管理者怎樣“管”好自己“管不著”的人

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高效管理者除了能和上司與下屬合作愉快。還要運籌帷幄——“管”好自己權(quán)力管轄范圍之外的工作伙伴，處理好那些微妙的、難以察覺的橫向關(guān)系。

管理工作可能涉及大量橫向關(guān)系。對很多管理者來說，工作績效除了要依賴上司和下屬外，還要依賴另外一些人——管理者對這些人并沒有多少正式的控制權(quán)，但如果沒有處理好與他們的橫向關(guān)系，會使工作事倍功半，甚至完全失敗。

杰里的失敗教訓(xùn)

杰里·卡特勒在硅谷某公司服務(wù)多年，是一位受人尊重、薪酬豐厚的技術(shù)專家。一個偶然的機會，他發(fā)現(xiàn)可以對公司的某項現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行巧妙改進(jìn)，使原本并無醫(yī)學(xué)用途的該產(chǎn)品應(yīng)用于相關(guān)醫(yī)療領(lǐng)域；該技術(shù)的成本僅為當(dāng)時通行治療方法的幾分之一。

起初，上司們很欣賞他的點子和激情，同意他在其后的2個月內(nèi)用一半的時間與工程人員、營銷人員和生產(chǎn)人員進(jìn)行通力合作以便開發(fā)出新產(chǎn)品樣機，并對其經(jīng)濟可行性進(jìn)行財務(wù)分析。

杰里帶著多年未有的熱情投入這一項目的開發(fā)工作。最初的市場調(diào)查也表明該市場利潤豐厚，因為沒有競爭性產(chǎn)品。但好景不長，很快他就碰到了麻煩。工程部的一位負(fù)責(zé)人給他打電話，說參加此研究項目的工程師在這上面花費的時間“太多了”。他被告知此人還有“其他重要工作，并且時間很緊，所以很遺憾不能讓他繼續(xù)參與研究了”。杰里向上司訴苦，上司卻指責(zé)他在該項目上花費的時間太多，耽誤了其他工作。

3天后，又發(fā)生了一件災(zāi)難性事件。當(dāng)天下午4點，杰里的上司通知他營銷部門有人根據(jù)最新銷售數(shù)據(jù)重新作了市場潛力分析，市場規(guī)模的最新預(yù)測只是原先預(yù)計的1/5。根據(jù)這一最新情況，上司要求他必須停止這項研究。

杰里憤怒了。在投入了如此多的時間和精力之后，他已經(jīng)很理智地認(rèn)識到該項目十分重要，而且從感情上也無法割舍。下午4點45分，他辭職回家了。

2個月后，一位在杰里原公司搞程序開發(fā)的朋友向他透露了公司內(nèi)部流傳的一個消息：銷售部的一個主管在杰里項目中止前3周得知該項目，據(jù)說這位主管很不喜歡這個點子，主要原因是銷售這種設(shè)備需要熟悉醫(yī)院和醫(yī)療設(shè)備采購流程，而這正是銷售部門的弱項。所以，他讓一名部下炮制了一些很不樂觀的市場前景數(shù)據(jù)，并將其上報給營銷部負(fù)責(zé)人。而這位負(fù)責(zé)人是他的一個好朋友。

得知這類事情后，幼稚的人通常會對該事件主角身邊人的心胸狹窄、目光短淺和本位主義感到憤怒，他們把杰里之類的人看做是英雄和受害者。玩世不恭的人則會把杰里當(dāng)做傻瓜，因為在這些人看來：人們做事總是以自我為中心的，發(fā)起這個項目的杰里真是一個傻瓜。

事實上，杰里之類的人既非傻瓜亦非英雄。他們有技術(shù)敢創(chuàng)新，但缺乏社會經(jīng)驗。這方面的欠缺往往會讓他們碰到麻煩。

杰里的工作特點是主要靠自己，與其他部門的人沒有多少聯(lián)系，基本上是由個人獨立完成。但他引入的項目則需要大量重要的橫向依賴關(guān)系，僅憑他個人是無法完成的，他必須依靠工程人員、營銷人員、生產(chǎn)人員和財務(wù)人員的幫助，而杰里對這些人沒有正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。此外，他還需要得到另外一些能導(dǎo)致項目夭折的高級管理人員的協(xié)助。

