成功是一種錯(cuò)覺

王進(jìn)生

在自豪與自滿之間、在慶祝輝煌成就與停留在現(xiàn)有榮譽(yù)之間，存在著一條模糊的分界線。現(xiàn)買中，即使是一家有夢(mèng)想的公司也往往在不知不覺中越過這道邊界。管理學(xué)教授悉尼芬·克爾斯坦把這種不知不覺稱之為“有夢(mèng)想的公司的錯(cuò)覺”。他說：“這種錯(cuò)覺會(huì)不知不覺靠近你，那些真誠(chéng)的自豪感開始慢慢變成自信、過度自信、自滿和傲慢，這只是本能的一步步升級(jí)?！?/p>

2004年出版的《911委員會(huì)報(bào)告》是《紐約時(shí)報(bào)》最暢銷書排行榜上唯一上榜時(shí)間超過19周的商業(yè)書籍，委員會(huì)的報(bào)告詳細(xì)分析了一個(gè)有缺陷的組織文化和無效的管理所產(chǎn)生的毀滅性效應(yīng)，

2001年“911事件”發(fā)生前的9月4日，布什政府就基地組織對(duì)美國(guó)的威脅問題召開了會(huì)議。但是，前國(guó)家安全事務(wù)顧問康多莉扎·賴斯堅(jiān)持認(rèn)為：“我們需要對(duì)基地組織的威脅這么小題大做嗎?……基地組織很重要嗎?”事實(shí)證明，這樣的認(rèn)識(shí)是如何的荒唐?！?11調(diào)查委員會(huì)”稱這種想象力的缺失為911悲劇中領(lǐng)導(dǎo)人“最重大的失敗”，報(bào)告把這一現(xiàn)象歸結(jié)為一種“文化不對(duì)稱”，因?yàn)椤拔幕粚?duì)稱”使領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)危險(xiǎn)的嚴(yán)重程度孰視無睹?！皩?duì)于我們來說，阿富汗似乎非常遙遠(yuǎn)?！蔽瘑T會(huì)報(bào)告寫道，“但對(duì)基地組織成員而言。美國(guó)卻近在咫尺。從某種角度上說，他們比我們更全球化?！边@與商界巨頭折戟于新手輩出的市場(chǎng)領(lǐng)域何其相似。

在關(guān)于商業(yè)成敗的那些耳熟能詳?shù)陌咐?，終場(chǎng)勝者往往不是開場(chǎng)時(shí)財(cái)雄勢(shì)大的主角。改變歷史進(jìn)程者往往是一個(gè)狂熱偏執(zhí)的弱小力量，從一個(gè)不起眼的局部開始。

1970年，15歲的比爾·蓋茨寫了一封著名的《致愛好者的公開信》，震驚了計(jì)算機(jī)界，蓋茨宣稱計(jì)算機(jī)軟件將會(huì)是一個(gè)巨大的商業(yè)市場(chǎng)，這也預(yù)示著個(gè)人計(jì)算機(jī)時(shí)代的到來。但是真正把握這一商業(yè)新趨勢(shì)并從中獲得巨大成長(zhǎng)的，并非IBM，而是一些名不見經(jīng)傳的小公司，藍(lán)色巨人在這場(chǎng)革命中卻走向沒落并險(xiǎn)些崩潰，經(jīng)過多年努力，才在郭士納的手中重現(xiàn)活力和生機(jī)。1985年，當(dāng)時(shí)不過50歲的?？怂沟巧螴BM總裁寶座大展宏圖時(shí)，他怎會(huì)想到，他的繼任者，這個(gè)來自煙草及糕餅公司的管理者、對(duì)計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)一竅不通的人，竟會(huì)成為IBM的拯救者??？怂褂帜臅?huì)想象得出，一家初出茅廬的軟件公司、名不見經(jīng)傳的IBM合約商，有朝一日市值竟能水漲船高一如IBM?!

麥肯錫資深合伙人福斯特道出了其中的本質(zhì)：雖然市場(chǎng)中的攻擊者通常缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低成本優(yōu)勢(shì)，但沒有任何心理上及經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)能夠阻礙其掌握新的市場(chǎng)契機(jī)，因此在技術(shù)斷層期間，獲得經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)的往往都是這些市場(chǎng)中的攻擊者，而非防御者。比爾·蓋茨放棄哈佛學(xué)業(yè)后，微軟在他手中迅速成長(zhǎng)為世界上最成功的公司之一。

1998年，吃了無數(shù)個(gè)閉門羹之后的Google公司創(chuàng)始人佩奇和布林決定自己創(chuàng)業(yè)，但他們手中僅有的一點(diǎn)現(xiàn)金都用采購(gòu)買大量的數(shù)據(jù)盤和存儲(chǔ)器作研究了，SUN微系統(tǒng)創(chuàng)始人之一安迪別·赫托希姆在看完他們的演示后，開出了那張幫助Google渡過創(chuàng)業(yè)難關(guān)的10萬美元支票,當(dāng)Google尚在汽車庫(kù)中為生存掙扎的時(shí)候，微軟已經(jīng)是一個(gè)偉大的公司。商業(yè)史上的翻云覆雨來得如此之快.2005年7月，李開復(fù)離開微軟，閃電加盟Google，其中是是非非，把微軟與G00de的白熱化競(jìng)爭(zhēng)推至極致。作為一家偉大的公司，微軟同樣未能幸免“成功的錯(cuò)覺”。

破壞性革新造就了微軟，但是偉大的微軟已無勇氣繼續(xù)破壞性革新。

迷戀已擁有的東西，包括過往成功的路徑和經(jīng)驗(yàn)，這是人的天性，也是商業(yè)組織的命門。現(xiàn)有商業(yè)格局往往是成功者的利益格局。誰也不愿意與自己的利益為敵，因此，成功成了創(chuàng)新的敵人。在我們的商業(yè)組織中，面對(duì)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者，能設(shè)計(jì)出千萬種方法應(yīng)對(duì)，但是那些看似弱小，代表著未來趨勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)者，卻往往被忽視，或者說是無能為力地看著他長(zhǎng)大、未來是從現(xiàn)實(shí)中的某一個(gè)局部萌芽的。事實(shí)上在某一個(gè)局部，往往弱小比強(qiáng)大更強(qiáng)大。

面對(duì)一片陽光時(shí)，你僅能感受到溫暖，當(dāng)陽光聚于一點(diǎn)時(shí)，一切都會(huì)燃燒做企業(yè)有如登山，一路攀登，路途中有這樣那樣的磨難，但這都不是危機(jī)，真正的危機(jī)來自于登頂后的一覽眾山小，因?yàn)槲覀円呀?jīng)從一個(gè)現(xiàn)有格局的破壞者變成了現(xiàn)有格局的維護(hù)者。

編輯陳瑋