中國卓越企業(yè)的本土創(chuàng)新之道

謝　偉

在大型裝備制造業(yè)、快餐業(yè)、家具制造業(yè)等領(lǐng)域，中國企業(yè)往往績效不佳；而在通訊設(shè)備制造業(yè)、計算機制造業(yè)、摩托車制造業(yè)等領(lǐng)域，卻時常涌現(xiàn)出成功創(chuàng)新的本土企業(yè)。中國本土企業(yè)的成功創(chuàng)新，通常發(fā)生在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化、具有獨立技術(shù)供應(yīng)商且市場需求迅速增長的領(lǐng)域，再加上完美的面向當(dāng)?shù)厥袌龅募赡芰σ约斑m合本土打法的競爭戰(zhàn)術(shù)，這些共同構(gòu)成了中國企業(yè)本土創(chuàng)新的幾大要素。

被譽為自主創(chuàng)新典范的華為公司，二十年來并沒有一項原創(chuàng)發(fā)明，只是通過購買和支付專利許可費的方式實現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準(zhǔn)入；新科、步步高等企業(yè)并不擁有解壓縮芯片的技術(shù)，卻通過出色的集成能力在VCD產(chǎn)品的競爭中取勝?？梢?，在一個快速變化又有著豐富層次的市場里，在某些產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化又具有價值鏈可分性的行業(yè)中，中國本土企業(yè)有著獨特的創(chuàng)新路徑可循。通過對中國消費電子業(yè)、通信設(shè)備制造業(yè)和轎車工業(yè)內(nèi)的本土企業(yè)(不包括得到過政府強烈資助的創(chuàng)新或帶有壟斷色彩的企業(yè)創(chuàng)新)創(chuàng)新分析，我們發(fā)現(xiàn)，環(huán)境條件、組織能力和競爭戰(zhàn)略，是中國企業(yè)創(chuàng)新成功的三大要素。

環(huán)境條件

上世紀(jì)90年代聯(lián)想以“1＋1電腦”為代表的創(chuàng)新成功，離不開當(dāng)時出現(xiàn)的PC橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和我國居民購買力提高的環(huán)境條件。環(huán)境條件界定了創(chuàng)新的機會。中國企業(yè)創(chuàng)新成功的環(huán)境條件有以下特點：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化: Baldwin和Clark(1997)將產(chǎn)品界定為兩種結(jié)構(gòu)：集成化結(jié)構(gòu)和模塊化結(jié)構(gòu)。集成化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點是零部件之間聯(lián)系復(fù)雜，產(chǎn)品生產(chǎn)和加工不容易在不同的企業(yè)之間分解；模塊化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的特點是將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)通過結(jié)構(gòu)規(guī)則、界面和標(biāo)準(zhǔn)的特別設(shè)計，使產(chǎn)品之間的聯(lián)系簡單化，產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)容易在不同企業(yè)之間進(jìn)行。根據(jù)這一劃分，提供產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)相應(yīng)可以劃分為縱向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和橫向產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

在大型裝備制造業(yè)以及一些低技術(shù)行業(yè)中，中國企業(yè)往往績效不佳，一個重要的原因就是產(chǎn)品不具有模塊化特點，例如快餐業(yè)、高端復(fù)印機和部分家具制造業(yè)。產(chǎn)品如果不具備模塊化的特點，創(chuàng)新就難以找到“突破口”，勢必要在各零部件和集成技術(shù)上同時追趕，不但啟動成本高，項目風(fēng)險也大。

而步步高和新科等企業(yè)在視盤播放機業(yè)的創(chuàng)新成功，正是由于播放機產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的模塊化特點。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)模塊化的行業(yè)，即使是技術(shù)含量較高的通信設(shè)備制造業(yè)、計算機制造業(yè)等，部分中國企業(yè)也可通過創(chuàng)新取得立足之地。例如華為、中興在程控交換機領(lǐng)域的崛起，聯(lián)想稱雄國內(nèi)PC制造業(yè)，重慶隆鑫和力帆在中國本土摩托車制造業(yè)的強勢，大連造船廠和江南造船廠快速追趕世界造船業(yè)等，都益于模塊化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或是主動將追趕對象的產(chǎn)品進(jìn)行模塊化設(shè)計。

價值鏈的可分性：模塊化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并不必然導(dǎo)致價值鏈可分。即使領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是模塊化的，但如果價值鏈上的全部企業(yè)都由該領(lǐng)先企業(yè)控制，后來者將很難下手，仍要采用風(fēng)險較大的全盤追趕或重頭再來的完全創(chuàng)新。

然而，隨著獨立技術(shù)供應(yīng)商的興起、產(chǎn)品復(fù)雜性增強、研發(fā)費用增大和產(chǎn)品生命周期的縮短，即使是領(lǐng)先企業(yè)也難以全部占有或控制價值鏈的全部環(huán)節(jié)，而不得不對產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行模塊化設(shè)計，以降低成本并迅速滿足不斷變化的用戶需求，這推動了世界范圍內(nèi)價值鏈的可分性趨勢和全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的形成。