在這種情況下，非常重要的是你要對工作中的相互關(guān)系有所認(rèn)識，并且積極主動地去處理好這些關(guān)系。杰里沒有做到這一點，相反，他將自己的時間和精力都用在了新產(chǎn)品原型的開發(fā)上，他認(rèn)為這才是“他該做的事情”。

管轄自己權(quán)力范圍之外的關(guān)系

在此類情形中，真正應(yīng)該做的事情是領(lǐng)導(dǎo)工作，具體包括：

察覺微妙的橫向關(guān)系

如果一項工作中存在復(fù)雜的橫向關(guān)系，要想做到高效領(lǐng)導(dǎo)，首先是要能夠敏銳地察覺這些關(guān)系是什么。乍一聽這似乎很容易，但并非如此。由于種種原因，橫向關(guān)系往往很難察覺。與上下級關(guān)系不同，在組織結(jié)構(gòu)圖或工作說明中很少會標(biāo)明各種橫向關(guān)系。此外，與權(quán)力控制范圍內(nèi)的各種關(guān)系相比，橫向關(guān)系具有更大的不穩(wěn)定性和多變性。

解決這個問題首先需要不斷地觀察未來可能需要哪些合作關(guān)系，這又要求對工作的進(jìn)度、要完成的工作任務(wù)、有效負(fù)責(zé)地完成這些任務(wù)需要哪些人的配合，以及誰會對此采取抵制態(tài)度等有著敏銳的感覺。因為一個人對未來局勢發(fā)展不可能有全面準(zhǔn)確的預(yù)測，所以解決這些橫向關(guān)系問題需要十分慎重，不要在不經(jīng)意間得罪那些將來你可能要與之合作的人。

現(xiàn)在，擁有這種敏銳感覺的人實在是太少了。杰里就缺乏這種敏感性。年輕人往往不注意這些事情，因此經(jīng)常遇上麻煩。

分析橫向關(guān)系

一旦準(zhǔn)確地找出了相關(guān)的橫向關(guān)系，對于領(lǐng)導(dǎo)人來說，第2步則是弄清楚哪些人可能抵制合作、原因何在，以及抵制的程度如何。這是橫向關(guān)系管理的核心。

為了說明這個問題及其根源，我在教學(xué)中經(jīng)常使用科寧·格拉斯公司的電子產(chǎn)品事業(yè)部這一案例。該事業(yè)部是科寧旗下9個事業(yè)部中的一個，主要為幾個市場提供無源電子器件。在1968年夏天，該事業(yè)部的所有部門都卷入了一場內(nèi)訌，人們相互指責(zé)。比如，生產(chǎn)部認(rèn)為銷售部只關(guān)心銷售量，不惜“以犧牲工廠的利益來遷就銷售商”。銷售部則認(rèn)為生產(chǎn)部“保守、不愿意承擔(dān)風(fēng)險”，對顧客的服務(wù)要求置之不理……

在此類案例中，要想進(jìn)行有效地領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)鍵是要弄清楚人員間的差異性如何導(dǎo)致了內(nèi)部沖突，以及哪些重要的正式及非正式因素導(dǎo)致了這些差異性。首先我們要認(rèn)識到，該事業(yè)部各部門之間的差異是由其組織機構(gòu)造成的。當(dāng)只要求員工完成銷售額(或者產(chǎn)量，或者其他指標(biāo))時，他們自然會更加關(guān)注與該指標(biāo)相關(guān)的要求和問題，對與其他指標(biāo)相關(guān)的問題就不那么在意了。其次，正式的考核與激勵制度給各部門規(guī)定了不同的目標(biāo)。銷售部的考核指標(biāo)是銷售量，生產(chǎn)部的指標(biāo)是毛利(工廠是利潤中心)，營銷部的指標(biāo)是市場的增長和利潤率。再次，專業(yè)化的選拔和晉升制度使得每個部門的員工特點都與其他部門有很大差異。

