尋找“蜜蜂”

崔　怡　李明秀

亞當(dāng)·斯密在《國富論》中寫道：“每個(gè)個(gè)體既不打算促進(jìn)公共利益，也不知道提升多少公共利益。他只在乎他自己的保障，自己的收益。而個(gè)體被一只看不見的手所引導(dǎo)，最終達(dá)到的結(jié)果并非他自己的意圖。個(gè)體通過追求自身的利益來促進(jìn)社會(huì)收益，往往比他真正打算促進(jìn)社會(huì)收益時(shí)更有效率?！?/p>

與亞當(dāng)·斯密的理論有著異曲同工之妙，可持續(xù)發(fā)展研究者約翰·埃爾金頓總結(jié)了“蜜蜂型企業(yè)”的特征：蜜蜂在幫助花兒傳播花粉的過程中絕對不是扮演義工的角色，它的目的是采集香甜的蜂蜜，只不過它在從環(huán)境中索取資源的同時(shí)回報(bào)了環(huán)境，使自己的“盈利”空間獲得了可持續(xù)性和成長性。

然而，由于企業(yè)性質(zhì)和所處行業(yè)的緣故，這樣的“蜜蜂型企業(yè)”，并不一定是家喻戶曉的明星企業(yè)，然而他們卻一定是最終的勝利者。因?yàn)槁男猩鐣?huì)責(zé)任是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證。

只要找到“蜜蜂型企業(yè)”，就可以幫助更多的企業(yè)獲得啟迪，并找到可以效仿的方法!這是《WTO經(jīng)濟(jì)導(dǎo)刊》4年來在宣傳、推廣CSR理念時(shí)逐漸清晰的想法。于是一場轟轟烈烈的尋找蜜蜂的活動(dòng)就這樣展開了。

作為“蜜蜂型企業(yè)”的典型代表和企業(yè)社會(huì)責(zé)任“1+3”項(xiàng)目的首倡者、參與者，巴斯夫的“蜜蜂角色”對于應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)提供了很好的借鑒。它將自己的社會(huì)責(zé)任理念延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈并不斷進(jìn)行創(chuàng)新，成為延續(xù)自身和社會(huì)可持續(xù)性發(fā)展的使者。

作為國內(nèi)化學(xué)投資公司中最大的投資者，巴斯夫的可持續(xù)發(fā)展三部曲是首先，要把可持續(xù)發(fā)展的理念注入每一個(gè)員工、每一個(gè)企業(yè)的DNA里；第二，不斷完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立科學(xué)的管理系統(tǒng)，以確保可持續(xù)發(fā)展理念的有效實(shí)施第三，在采蜜的同時(shí)把可持續(xù)發(fā)展的花粉傳播出去。在履行社會(huì)責(zé)任的過程中，巴斯夫認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈上下游企業(yè)在技術(shù)上前后貫通、在業(yè)務(wù)上也是唇齒相依的。因此，它在可持續(xù)發(fā)展工商理事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，肩負(fù)起了推行“1+3”項(xiàng)目的任務(wù)，就是一家企業(yè)帶動(dòng)供應(yīng)鏈上的3家中小企業(yè)，如，一個(gè)供應(yīng)商、一個(gè)物流服務(wù)提供商和一個(gè)客戶，共同提高社會(huì)責(zé)任，而這3個(gè)受益的公司再以此模式進(jìn)一步帶動(dòng)各自供應(yīng)鏈上的另外3家商業(yè)伙伴，依次類推，逐漸形成“雪球效應(yīng)”。

在談到該“蜜蜂行為”的成效時(shí)，關(guān)志華認(rèn)為，在行業(yè)內(nèi)，通過供應(yīng)鏈的管理模式協(xié)助國內(nèi)中小企業(yè)承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任具有雙重意義。首先，中國可持續(xù)發(fā)展的真正挑戰(zhàn)是廣大中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從社會(huì)責(zé)任角度看，這是行業(yè)領(lǐng)先者義不容辭的責(zé)任。中小企業(yè)占中國企業(yè)總量的90％，盡快轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，是它們應(yīng)對國際可持續(xù)發(fā)展挑戰(zhàn)的必修課。其次，從企業(yè)長期發(fā)展角度看，合作伙伴能否很好地應(yīng)對這些挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，將直接關(guān)系到企業(yè)自身的長期發(fā)展。正如關(guān)志華此前曾對媒體表示的：“如果我們的客戶和供應(yīng)商的生產(chǎn)是環(huán)保、節(jié)能和安全的，員工和社區(qū)是穩(wěn)定和諧的，那么就具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。我們也就保證了長期供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和高效。因此，開展企業(yè)社會(huì)責(zé)任‘1+3項(xiàng)目活動(dòng)，也是保證我們自身長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)發(fā)展的重要舉措?！?/p>