在2002年12月的內(nèi)刊《華為人》中，華為自信地承認(rèn),被很多學(xué)者認(rèn)為是自主創(chuàng)新典范的華為公司，二十年來沒有一項原創(chuàng)發(fā)明。在《實事求是的科研方向與二十年的艱苦努力——在國家某大型項目論證會上的發(fā)言》一文中，華為坦言，“對于我們所缺少的核心技術(shù)，華為只是通過購買和支付專利許可費的方式，實現(xiàn)了產(chǎn)品的國際市場準(zhǔn)入，并在競爭市場上逐步求得生存?！边@表明，在具備價值鏈可分性的領(lǐng)域，企業(yè)雖然并不掌握核心技術(shù)，但仍有可能通過“在西方公司的成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升”來實現(xiàn)創(chuàng)新，建立競爭優(yōu)勢。

獨立技術(shù)供應(yīng)商：在激光視盤機生產(chǎn)領(lǐng)域中，獨立技術(shù)供應(yīng)商的出現(xiàn)，如生產(chǎn)芯片的C-CUBE、ESS，生產(chǎn)激光頭的日立、夏普，生產(chǎn)主軸馬達(dá)的佳能、臺灣東元等，給中國大陸企業(yè)提供了直接通過產(chǎn)品組裝及相應(yīng)的外圍創(chuàng)新，建立競爭優(yōu)勢的可能。

迅速增長且需求結(jié)構(gòu)多層次的國內(nèi)市場

以創(chuàng)新為基礎(chǔ)，在部分產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成功進(jìn)入和持續(xù)增長的中國本土企業(yè)大多有兩個特點：

第一，成功進(jìn)入一個需求迅速增長的行業(yè)。聯(lián)想、海爾、華為、波導(dǎo)和奇瑞等企業(yè)的成功，正是由于它們處于迅速增長的國內(nèi)市場。其初期的市場份額更多地是通過開拓新市場，而不是從進(jìn)口產(chǎn)品或合資企業(yè)手中奪取的，因此有效避免了與跨國公司的正面競爭。奇瑞A520就采取了這一戰(zhàn)略，其灘頭陣地是二級市場而非一級市場。A520首批上市城市是武漢、長春、沈陽、成都、貴陽、東莞、?？诤褪徍?，四大直轄市都不在其首攻范圍內(nèi)。

第二，成功利用中國市場的兩個特點——各區(qū)域間需求差異性大，高端客戶和低端客戶的需求差異大。波導(dǎo)手機在進(jìn)入階段之所以能夠?qū)崿F(xiàn)較快增長，就是因為成功開拓了中國西部市場。從可以明顯地看出，本土轎車企業(yè)崛起的初始突破點是在低端市場。

組織能力

在波音和空客主導(dǎo)的大飛機制造領(lǐng)域，如果沒有政府支持，單憑私人企業(yè)肯定不會涉足這一領(lǐng)域，因為其組織能力和資源實力不夠。組織能力界定了企業(yè)的創(chuàng)新意圖和資源實力。即使在同一環(huán)境條件下，不同本土企業(yè)的績效仍然存在差別。以下四點是造成企業(yè)績效差別的重要原因：

創(chuàng)新意圖和權(quán)利：并不是每個具有創(chuàng)新意識的企業(yè)都有權(quán)利進(jìn)行創(chuàng)新。例如，中國轎車生產(chǎn)企業(yè)基本都是通過合資方式進(jìn)入轎車生產(chǎn)領(lǐng)域的。轎車合資企業(yè)在創(chuàng)新上表現(xiàn)不佳，重要原因是在目前50∶50的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，中方缺乏“創(chuàng)新權(quán)利”,合資企業(yè)轎車產(chǎn)品的細(xì)微改動都需要外方批準(zhǔn)。奇瑞和吉利的主要優(yōu)勢在于有創(chuàng)新權(quán)利，可以充分利用四大環(huán)境條件，從而達(dá)到利用低勞動力成本優(yōu)勢洞開“機會窗口”。

開門創(chuàng)新：在企業(yè)創(chuàng)新中，不應(yīng)盲目追求創(chuàng)新品完全國產(chǎn)化，而要在全球范圍內(nèi)搜索技術(shù)，采購有競爭力的零部件。這雖然會降低產(chǎn)品的附加值，但卻是企業(yè)初期取得創(chuàng)新成功和市場地位所必需的。激光視盤機國內(nèi)裝配商的外圍創(chuàng)新雖獲利微薄，但取得了成功，原因就在于靈活運用全球技術(shù)而非固執(zhí)于“當(dāng)?shù)夭少彙被蚱孀非髣?chuàng)新品的100%國產(chǎn)化率。華為在前面提到的文中承認(rèn)，該公司一款全球領(lǐng)先且有市場份額優(yōu)勢的產(chǎn)品，之所以在性能上超越其競爭對手，是因為一項從某國外公司購買的核心技術(shù)。

