宏基王振堂：我無法拒絕這筆交易

曠文琪　王茜穎

每一起并購案的發(fā)生，都隱藏著買家特定的市場戰(zhàn)略意圖，宏基并購Gateway也不能例外。但對(duì)于一塊錢恨不能掰成三塊錢來花的王振堂而言，以57％的溢價(jià)并購目標(biāo)之舉實(shí)在有些令人困惑。

宏基終于穩(wěn)穩(wěn)地坐在了全球PC市場第三的位置上!

2008年1月18日，市場研究機(jī)構(gòu)1DC發(fā)布了2007年第四季度報(bào)告。報(bào)告顯示，該季度宏基成為美國PC市場增長速度最快的公司，同比增長了294.2％，銷售達(dá)到150萬部。受此突出業(yè)績影響，宏基僅次于惠普和戴爾，以9.6％的市場份額超越聯(lián)想的7.5％，成為全球第三大PC制造商。

業(yè)界普遍認(rèn)為，宏基超越聯(lián)想并得以在美國市場“風(fēng)光無限”，與其成功收購美國第三大PC廠商Gateway有莫大關(guān)系。然而，數(shù)月之前，當(dāng)宏基董事長王振堂宣布并購消息時(shí)，更多的人卻對(duì)此充滿疑慮。他們認(rèn)為Gateway正在走下坡路，并不值得一向一塊錢當(dāng)三塊錢用的王振堂以溢價(jià)57％(市值1.57倍的價(jià)格)買下它。

“買貴了”，這是業(yè)界對(duì)王振堂之舉近乎一致的結(jié)論。這宗宏基成立30年來最大的購并案，讓王振堂度過了上任兩年多以來最難熬的一段日子。他當(dāng)時(shí)到底在想些什么?為什么要頂住壓力促成這筆交易?而并購Gateway后，又為什么會(huì)招致市場質(zhì)疑?這里面究竟有怎樣的內(nèi)幕?

股價(jià)連續(xù)兩天跌停

2007年8月27日下午5點(diǎn)，臺(tái)北遠(yuǎn)東國際大飯店二樓：宏基正式宣布以7.1億美元并購美國第三大PC企業(yè)Gateway，成為全球第三大PC品牌。這是繼惠普并購康柏，聯(lián)想并購IBMPC部門后，業(yè)界第3起重要的并購大案。

是時(shí)，王振堂冷靜地掃視完全場后說出了第一句話：“讓燈光亮一點(diǎn)!太暗了?！钡拇_，就在7月，宏基原本打算并購歐洲區(qū)域電腦品牌Paekard Bell，不料想被聯(lián)想中途攔截。一個(gè)多月后，宏基大手筆買下Gateway，并利用該公司手中對(duì)Packard Bell的優(yōu)先并購權(quán)，一舉吃下了兩個(gè)品牌!

在那次新聞發(fā)布會(huì)上，已經(jīng)沉默了一個(gè)多月的王振堂仰頭笑了。但是他的笑容沒有持續(xù)多久，第二天宏基的股價(jià)就跌停，第三天同樣悲劇重演，市值立馬縮水6.1億美元。

資本市場對(duì)這起并購案投反對(duì)票有其道理：一是太貴，以溢價(jià)57％的金額購買營收正走下坡路的Gateway不合理，對(duì)比當(dāng)年惠普、聯(lián)想的并購案，溢價(jià)空間都不超過20％。宏基此次多付1.7億美元(若以平均溢價(jià)約兩成推算)卻只為增加1.7個(gè)百分點(diǎn)的市場份額，并不劃算；二是太難，跨國企業(yè)整合難度不低，不少企業(yè)就曾因?yàn)檎铣隽藛栴}，結(jié)果導(dǎo)致自有業(yè)務(wù)也被拖累；第三，宏基過去的并購幾乎都以失敗告終；最后是市場預(yù)期，手上有13億美元現(xiàn)金的宏基將減資拉高每股盈余，如今希望破滅。尤其糟糕的是，就在2007年5月，王振堂才斬釘截鐵地對(duì)媒體說：“那家公司(Gateway)太貴，我們不會(huì)買它?！钡查g又以高價(jià)買下對(duì)方。