尋找自身利益的時(shí)候如何成就公共福利?某汽車公司“用責(zé)任杠桿撬動(dòng)經(jīng)濟(jì)效益”的做法很值得我們借鑒。目前，在燃油價(jià)格節(jié)節(jié)攀升的情況下，汽車的總擁有成本比購置成本更易引起消費(fèi)者的關(guān)注。該汽車公司通過技術(shù)創(chuàng)新，把燃料成本降低了一倍多，如果這款車的總擁有成本大大低于另外一款車的總擁有成本的話，既使公司不提倡環(huán)保，消費(fèi)者照樣會(huì)買它的汽車，即在不知不覺中履行了環(huán)保責(zé)任。不言而喻，這種獲利模式就是“蜜蜂型”的獲利模式。

我國另一家知名企業(yè)則經(jīng)歷了從“蝗蟲”到“蜜蜂”的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變也體現(xiàn)了我國企業(yè)對“社會(huì)責(zé)任”的認(rèn)識(shí)上的變化。剛開始，該公司單方面提倡“盈利導(dǎo)向”，什么賺錢做什么，忽視了對員工、消費(fèi)者、合作伙伴和社會(huì)的尊重。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)成房地產(chǎn)開發(fā)后，又是以產(chǎn)品為導(dǎo)向而非以客戶為導(dǎo)向。這些都是只考慮自己，不尊重他人的行為，結(jié)果導(dǎo)致該公司在狂飆的路上越走越艱難，直到兩年前學(xué)習(xí)美國房地產(chǎn)企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的理念才幡然悔悟。與此同時(shí)，他們也在檢討改善與合作伙伴的關(guān)系。20世紀(jì)90年代中期，公司開始在城市開發(fā)當(dāng)中對環(huán)境進(jìn)行保護(hù)，比如很多房地產(chǎn)項(xiàng)目建成后，公司都會(huì)把小區(qū)里的原生樹木完整地保留下來。這種行為也漸漸影響到同行業(yè)的伙伴，日益形成一種尊重員工、客戶、合作伙伴以及注重環(huán)境保護(hù)的良好氛圍。

這些生動(dòng)的事例告訴我們，只有“蜜蜂型企業(yè)”才是能做到“多重共贏”的企業(yè)?！岸嘀毓糙A”不僅包括企業(yè)創(chuàng)造利潤、對股東利益負(fù)責(zé)，而且包括要承擔(dān)對員工，對消費(fèi)者、對社區(qū)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任。

記者手記：

如果都是蜜蜂型企業(yè)……

曾經(jīng)看到這樣一個(gè)故事。

有人和上帝談?wù)撎焯煤偷鬲z的問題。

上帝對這個(gè)人說：“來吧，我讓你看看什么是地獄?！?/p>

他們走進(jìn)了一個(gè)房間，屋里一群人正圍著一大鍋肉湯。每個(gè)人看起來都營養(yǎng)不良、絕望又饑餓。他們每個(gè)人都有一只可以夠到鍋里的湯匙，但湯匙的柄比他們的手臂還長，自己沒法把湯送進(jìn)嘴里。他們看上去是那樣悲苦。

“來吧，我再讓你看看什么是天堂”上帝把這個(gè)人領(lǐng)入另一房間。這里的一切和上一個(gè)房間沒有什么不同。一鍋湯、一群人、一樣的長柄湯匙，但大家都快樂地歌唱。

“我不懂，”這個(gè)人說，“為什么一樣的待遇和條件，而他們快樂，另一個(gè)房里的人們卻很悲慘?！?/p>

上帝微笑說：“很簡單，在這兒他們會(huì)喂別人?！?/p>

助人就是助己，生存就是共存。社會(huì)分工越細(xì)，每個(gè)人對他人的依存度就越高，不會(huì)與別人合作，就相當(dāng)于把自己送入地獄。

記者由這個(gè)引人深思的寓言故事想到的是，如果現(xiàn)代社會(huì)都是蜜蜂型企業(yè)，那么是可以比作天堂的。