業(yè)務(wù)流程外包：是福？是禍？

趙衛(wèi)東　馮小駿

將流程外包出去不是很難的事情，但外包給誰(shuí)、外包的業(yè)務(wù)流程如何管理？

中國(guó)加入ＷＴＯ后，中國(guó)企業(yè)面臨很大的發(fā)展機(jī)遇?？v觀當(dāng)今世界發(fā)展趨勢(shì)，全球經(jīng)濟(jì)化出現(xiàn)了第二波，許多歐美企業(yè)把產(chǎn)業(yè)外移到東南亞和中國(guó)在內(nèi)的亞洲市場(chǎng)。在當(dāng)今世界各大企業(yè)都紛紛將制造基地轉(zhuǎn)向中國(guó)的大趨勢(shì)下，產(chǎn)業(yè)外移中的一個(gè)最顯著的特點(diǎn)就是外包。原來(lái)的做法是一個(gè)企業(yè)“一條龍”從頭到尾什么都做，現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)細(xì)分使價(jià)值鏈發(fā)生了很大變化，企業(yè)逐漸把一些不是自己強(qiáng)項(xiàng)或成本較高的業(yè)務(wù)外包出去，走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路?？梢哉f(shuō)，外包已經(jīng)成為全球企業(yè)界的一股潮流。

業(yè)務(wù)流程外包（Business Process Outsourcing，BPO）是隨著企業(yè)將業(yè)務(wù)職能，如應(yīng)收賬款科目和采購(gòu)科目的管理和最優(yōu)化移交給第三方，由第三方基于預(yù)先確定好的一套執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和原則來(lái)管理這些活動(dòng)而應(yīng)運(yùn)而生的。

雖然業(yè)務(wù)流程外包（BPO）依然是外包領(lǐng)域中的新生兒，但是根據(jù)Everest研究院的調(diào)查結(jié)果，它已經(jīng)占據(jù)了整個(gè)外包市場(chǎng)超過(guò)三分之一的份額了。在2005年，美國(guó)的外包市場(chǎng)是3.62億美元，而業(yè)務(wù)流程外包是1.29億美元，占36％，這足以說(shuō)明業(yè)務(wù)流程外包的強(qiáng)勢(shì)。

中國(guó)也早在上世紀(jì)90年代就開(kāi)始了BPO業(yè)務(wù)，近兩年國(guó)內(nèi)用戶(hù)的BPO需求日益增長(zhǎng)，打算外包的業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍也逐步拓展。但是，把什么樣的業(yè)務(wù)流程外包出去？如何選擇合適的BPO供應(yīng)商？怎樣管理外包出去的流程？等一系列問(wèn)題一直困擾著中國(guó)企業(yè)。

今天我們同時(shí)邀請(qǐng)來(lái)了復(fù)旦大學(xué)軟件學(xué)院的趙衛(wèi)東教授及AMT研究院外包研究小組的馮小駿先生，請(qǐng)他們來(lái)談?wù)剬?duì)業(yè)務(wù)流程外包的認(rèn)識(shí)和建議。

許多人對(duì)IT外包這個(gè)術(shù)語(yǔ)比較熟悉，那么，業(yè)務(wù)流程外包（BPO）與傳統(tǒng)的IT外包有什么區(qū)別呢？

趙衛(wèi)東：IT外包是將企業(yè)中原先由IT部門(mén)實(shí)現(xiàn)的IT業(yè)務(wù)外包給其他公司實(shí)現(xiàn)，是目前最普遍的一種外包形式。業(yè)務(wù)流程外包(Business Process Outsourcing，BPO)是指專(zhuān)注于具有核心能力的業(yè)務(wù)，基于外包合同把一些非核心的、非戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)期外包給外部的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)公司，利用他們的專(zhuān)長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)提高企業(yè)的整體效率和競(jìng)爭(zhēng)力。BPO與IT外包在很多方面有明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)范圍和對(duì)企業(yè)的影響等方面。