此外，在不少股東看來，宏基收編Gateway的最大贏家是許立信，這個(gè)專長于買入小公司，整頓后快速脫手的華裔商人。

據(jù)介紹，2000年P(guān)C公司Emachines虧損，許立信以1.6億美元買下韓國大股東所持股份并進(jìn)行整頓，讓其扭虧為盈。2004年他以2.9億美元將Emachines轉(zhuǎn)售給Gateway。短短四年中，個(gè)人獲利逾6000萬美元。不僅如此，他還成為了Gateways二大股東。

2006年9月，許立信有意代表Gateway從日本廠商N(yùn)EC手上買下Packad Bell，但董事會(huì)未通過。他轉(zhuǎn)而以個(gè)人名義買下Packard Bell，前提是，他必須保證，若找到Packard Bell的買主，必須讓Gateway有45天的優(yōu)先購買權(quán)。有趣的是，在許立信以9000萬美元買下Packard Bell后，短短一個(gè)月內(nèi)就與宏基展開接觸，又跟聯(lián)想展開談判，外傳金額從1億美元到2.5億美元。即便后來宏基以并購Gateway的方式，強(qiáng)制使用優(yōu)先購買權(quán)，導(dǎo)致Packard Bell無法賣給聯(lián)想，但它最后的賣價(jià)還是比許立信買入時(shí)高出許多。

品牌與利潤率之痛

王振堂的決策邏輯何在?

2007年8月31日，他接受了媒體專訪，但在兩個(gè)多小時(shí)的采訪過程中，臉上卻沒有一絲笑容。

“大家把事情太簡單化了!”說到媒體與外資的負(fù)面評(píng)價(jià)，王振堂情緒有些激動(dòng)，“那種壓力排山倒海似的涌過來，就像是‘殺無赦一樣，根本沒給我任何解釋的機(jī)會(huì)，好像一次就要把宏基打倒?！彼又f：“太貴是相對(duì)的。2006年我們想買的時(shí)候，Gateway的股價(jià)還在2.5美元左右，現(xiàn)在受美國次級(jí)房貸風(fēng)暴影響才降到以前的一半?！?/p>

但這次的大手筆，畢竟與他過去主張一塊錢要當(dāng)三塊錢用的作風(fēng)有太大差異。對(duì)此，王振堂做了解釋：“買下Gateway除了有堵截聯(lián)想發(fā)展全球消費(fèi)市場的戰(zhàn)略意義外，還有一個(gè)心頭大患要解決——我們的凈利率已經(jīng)連續(xù)幾個(gè)季度停留在2％左右。”

一直以來，宏基最自豪的是有一套獨(dú)特的商業(yè)模式，凈利率水平可以隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而同步提升。但是，自從2005年第一季度達(dá)到3％的高峰后，成長的引擎就開始失靈。到了2007年，竟一路跌至2％。在美國市場，宏基的營收自2005年起不斷攀升，已占其總營收的20％以上，但該市場卻讓宏基做越多，賠越多，甚至拖累了其他國家的獲利。

“檢討原因，宏基在美國的品牌知名度只有35％到36％，因此深陷低價(jià)泥潭?！蓖跽裉弥赋?，品牌知名度的重要性只有真正研究下去才知道怕，以前宏基就像瞎眼的不怕拿槍的，什么都覺得無畏。“我們?yōu)榇讼肓烁鞣N方法：砸廣告?風(fēng)險(xiǎn)可能更大，動(dòng)輒上億資金投入，就跟石頭沉大海差不多。放棄美國市場?敵人太兇狠，這場戰(zhàn)爭已經(jīng)不是你可以想象!”他說。

2007年上半年，惠普動(dòng)用自己部署在全球范圍內(nèi)的資源夾殺以歐洲為主戰(zhàn)場的宏基，只過了兩個(gè)季度，宏基就失去歐洲第一的寶座，利潤與出貨量縮水，股價(jià)被腰斬。這場交手讓王振堂做出以下結(jié)論：“縱深不夠，就不能有效周旋。美國市場絕對(duì)不能放，而且還要加速全球戰(zhàn)略部署!”

