)務(wù)上面，將80個(gè)國(guó)家的近9.8萬(wàn)名寶潔員工的工資管理、津貼管理、補(bǔ)償計(jì)劃、移居國(guó)外和相關(guān)的安置服務(wù)、差旅和相關(guān)費(fèi)用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理外包給IBM公司來(lái)運(yùn)作，同時(shí)還把IT服務(wù)和全部應(yīng)付款業(yè)務(wù)外包給惠普的服務(wù)部門。

在國(guó)內(nèi)，目前比較主流的BPO業(yè)務(wù)包括以下數(shù)種：

市場(chǎng)調(diào)研：通過(guò)電話對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)研。比如，在大連，一些會(huì)流利韓語(yǔ)的客戶中心員工通過(guò)電話對(duì)遠(yuǎn)在韓國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行客戶關(guān)懷或市場(chǎng)促銷。

數(shù)據(jù)處理：將大量紙張或聲音文件轉(zhuǎn)化為電子文檔。在大連，很多小型數(shù)據(jù)處理公司為日本企業(yè)進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)錄入工作。

應(yīng)收應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)：由業(yè)務(wù)提供商根據(jù)預(yù)先確定好的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和原則來(lái)管理執(zhí)行這些業(yè)務(wù)。去年3月，寶潔公司就將全部應(yīng)付款業(yè)務(wù)外包至惠普公司的服務(wù)部門。

HR業(yè)務(wù)外包：企業(yè)將HR的有關(guān)流程，交給具有專門知識(shí)或技能的專業(yè)提供商。比如不少在華外資企業(yè)將公司的薪酬管理交給熟悉本地稅收和社保政策的專業(yè)HR服務(wù)提供商。

國(guó)內(nèi)比較有代表性的行業(yè)則是房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)是資源整合走在最前面的行業(yè)。某地產(chǎn)公司明確把2008年作為業(yè)務(wù)流程再造的一年，配合實(shí)施PC(注：以提升產(chǎn)品品質(zhì)性能，提升生產(chǎn)效能，提升客戶價(jià)值為目標(biāo)，通過(guò)研究客戶需求，產(chǎn)品定型，進(jìn)而工廠預(yù)制、現(xiàn)場(chǎng)裝配的生產(chǎn)方式）戰(zhàn)略，重塑面向行業(yè)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程，再造業(yè)務(wù)流程外包管理流程調(diào)整相關(guān)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，并建立統(tǒng)一的管理體系。

這種跨企業(yè)的流程管理到底該怎么做呢？

協(xié)同理念，跨企業(yè)流程管理

業(yè)務(wù)流程外包包括外包給同一價(jià)值鏈上的其他企業(yè)或者外包給同一集團(tuán)下面的其他公司，跨企業(yè)的流程管理與企業(yè)內(nèi)部流程管理的最大差別就在于流程的管控上面。

業(yè)務(wù)流程外包管理的關(guān)鍵在于流程服務(wù)的穩(wěn)定性，雖然流程已經(jīng)不受你的控制，但是整個(gè)資源鏈上的企業(yè)需要協(xié)同起來(lái)，需要確保流程的產(chǎn)出是受控的，特別是對(duì)于發(fā)包方來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)尤為關(guān)鍵。

在流程受控的管理方面，國(guó)外有很多公司已經(jīng)做得很不錯(cuò)了，比如法國(guó)的一家食品企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)全流程、全部環(huán)節(jié)的可追溯性。對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，內(nèi)部流程都很難做到全流程的可追溯性，更不要說(shuō)外包流程了。

外包流程的管理核心就在于服務(wù)的穩(wěn)定性，而外包流程服務(wù)的穩(wěn)定性來(lái)源于兩個(gè)方面：

第一，外包流程本身的穩(wěn)定和明確；

第二，外包流程的有效執(zhí)行。

★ 外包流程本身的穩(wěn)定和明確

為什么要談外包流程的穩(wěn)定和明確呢？這來(lái)源于企業(yè)內(nèi)部流程與外包流程的差異。

外包流程不同于企業(yè)內(nèi)部的流程，企業(yè)內(nèi)部的流程不管怎么樣總可以為其找到一個(gè)主管或者負(fù)責(zé)的部門，甚至還能找到一個(gè)流程的擁有者，通過(guò)明確歸屬，再配上相應(yīng)的管理制度，這個(gè)流程是有保持穩(wěn)定的可能性的。此外，內(nèi)部的頻繁交流也可以在一定程度上保證流程是清晰明確的，有了爭(zhēng)議的話可以從相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)那里找到解決分歧的答案。

