論施工企業(yè)成本管理

李　敏

摘 要：施工企業(yè)成本管理對施工企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)，對施工企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尤其是長期發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有非常重要的現(xiàn)實意義。總結(jié)了施工企業(yè)成本管理存在的問題，并提出施工企業(yè)成本管理應(yīng)采取的方法措施。

關(guān)鍵詞：成本管理；施工企業(yè)；問題；措施

施工企業(yè)要有效地實施項目成本管理，實現(xiàn)利潤目標，就必須在企業(yè)內(nèi)部樹立成本意識，運用現(xiàn)代管理手段，制定適合本企業(yè)的成本管理方法，并不斷總結(jié)、更新、優(yōu)化，增強企業(yè)的盈利水平，提高企業(yè)的競爭實力。

1 當前施工企業(yè)成本管理與控制存在的問題

施工企業(yè)項目成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

1.1 人工費超支嚴重

當前，項目工資開支總額一般都達到15％左右，個別項目甚至達到了25％，有的項目大鍋飯現(xiàn)象嚴重，大量外聘技術(shù)人員、農(nóng)民工、臨時工工資，致使工資居高不下。另外有的項目部在勞動力使用上，不按實際需要配備人員，安排一些專業(yè)不對口不能勝任的人員上崗，從而人為的擴大人工費開支。

1.2 材料管理有漏洞

在實際施工過程中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃采購的現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；有的項目部沒有掌握市場的價格信息，也不懂采購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；采購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；也有采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。在材料保管方面，沒有把好用人關(guān)，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象；材料堆放零亂，沒有及時清點，變質(zhì)銹蝕，有效利用率低。

1.3 間接費用控制不力

間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，間接費約占施工企業(yè)項目總成本的10％左右，其中主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支容易失控。辦公費開支無計劃。

1.4 財務(wù)管理不規(guī)范

沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，開支隨意性大；貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；債權(quán)債務(wù)的確認不準確，結(jié)算不及時，導致多付貨款，應(yīng)收款無法收回；收入、成本的計算不準確，導致成本不實、盈虧不準；會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。

1.5 安全事故時有發(fā)生

項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的控制，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率。

2 施工企業(yè)成本管理與控制應(yīng)遵循的原則

2.1 確保項目成本最低化

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本.達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設(shè)施和工程質(zhì)量標準。

2.2 對成本進行全面控制

（1）全員控制項目成本：全員控制項目成本是考核項目經(jīng)濟效益的綜合性指標，它涉及到與項目形成有關(guān)的各部門、各單位和班組，也與每個職工切身利益有關(guān)。有關(guān)的部門、單位和個人都要肩負成本責任，把成本目標落實到每個部門乃至個人，真正樹立起全員控制的觀念。（2）全過程控制項目成本：在投標階段做好成本的預(yù)測，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術(shù)和經(jīng)濟相結(jié)合的有效手段控制好成本。

2.3 控制成本要與增加收入相結(jié)合

成本控制的目的是提高經(jīng)濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預(yù)算收入兩個方面，這就需要在成本形成過程中一方面以收定支，定期進行成本核算和分析；另一方面加強合同管理，及時辦理合同外價款的結(jié)算，以提高項目成本的管理水平。

2.4 厲行節(jié)約

一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務(wù)制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平、優(yōu)化施工方案、提高生產(chǎn)效率；三是采取預(yù)防成本失控的技術(shù)措施，制止可能發(fā)生的浪費，真正做到向管理要效益，向技術(shù)要效率，確保成本目標的實現(xiàn)。

2.5 抓好事中控制

對一次性的施工項目，竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已成定局，即使發(fā)生了偏差，也不能再糾正.因此，把成本控制的重心放在基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，是十分必要的。

3 施工企業(yè)有效成本管理與控制的優(yōu)化策略

3.1 建立成本管理組織機構(gòu)，構(gòu)建成本控制體系

首先要在組織上確定企業(yè)在具體的工程項目上的部門和責任人，代表企業(yè)對項目進行管理，行使成本控制職權(quán)，即成立項目經(jīng)理部，產(chǎn)生項目經(jīng)理。其次要成立項目經(jīng)理部各職能部門，并制各部門職責，明確項目部及各專業(yè)成本管理的責任人，還必須制定工區(qū)的職責。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本控制的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。

3.2 建立項目成本核算制

一是指導思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系；二是進一步落實項目成本目標責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制；三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。

3.3 編制目標成本，下達成本控制責任指標

根據(jù)企業(yè)的要求，結(jié)合己簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，制定一套符合市場實際的內(nèi)部目標成本，用來作為成本責任指標考核的依據(jù)，下達到項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)有關(guān)費用與相關(guān)責任人的關(guān)聯(lián)程度把成本指標分解到有關(guān)部門和個人，實行全員控制。

3.4 做好施工組織計劃

業(yè)主發(fā)售的招標文件、標前會議、補遺書、各階段施工圖設(shè)計、各階段施工圖設(shè)計補充及勘誤文件以及與業(yè)主簽訂的施工合同；現(xiàn)場踏勘工地，調(diào)查、咨詢、采集所獲取的資料；國家及現(xiàn)行工程設(shè)計規(guī)范，施工技術(shù)規(guī)范、規(guī)程，工程質(zhì)量驗收標準，工程預(yù)算定額；企業(yè)技術(shù)能力、機械設(shè)備、施工經(jīng)驗及管理水平等方面的依據(jù)編制。

3.5 做好成本事前控制

（1）做好投標工作：對投標費用，要進行與標價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。（2）中標后的價格分解：首先要對中標價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的標準及編制辦法編制標準預(yù)算，根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。（3）工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

3.6 加強成本的事中控制

（1）人工費的控制：重點是定額定員的控制，項目部一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應(yīng)控制，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。

（2）材料費的控制：材料價格控制包括：①買價控制。在保質(zhì)保量的前提下，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施，低于定額用料，則可以提取一定比例的獎勵；②改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

（3）間接費用的控制：間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易等程度，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用。

（4）安全事故的預(yù)防及措施：安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患，小事故要當大事故抓，別人的事故要當自己的事故。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。

參考文獻

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