首先，針對(duì)外包的業(yè)務(wù)范圍，外包分為IT外包和流程外包。IT外包指支持業(yè)務(wù)的IT工作外包，如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理、網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)與維護(hù)、軟件開(kāi)發(fā)及應(yīng)用等。而流程外包則是將企業(yè)價(jià)值鏈中的職能，如人力資源、客戶(hù)服務(wù)、銷(xiāo)售營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)、貸款服務(wù)、培訓(xùn)等發(fā)包給企業(yè)之外的服務(wù)提供者，BPO通常更加復(fù)雜。盡管某些BPO可能包含IT管理（業(yè)務(wù)流程需要IT的支持），但這些外包的業(yè)務(wù)與IT是可分離的。

其次，兩者對(duì)企業(yè)的影響也不同。相對(duì)于IT外包，BPO能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更深層次的影響。效率不高的IT部門(mén)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)額外的負(fù)擔(dān)，將IT外包出去可以減少企業(yè)在IT方面的支出和風(fēng)險(xiǎn)。BPO外包出去的不僅僅是一個(gè)部門(mén)，而是從流程的角度上將企業(yè)非核心的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，把整個(gè)流程外包給更專(zhuān)業(yè)的公司。對(duì)于企業(yè)外部而言，因?yàn)锽PO是企業(yè)之間在流程層次上的合作，IT外包僅僅是技術(shù)層面的合作，通過(guò)BPO可以幫助企業(yè)整合供應(yīng)鏈資源，促進(jìn)企業(yè)與供應(yīng)鏈中相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略協(xié)作關(guān)系，這對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是具有重要意義的。同時(shí)，由于BPO涉及的因素更多、更復(fù)雜，BPO相對(duì)于IT外包具有更大的風(fēng)險(xiǎn)，管理不善的BPO可能導(dǎo)致企業(yè)效益甚至信譽(yù)的損失。

BPO和IT外包是在功能、范圍和影響等許多方面都有區(qū)別，但兩者之間并不矛盾。Garter Group認(rèn)為BPO外包的業(yè)務(wù)是IT密集型的業(yè)務(wù)，也有人認(rèn)為BPO是IT外包的一種高級(jí)形式。

馮小駿：服務(wù)外包分為信息技術(shù)外包服務(wù)（ITO）和業(yè)務(wù)流程外包服務(wù)（BPO），它們都是基于IT技術(shù)的服務(wù)外包，ITO強(qiáng)調(diào)技術(shù)，更多涉及成本和服務(wù)，BPO更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)流程，解決的是有關(guān)業(yè)務(wù)的效果和運(yùn)營(yíng)的效益問(wèn)題。BPO往往涉及若干業(yè)務(wù)準(zhǔn)則并常常要接觸客戶(hù)，因此意義和影響更重大。

從經(jīng)營(yíng)范圍來(lái)看。ITO可以包括產(chǎn)品支持與專(zhuān)業(yè)服務(wù)的組合，用于向客戶(hù)提供IT基礎(chǔ)設(shè)施，企業(yè)應(yīng)用服務(wù)，或同時(shí)提供這兩方面的服務(wù)，從而確?？蛻?hù)在業(yè)務(wù)方面取得成功。在最低程度上看，外包將包括某些IT管理服務(wù)，ITO則被進(jìn)一步細(xì)分成數(shù)據(jù)中心、桌面、網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)應(yīng)用外包等。BPO是“把一個(gè)或多個(gè)IT密集型業(yè)務(wù)流程委托給一家外部提供商，讓他擁有管理和控制選定的流程。以上這些業(yè)務(wù)是基于已定義好和可測(cè)量的方法來(lái)執(zhí)行的?！北煌獍oESP的業(yè)務(wù)流程包括物流、采購(gòu)、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、客戶(hù)關(guān)系管理、或其他管理或面向消費(fèi)者的業(yè)務(wù)功能等。

目前，外包被認(rèn)為是一種大勢(shì)所趨，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，外包還是將麻煩轉(zhuǎn)到別人身上的有效途徑。那么，您認(rèn)為業(yè)務(wù)流程為什么要外包？意義何在？

趙衛(wèi)東：大部分企業(yè)非核心業(yè)務(wù)流程效率相對(duì)低下，成本較高。BPO不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更加高效。采用BPO可以實(shí)現(xiàn)這些流程高效率、低成本的管理和運(yùn)作，提高企業(yè)績(jī)效，并促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)變革。