再看外包流程，整個(gè)的一個(gè)流程是沒(méi)有擁有者的，不可能找到歸屬，因?yàn)閺拇蟮姆矫鎭?lái)看，這個(gè)流程天生就是斷裂的，如果有所有者，那么它天生就有兩個(gè)平級(jí)的所有者，沒(méi)有辦法綜合在一起，而且流程的變更也是分開(kāi)來(lái)進(jìn)行的，各自管理一段。這與企業(yè)內(nèi)部的流程接口也有本質(zhì)的差別，內(nèi)部流程接口可以統(tǒng)一流程的目標(biāo)，而外包流程天生就存在不同的目標(biāo)傾向。出現(xiàn)爭(zhēng)議的話，找不到能夠擔(dān)當(dāng)仲裁的人或者組織，而且這種溝通也不可能像企業(yè)內(nèi)部那樣順暢。

所以從流程的輸入、輸出結(jié)果，流程的活動(dòng)結(jié)構(gòu)等幾個(gè)基本要素來(lái)看，外包流程存在天生的不穩(wěn)定性和不明確性。

★ 外包流程的有效執(zhí)行

流程落地執(zhí)行的問(wèn)題總是會(huì)存在的，企業(yè)內(nèi)部流程都需要想方設(shè)法確保其能夠被正確、完整地執(zhí)行，外包流程就更加不用說(shuō)了。內(nèi)部流程沒(méi)有被很好地執(zhí)行，除了流程本身不穩(wěn)定、不明確的原因之外，主要還是由于不同導(dǎo)向的考核指標(biāo)所產(chǎn)生的。而外包流程即使解決了穩(wěn)定性和明確性的問(wèn)題，依然存在不同的價(jià)值導(dǎo)向問(wèn)題。

雖然現(xiàn)在整合資源的企業(yè)都在宣傳和強(qiáng)調(diào)整個(gè)價(jià)值鏈的價(jià)值最大化，但是這些很好的理念并不會(huì)自動(dòng)得到貫徹與實(shí)施。

打破公司壁壘，跨企業(yè)流程管理

前面我們講流程管理要打破部門壁壘，同樣，要實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程外包的管理理念則首先需要打破公司之間的壁壘，如圖1所示。

打破公司間的壁壘，首要的就是要建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務(wù)為導(dǎo)向的價(jià)值體系，對(duì)于外包流程的本身運(yùn)作體系以及價(jià)值和交付物進(jìn)行明確的規(guī)定。

打破公司壁壘，明確外包流程本身后，全資源鏈上的企業(yè)還需要簽訂科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膮f(xié)議來(lái)確保外包流程的有效執(zhí)行。

綜合起來(lái)說(shuō)就是打破公司壁壘，創(chuàng)建一個(gè)穩(wěn)定的管理體系。如何創(chuàng)建這樣一個(gè)管理體系呢？

其實(shí)不需要重新發(fā)明輪子，可以借鑒“服務(wù)級(jí)別管理”。

服務(wù)級(jí)別管理是定義、協(xié)商、訂約、檢測(cè)和評(píng)審提供給客戶的服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)的流程。有關(guān)所提供的服務(wù)和這些服務(wù)的質(zhì)量水準(zhǔn)記錄在服務(wù)級(jí)別協(xié)議中。最初是應(yīng)用于IT管理中，是ITIL中的一個(gè)流程，屬于ITIL中服務(wù)交付范疇。

我們?cè)谶@里只想強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)流程外包也需要一個(gè)通用的管理體系——“外包流程服務(wù)水平管理體系”，能夠明確外包的流程，明確各自的職責(zé)，明確外包流程的產(chǎn)出以及考核外包流程上各個(gè)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

如何建立外包流程服務(wù)水平管理體系呢？

限于篇幅，我們不在這里進(jìn)行全面展開(kāi)的論述，只從整體上對(duì)外包流程服務(wù)水平管理體系的流程做一個(gè)簡(jiǎn)單分析。

如圖2 所示：外包流程服務(wù)水平管理體系是圍繞基于流程產(chǎn)出的服務(wù)水平協(xié)議、支持合同的簽訂、實(shí)施和考核等活動(dòng)展開(kāi)的，基本的出發(fā)點(diǎn)是基于最終客戶需求的流程產(chǎn)出。

在整個(gè)實(shí)施的過(guò)程中，一個(gè)核心的內(nèi)容就是“流程產(chǎn)出水平”，這個(gè)概念是借鑒于常用的服務(wù)水平協(xié)議（SLA）而來(lái)的。

流程產(chǎn)出水平的建立來(lái)源于流程的結(jié)果，在整個(gè)跨企業(yè)的流程環(huán)節(jié)中，需要統(tǒng)一明確最終的流程產(chǎn)出，然后再逐步明確各個(gè)流程環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，以及衡量這些產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、時(shí)間、成本，以及出現(xiàn)異常情況時(shí)，整個(gè)外包流程鏈如何變動(dòng)。

業(yè)務(wù)流程外包的管理是流程管理未來(lái)需要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)方向，而國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)流程外包還在摸索和探索中。建立協(xié)同理念，打破公司壁壘，構(gòu)建跨企業(yè)流程的服務(wù)水平管理體系僅僅是跨企業(yè)流程管理的開(kāi)始，如何構(gòu)建有效、可行的跨企業(yè)流程管理體系是需要進(jìn)一步深入研究的。