最后，科寧公司的高級主管們竭盡全力花了3年時間，才使這個復(fù)雜難題略有緩解。而這個人為因素造成的悲劇，本可以避免。

建立良好的橫向關(guān)系

在對哪些橫向關(guān)系可能產(chǎn)生問題有了敏銳的感覺之后，高效領(lǐng)導(dǎo)人下一步要做的就是選擇和實施能夠克服這些問題的策略。

經(jīng)理們、專業(yè)人士和技術(shù)專家在這方面最常用的策略就是建立關(guān)系，也就是說，與相關(guān)各方建立私人關(guān)系，而后利用這種關(guān)系進(jìn)行溝通、教育或談判，以便減少或克服大部分的阻力。

有很多方法都可以用于建立和保持良好的工作關(guān)系，最常用的一種方法就是設(shè)身處地替對方著想，滿足對方的部分愿望和要求。當(dāng)你這樣做了一段時間之后，對方自然會開始信任你，更加認(rèn)真地傾聽你的觀點和建議，通常愿意用滿足你的要求來作為回報。這正是前文所述杰里的問題所在。如果他很好地去和工程部、生產(chǎn)部、營銷部以及財務(wù)部的相關(guān)人員接觸，并與之建立良好的工作關(guān)系，本可以在新產(chǎn)品研發(fā)項目上取得成功。

如何應(yīng)對頑固的抵制

良好的人際關(guān)系加上有效的溝通能夠幫助人們克服橫向關(guān)系中的大部分抵制行為，但并非全部。在有些工作中，橫向關(guān)系結(jié)構(gòu)可能會導(dǎo)致一方對另一方采取強硬的甚至是頑固的抵制態(tài)度。在這種情況下，我們有時需要采用更復(fù)雜或更強有力的方法，盡管這種做法有一定的風(fēng)險。

我們以通用磨坊公司或通用食品公司產(chǎn)品經(jīng)理的工作為例來說明。產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)某個產(chǎn)品系列的收入和效益。這樣的職責(zé)安排使得產(chǎn)品經(jīng)理必須依賴從事產(chǎn)品制造、廣告策劃、銷售和送貨等工作的員工，這些員工常常數(shù)以千計，但沒有一個是他可以直接管理的，相反，這些人分屬不同的部門甚至不同的公司。例如，產(chǎn)品制造人員隸屬于一個大的生產(chǎn)企業(yè)，銷售人員則隸屬于一家獨立的銷售公司，產(chǎn)品經(jīng)理對他們沒有任何正式的指揮權(quán)。

在一個案例中，某產(chǎn)品經(jīng)理就遇到了生產(chǎn)經(jīng)理的強烈抵制。按照公司的正常程序，所有的新產(chǎn)品計劃都要經(jīng)過很多人(包括相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)理)的“簽字”同意。這位產(chǎn)品經(jīng)理有一項他非常得意的新產(chǎn)品計劃，并且得到了除這位生產(chǎn)經(jīng)理以外所有其他人的簽字支持。根本問題在于該生產(chǎn)經(jīng)理曾經(jīng)在另一家工廠待過，在生產(chǎn)類似產(chǎn)品時遇到過很大麻煩，因此這樣的計劃一提出來，他幾乎是本能地加以反對。

為了打消其在感情上對這項計劃的抵制，產(chǎn)品經(jīng)理首先從公司最大的客戶那里請來了一位代表，給該生產(chǎn)經(jīng)理打了一個電話，故意很隨意地說他聽到了一個關(guān)于新產(chǎn)品計劃的傳言，并表示“希望像以往那樣見見這些準(zhǔn)備搞新產(chǎn)品的伙計們”。接著，在一次會議之前，產(chǎn)品經(jīng)理安排2名工業(yè)工程師有意站在該生產(chǎn)經(jīng)理附近談?wù)撔庐a(chǎn)品的試驗結(jié)果如何之好。此后他又召開了一次關(guān)于新產(chǎn)品的會議，他只邀請了該生產(chǎn)經(jīng)理喜歡(或者尊重)的人同時也對新產(chǎn)品持贊成意見的人參加此次會議。會后的第2天，他去請生產(chǎn)經(jīng)理在新產(chǎn)品計劃書上簽字，他居然簽了!