BPO還可以使企業(yè)業(yè)務(wù)有更好的柔性。通過(guò)BPO擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，使企業(yè)專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)。美國(guó)管理咨詢(xún)公司DiamondCluster International調(diào)查表明，當(dāng)問(wèn)及BPO帶來(lái)的好處時(shí)，許多企業(yè)甚至把解放內(nèi)部資源，提升效率和生產(chǎn)力排在前面，而降低成本則位居其次。由此可見(jiàn)，隨著B(niǎo)PO服務(wù)商在特定業(yè)務(wù)流程上的專(zhuān)業(yè)化程度不斷提高，企業(yè)已經(jīng)不僅僅將BPO作為控制成本的手段之一，而是依靠外包流程提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

BPO使企業(yè)無(wú)需進(jìn)行高昂的技術(shù)投資即可體驗(yàn)新技術(shù)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而避免了為優(yōu)化流程而進(jìn)行的盲目投資。此外，依靠外包服務(wù)商的服務(wù)、資源，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)并開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)，減少風(fēng)險(xiǎn)，從而帶來(lái)新的商業(yè)機(jī)會(huì)。

馮小駿：企業(yè)之所以選擇外包的原因是相信外包服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值。在一份普華永道關(guān)于外包的調(diào)研報(bào)告中寫(xiě)道，絕大多數(shù)（87%）被訪者同意外包服務(wù)確實(shí)按照最初的業(yè)務(wù)規(guī)劃創(chuàng)造了價(jià)值，無(wú)論是部分還是全部，并且絕大多數(shù)企業(yè)表示會(huì)繼續(xù)使用外包服務(wù)，而且大多數(shù)將會(huì)增加外包服務(wù)的應(yīng)用范疇。

幾年前，外包只是為了節(jié)省成本，而今天外包意味著獲取人才和保持業(yè)務(wù)靈活性。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)選擇外包會(huì)綜合考慮以下因素：降低成本；出讓一些別人更擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；增加業(yè)務(wù)模式的靈活性；獲取人才資源；改進(jìn)客戶(hù)關(guān)系；細(xì)分市場(chǎng)的擴(kuò)張；幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品/服務(wù)；地域擴(kuò)張等等。

由此可以看出，當(dāng)今企業(yè)選擇外包的原因不能一概而論，除了傳統(tǒng)的降低成本因素，其他越來(lái)越多因素影響了企業(yè)做出了外包的選擇。

業(yè)務(wù)流程外包可以給企業(yè)帶來(lái)這么多的好處，讓企業(yè)對(duì)之趨之若鶩。但也存在一些企業(yè)管理者搞不清楚自己想把什么樣的業(yè)務(wù)流程外包出去、應(yīng)該把什么流程外包出去，便隨意上馬的現(xiàn)象。您是怎樣看待這種現(xiàn)象的？

馮小駿: 這確實(shí)是目前外包服務(wù)市場(chǎng)存在的現(xiàn)象，在普華永道關(guān)于外包服務(wù)市場(chǎng)的調(diào)研報(bào)告中顯示，13%被訪者表示沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益，而56%的被訪者表示只實(shí)現(xiàn)了部分預(yù)期收益。

我認(rèn)為造成這種現(xiàn)象主要有以下幾個(gè)方面的原因：

一是外包企業(yè)對(duì)外包目的的理解不夠全面；

有些企業(yè)最初想選擇外包服務(wù)的時(shí)候是出于降低成本的考慮，但是當(dāng)某項(xiàng)業(yè)務(wù)外包出去以后卻發(fā)現(xiàn)影響了企業(yè)的戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)，由此可以看出外包企業(yè)選擇外包時(shí)沒(méi)有梳理清楚自己選擇外包的目的。

企業(yè)選擇外包有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來(lái)說(shuō)一項(xiàng)重大選擇，應(yīng)該謹(jǐn)慎對(duì)待。企業(yè)需要梳理自己選擇外包的目的，以及評(píng)估外包實(shí)施后對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響，然后權(quán)衡利弊。

一般企業(yè)選擇外包的目的包括：降低成本；出讓一些別人更擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)；增加業(yè)務(wù)模式的靈活性；獲取人才資源；改進(jìn)客戶(hù)關(guān)系；細(xì)分市場(chǎng)的擴(kuò)張；幫助企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品/服務(wù)；地域擴(kuò)張等等。