面向當(dāng)?shù)厥袌龅募赡芰?/p>

如果企業(yè)具有識別當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟛⑵涑晒Ρ磉_(dá)為產(chǎn)品技術(shù)性能和特色的能力，從而創(chuàng)新出符合當(dāng)?shù)叵M者偏好的產(chǎn)品，便能夠在與跨國公司的競爭中取得部分優(yōu)勢。國內(nèi)企業(yè)雖然沒有掌握創(chuàng)新涉及的所有技術(shù)，但卻有相當(dāng)強的集成能力，包括分析、評價采購部件及整合能力，能夠在本土將采購到的零部件裝配成在價格方面和滿足當(dāng)?shù)赜脩粜枨蠓矫娑己苡懈偁幜Φ漠a(chǎn)品。

新科、步步高等國內(nèi)企業(yè)在VCD產(chǎn)品的競爭中之所以取得了不錯的績效，正是因為它們具有相對較高的技術(shù)學(xué)習(xí)能力，并以此為基礎(chǔ)發(fā)展出了面向當(dāng)?shù)赜脩舻募赡芰?，推出了極具性價比優(yōu)勢的創(chuàng)新產(chǎn)品組合。

把握當(dāng)?shù)厥袌鲋R：與跨國公司相比，本土企業(yè)享有“家門口優(yōu)勢”，這不僅體現(xiàn)在它們與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的良好關(guān)系上，更表現(xiàn)在創(chuàng)新產(chǎn)品的設(shè)計中。中列出的激光視盤機行業(yè)本土企業(yè)重要的外圍創(chuàng)新，正是基于對當(dāng)?shù)厥袌鲋R的把握。

競爭戰(zhàn)略：華為公司靠幾萬元資本和設(shè)備代理起家，如果起步時就與跨國公司在一線城市正面競爭，它很難成功。但華為走了一條“農(nóng)村包圍城市”的道路。當(dāng)跨國公司專注于我國城市大容量局用程控交換機時，華為通過成功的外圍創(chuàng)新，首先占領(lǐng)了低端市場——中國農(nóng)話交換機市場；接著，在城市市話交換機市場與跨國公司競爭；最后才到國際市場開疆拓土，連思科也將其視為強有力的競爭對手。

本土企業(yè)在創(chuàng)新中的競爭戰(zhàn)略具有以下特點：

“化整為零，各個擊破” 本土企業(yè)的“低固定成本、高可變成本”戰(zhàn)略，能夠成功利用外部技術(shù)和供應(yīng)商力量實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入。中國企業(yè)在裝配環(huán)節(jié)的低勞動力優(yōu)勢和對本地市場知識的掌握，使它們能聚焦裝配環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢并進(jìn)行創(chuàng)新，在市場上建立“灘頭陣地”。

“遠(yuǎn)交近攻” 本土企業(yè)的創(chuàng)新競爭策略，具有“團(tuán)結(jié)‘較遠(yuǎn)的，進(jìn)攻‘較近的”特點。即團(tuán)結(jié)較遠(yuǎn)的、非價值鏈同環(huán)節(jié)的獨立技術(shù)供應(yīng)商，進(jìn)攻“較近的”的、價值鏈同環(huán)節(jié)國外企業(yè)。例如，中國視盤播放機下游裝配企業(yè)的競爭策略，實際上就是團(tuán)結(jié)或依賴與自己不在同一價值鏈環(huán)節(jié)的解壓縮芯片等供應(yīng)商，同時與處于價值鏈同一環(huán)節(jié)的國內(nèi)外裝配商展開競爭。我國一些手機制造企業(yè)也實施了這一策略。波導(dǎo)和TCL等公司在初始進(jìn)入手機制造業(yè)時，充分利用了韓國手機設(shè)計公司和法國手機模塊提供商Wavecom的力量，利用當(dāng)?shù)厥袌鲋R，在手機終端與諾基亞、摩托羅拉等跨國公司展開競爭。

“低端起步” 中國本土轎車制造商的迅速發(fā)展，就是因為首先專注于需求價格彈性大的中國二、三級市場客戶。華為成功進(jìn)入程控交換機業(yè)，也是因為當(dāng)跨國公司專注于城市大容量局用程控交換機時，華為卻首先在低端市場——中國農(nóng)話交換機市場，站穩(wěn)了腳跟，然后才在市話交換機市場與跨國公司競爭。

值得說明的是，以上關(guān)于本土企業(yè)創(chuàng)新成功的關(guān)鍵要素都源自我們對中國消費電子工業(yè)、通信設(shè)備制造業(yè)和轎車工業(yè)部分創(chuàng)新案例的研究，它們難以直接運用于其他行業(yè)。另外，每個行業(yè)的競爭狀況都會持續(xù)演進(jìn)，過去的成功經(jīng)驗并不能保證跟隨者的輝煌，創(chuàng)新戰(zhàn)略還需要審時度勢、與時俱進(jìn)。（作者為清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授）