這就是2005年剛上任時(shí)表示“絕不并購”的王振堂。但自2007年6月后，他的辦公桌上便開始出現(xiàn)各家銀行提出的合并策劃書。

王振堂坦承，早在2006年6月26日，花旗銀行就提交過一份20頁的策劃書，點(diǎn)明Gateway是理想的并購目標(biāo)。因?yàn)樗诿绹?6％以上的知名度，可與宏基互補(bǔ)。但當(dāng)時(shí)Gateway價(jià)格太貴，因此宏基決定先與Packard Bell洽談合作。其設(shè)想是，即便無法解決美國市場的難題，也可以確保在歐洲市場地位的鞏固。然而，與Packard Bell的談判始終沒能在價(jià)格上達(dá)成一致，而聯(lián)想又在這時(shí)高調(diào)介入，并取得了突破性進(jìn)展。

同年8月初，就在所有人都揣測王振堂將很失意時(shí)，他早已飛至Gateway位于美國加州的總部。

讓對(duì)手無翻身機(jī)會(huì)

螳螂捕蟬，黃雀在后。王振堂機(jī)智地避開Packard Bell轉(zhuǎn)道Gateway，為最終控制前者創(chuàng)造了新的機(jī)會(huì)。由于受到美國次級(jí)房貸風(fēng)暴重?fù)簦珿ateway股價(jià)大跌。更為有利的是，該公司董事會(huì)決定把賠錢的直銷業(yè)務(wù)剝離出去，并已找到買主。

“那種感覺就像是拼圖，一個(gè)個(gè)拼起來?！蓖跽裉谜f，“宏基的現(xiàn)金儲(chǔ)備充足，剛好又與惠普在美國互控專利侵權(quán)，與惠普有簽下專利交互授權(quán)的Gateway或許可以幫忙解圍?！倍鳬DC副總裁唐尼爾也認(rèn)為，這次并購一方面解決了宏基在美國的難題，另一方面阻斷了對(duì)手靠并購成長的機(jī)會(huì)，讓未來其他人的并購再也找不到更好的目標(biāo)。

“我無法拒絕這筆交易?！蓖跽裉谜f，即使5月份他才說過不買Gateway。

2007年8月27日下午兩點(diǎn)半，宏基臺(tái)灣總部大樓的七樓會(huì)議室內(nèi)，董事會(huì)所有人都緊盯著42寸屏幕上的總經(jīng)理吉安弗蘭克·蘭奇，他正在Gateway總部準(zhǔn)備簽約；三點(diǎn)半，屏幕傳來簽約完成的消息，宏基董事會(huì)立刻無異議地通過此案；一個(gè)半小時(shí)后，記者會(huì)上的王振堂聲稱“有種除了后顧之憂的痛快感”。他表示，雖然多花了1.7億美元，但第一年與Gateway的供應(yīng)鏈整合后，就有望節(jié)省約1.5億美元。通過這次并購，2008年的EPS(每股稅后盈余)也可以再提高。

但是，宏基也面臨著不少挑戰(zhàn)：如何進(jìn)行多品牌管理?Gateway會(huì)不會(huì)也如明基并購案里的西門子手機(jī)部門，存在巨大的財(cái)務(wù)黑洞?又或者，以一個(gè)臺(tái)灣公司去管美國公司，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)文化整合的問題?

關(guān)于上述問題，王振堂并不擔(dān)憂：“PC產(chǎn)業(yè)太成熟，過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)茏屛覀冎滥睦飼?huì)出問題，怎樣去做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟樽C。至于文化問題，我不是用臺(tái)灣人去管理美國公司，而是用全球團(tuán)隊(duì)?！彼f：“我以前是最反對(duì)并購，又被公認(rèn)最保守的人，但事實(shí)告訴我，可以做?！?/p>

責(zé)編：葉青