二是外包企業(yè)自身缺乏經(jīng)驗(yàn)。

企業(yè)在選擇外包通往成功的路上，存在許多自身障礙，其中最主要的是缺乏經(jīng)驗(yàn)。曾有調(diào)研報(bào)告顯示，在企業(yè)外包成功之路上的企業(yè)自身障礙因素中缺乏經(jīng)驗(yàn)占到第一位。

綜上，我們可以看出企業(yè)若要選擇外包，必須要提高重視程度，仔細(xì)考慮外包服務(wù)選擇的目的，并做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，努力處理好影響外包成功的各個(gè)因素。

趙衛(wèi)東：這種現(xiàn)象確實(shí)是存在的。外包是企業(yè)發(fā)展到一定階段應(yīng)對(duì)激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)采用的一種商業(yè)模式，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要影響，但并不是所有的流程都適合外包。關(guān)于流程外包的時(shí)機(jī)、范圍以及服務(wù)商的選擇，傳統(tǒng)的分析方法是交易成本理論，但這種分析方法操作起來(lái)比較復(fù)雜。另一種方法是從外包涉及的企業(yè)、服務(wù)商、流程本身等因素考慮外包的選擇。

流程外包需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略一致。不能把外包作為企業(yè)遇到困難時(shí)所采取的權(quán)宜之計(jì)，也不宜跟風(fēng)模仿。

外包服務(wù)商的能力也影響外包的效果。企業(yè)對(duì)外包的預(yù)期效果能否實(shí)現(xiàn)取決于服務(wù)方是否真正符合服務(wù)協(xié)議。只有全面了解服務(wù)商，進(jìn)行仔細(xì)地比較，才能保證外包的成功。對(duì)于外包服務(wù)商而言，是否有足夠的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)和經(jīng)驗(yàn)，是否有良好的信譽(yù)，是否與企業(yè)具有相容的文化等都是企業(yè)要考慮的。企業(yè)在選擇承包商時(shí)不僅要考慮承包商的目前情況，還要考慮承包商公司的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

一般來(lái)說(shuō)，BPO還要考慮流程本身的性質(zhì)。核心且重要的流程一般不進(jìn)行外包，這些流程一旦外包出現(xiàn)問(wèn)題就可能讓公司損失慘重。對(duì)于非核心且不重要的流程，一般都可以選擇外包，這已被很多企業(yè)所采納。對(duì)于核心但不重要或非核心但重要的流程，需要進(jìn)行慎重的考慮，企業(yè)需要進(jìn)一步結(jié)合自身與承包商的合作情況進(jìn)行分析，才能確定是否適合外包。具體的做法可以參考沃頓商學(xué)院Ravi Aron教授的收入差距模型，此模型的核心是對(duì)業(yè)務(wù)流程為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，確定流程對(duì)公司的重要性，然后再確定流程是否需要外包。

BPO是存在一定風(fēng)險(xiǎn)的，包括外包服務(wù)商與企業(yè)的利益沖突、文化沖突、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等等。因此隨意做BPO是不理智的，同時(shí)在BPO的過(guò)程中也需要注意一些問(wèn)題，如加強(qiáng)與承包商之間的合作，BPO實(shí)施過(guò)程的跟蹤和控制等等。

當(dāng)今，很多企業(yè)已經(jīng)走上了業(yè)務(wù)流程外包的道路，但是要獲得成功并不是件容易的事情，外包出去的流程就能撒手不管嗎?究竟應(yīng)該如何管理已經(jīng)外包出去的流程？

馮小駿：外包出去的流程不能不管。

首先，所有的外包項(xiàng)目實(shí)施周期中的主要步驟都被認(rèn)為有相當(dāng)?shù)睦щy性，實(shí)施周期中的各困難環(huán)節(jié)包括：戰(zhàn)略發(fā)展、商業(yè)案例開(kāi)發(fā)、外包交易構(gòu)架、管理外包業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、持續(xù)的管理和監(jiān)督、合同期間的變革管理等等。在這中間，管理外包業(yè)務(wù)又是最困難的。

其次，經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，真正的成功源于外包企業(yè)和服務(wù)商之間的協(xié)作，因?yàn)椋?/p>

＊ 外包發(fā)展日趨成熟，無(wú)論對(duì)于買(mǎi)方還是賣(mài)方都需要建立以協(xié)作為特征的新型外包模式；

＊ 成功的外包企業(yè)表現(xiàn)出與外包商之間良好的協(xié)作關(guān)系，而良好的協(xié)作也將幫助企業(yè)成為高績(jī)效的外包方；

＊ 獲取獨(dú)立的具備資深經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴去幫助建立這種新的協(xié)作模式將使外包企業(yè)自信從容地走向成功。

再來(lái)談?wù)勅绾喂芾硪呀?jīng)外包出去的流程。

從管理方式上看，外包企業(yè)與服務(wù)商之間應(yīng)該選擇更協(xié)作的方式參與到外包管理當(dāng)中來(lái)。

從外包企業(yè)管理行動(dòng)上，首先，要了解外包業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，主要包括外包業(yè)務(wù)流程與其他流程相關(guān)信賴(lài)性，業(yè)務(wù)流程本身的復(fù)雜性，以及業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略地位；第二，我們要了解控制機(jī)制的各種組成部分，例如合同、服務(wù)商關(guān)系管理；第三，了解了外包流程的特點(diǎn)和控制機(jī)制的方方面面，就是要把外包流程的特點(diǎn)和控制機(jī)制的設(shè)計(jì)配合起來(lái)。

趙衛(wèi)東：目前，很多企業(yè)已經(jīng)走上了BPO的道路，但這并不意味著企業(yè)BPO后就可以撒手不管。如何與BPO服務(wù)商的溝通，如何管理已經(jīng)外包出去的流程呢？需要解決企業(yè)和外包服務(wù)商的溝通協(xié)調(diào)、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源整合和跟蹤評(píng)估等問(wèn)題。

美國(guó)管理咨詢(xún)公司DiamondCluster International發(fā)表的2007年度BPO研究報(bào)告表明：32%的企業(yè)過(guò)早地終結(jié)了一項(xiàng)以上的境內(nèi)BPO業(yè)務(wù)，34%的企業(yè)則提前解除了一項(xiàng)以上的離岸BPO業(yè)務(wù)。究其原因，企業(yè)與BPO服務(wù)商之間形成孤島是導(dǎo)致合作破裂的主要原因。例如BPO外包方以沒(méi)有節(jié)約成本為由要求與服務(wù)商解除外包關(guān)系，外包服務(wù)商則認(rèn)為外包方將流程細(xì)節(jié)引入其內(nèi)部并頻繁改變戰(zhàn)略使他們無(wú)法繼續(xù)按照合同提供外包服務(wù)。為解決上述問(wèn)題，BPO外包方與服務(wù)商需要共同參與日常事務(wù)，共同構(gòu)建戰(zhàn)略合作關(guān)系。

流程外包必須考慮資源整合問(wèn)題，即BPO服務(wù)商的資源和企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程使用的資源的整合。例如外包服務(wù)商需要升級(jí)現(xiàn)有系統(tǒng)以支撐CRM的相關(guān)流程，就必須整體規(guī)劃，以集成企業(yè)現(xiàn)有的ERP等系統(tǒng)。

合理應(yīng)對(duì)BPO后發(fā)生的轉(zhuǎn)變，例如離岸流程外包服務(wù)商的時(shí)間沖突，需要協(xié)調(diào)任務(wù)交接，此外還要約定解決其他可能產(chǎn)生的沖突。

BPO從根本上講是為了實(shí)現(xiàn)低風(fēng)險(xiǎn)和長(zhǎng)期高回報(bào)，然而在實(shí)際的BPO過(guò)程中，由于BPO本身的復(fù)雜性，企業(yè)將業(yè)務(wù)分配給多個(gè)外包服務(wù)商時(shí)都會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。因此提高企業(yè)對(duì)外包流程的風(fēng)險(xiǎn)管理能力相當(dāng)重要，通常企業(yè)和外包服務(wù)商會(huì)協(xié)商制定出可度量的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管理以降低風(fēng)險(xiǎn)。

此外，驗(yàn)證外包帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，評(píng)價(jià)BPO為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，建立一個(gè)跟蹤機(jī)制評(píng)估BPO也是十分必要的，這就需要在BPO合同中制定可衡量的服務(wù)層協(xié)議（SLA）以保證BPO達(dá)到期望值。