ＩＢＭ三哭換來客戶一笑

陳世陽

黨的十七大報告明確指出，要大力促進信息化與工業(yè)化的融合。這意味著，我國已從“信息化推動工業(yè)化”階段向更深層次的“信息化融合工業(yè)化”階段邁進，企業(yè)信息化建設已被提升到國家戰(zhàn)略高度。然而，一個無法回避的尷尬現(xiàn)實是：目前，中國企業(yè)信息化失敗率依然高達50%以上。去年3月，《IT時代周刊》記者在民營企業(yè)最為集中的浙江溫州采訪時發(fā)現(xiàn)，這個國內(nèi)外各路ERP企業(yè)角逐的主戰(zhàn)場，形勢不容樂觀——SAP、金蝶和用友等知名ERP企業(yè)紛紛鎩羽而歸。

一到中國，“IT推動商業(yè)變革”為什么變得這么難？

本期封面文章本來另有選題，后來編輯部緊急撤稿，換上這篇來自第一線的記者調(diào)查報告。這篇調(diào)查報告雖然不長，但它非常有典型意義，給人以啟發(fā)和思考。它講述了一個IBM資深顧問三次流淚，最終換來客戶一笑的故事。它告訴我們，信息化實施過程中頻繁出現(xiàn)問題并不如想象中的可怕，很多看似天大的難題，往往系人為因素造成。對ERP企業(yè)而言，有必要放下身段，深入了解企業(yè)的特點和需求；對客戶而言，不僅需要“一把手”全力支持，更需要基層領導和員工轉變觀念，提升自己對信息化環(huán)境的適應力。

痛然后快樂，這是IBM項目組在做完新光集團信息化之后的完整感受。

2007年12月18日，浙江義烏新光集團3樓大廳。

面對臺下為慶祝集團ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負責該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎：“系統(tǒng)成功運行來之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實施經(jīng)驗，也算資深，可實施期間還是3次掉淚?！?/p>

新光是一家以生產(chǎn)、銷售流行飾品為主營業(yè)務的民營中型企業(yè)，1995年成立以來，規(guī)模不斷壯大，現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展，新光董事長周曉光發(fā)現(xiàn)，管理上的瓶頸問題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結構分散，缺乏集成性，已經(jīng)無法滿足未來企業(yè)集團化后信息集中掌控與跨業(yè)務流程的協(xié)同要求?！?/p>

經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務顧問團隊簽約，啟動ERP項目，主要實施財務、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務管理等業(yè)務流程。

盡管這并非大型企業(yè)信息化實施項目，但IBM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內(nèi)的6人項目組進駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術和豐富實施經(jīng)驗的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運行中看似普通而常見的問題，讓“藍色巨人”訓練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進地一一解決。

新光信息化項目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回？

當系統(tǒng)承擔企業(yè)整合

昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團決策層很早就認識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇，新光必須實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉變，并于1997年就開始了信息化建設，陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)等，希望依托信息技術建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉型的戰(zhàn)略需要。

周曉光希望，通過這次信息化改造，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責權的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔者，IBM項目組置身碰撞的中心。

然而，在藍圖設計階段，新光看到的是一個未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎， 進展非常緩慢。

當IBM項目組進駐新光不久，就遭遇當頭一棒。

2007年3月的1天，劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負責人確認。但該負責人說：“材料放下吧，我們要審核研究?！眲⑦\霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個部門都有如此遭遇，系統(tǒng)開發(fā)計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負責人就是無動于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子，哭了。

其間，建設產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。

在編碼過程中，每個部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設計部門的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設計者、設計風格等多項信息……然而，每個編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因為各部門誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。

編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權和明責。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機制，有效推動項目的進展呢？擦掉眼淚，劉運霞開始冷靜地思考。

最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協(xié)商后決定：1.讓各部門與項目組共同承擔責任，項目進展與部門負責人業(yè)績直接掛鉤；2.項目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時解決，如果問題涉及多個部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。

終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門單獨另建數(shù)據(jù)庫。

如此一來，形成了良好的整合協(xié)作機制，項目的進展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認工作按時完成，正式進入系統(tǒng)開發(fā)階段。

當通用軟件遭遇個性化需求

在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認階段后，IBM項目組又陷入了另一個困境中。

“怎么IBM的技術這么差，系統(tǒng)響應速度這么慢？”2007年6月，在得知自己部門的個性化需求難以滿足之后，一位部門工作人員這樣質(zhì)疑IBM項目組。

雖然事先預計項目開發(fā)工作量很大，但項目組每天披星戴月地連續(xù)工作四五個月，仍然無法完全滿足企業(yè)的個性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。

盡管新光是個只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè)，但因為生產(chǎn)的是時尚產(chǎn)品，必須做到快速響應，最好能在客戶下單當天就給出報價，甚至發(fā)貨。但因為原料和產(chǎn)品種類多且工藝復雜，要做到這點十分困難。

本刊記者在新光集團的倉庫看到，原材料琳瑯滿目，多達10余萬種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品，首先要從存放在產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的100多萬種成品設計中選款，然后從這10多萬種材料中選料，再進行數(shù)之不盡的工藝組合。當設計圖紙送上生產(chǎn)線后，還要配合來自世界各地的生產(chǎn)訂單，在各個不同工序環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。

新光信息總監(jiān)張朝陽計算，ERP上線之前，他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市，響應速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。于是，提高效率、快捷響應市場成了IBM項目組的首要任務。

要快速響應市場，首先要能快速準確地報價。沒上系統(tǒng)之前，報價主要依靠人工查詢和經(jīng)驗，報價反應時間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

但要讓系統(tǒng)準確報價談何容易！系統(tǒng)必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種，全年要使用的多達100萬種，且不同時間購買的價格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次，一個訂單可能有幾十種產(chǎn)品，而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計算異常復雜。再者，車間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品，工人經(jīng)常變換工藝，操作熟練程度往往不高。根據(jù)對工藝熟悉的程度，新光集團將工人工資分為計件和計時2種，計算也十分復雜。

為滿足新光的實際需求，IBM項目組異常辛苦，前后用了幾十種算法，辛苦熬了近1個月。但這僅僅是企業(yè)眾多個性需求中的一個。

其他的，諸如對小到1毫米的原材料做監(jiān)控、為多達數(shù)以千計的訂單做合并等需求，數(shù)不勝數(shù)。曾經(jīng)，有位來自ERP軟件商的專家前來指導，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，新光的數(shù)據(jù)量竟然跟中國建設銀行的數(shù)據(jù)量一樣大。簡單依靠項目組有限的幾個人，根本無法完成。

項目再次陷入僵局。

經(jīng)過苦思，劉運霞等人決定一方面增加開發(fā)人員——充分利用新光的IT技術人員，通過培訓，讓他們承擔一定的任務；另一方面擱置難點，從簡單的著手——將工程復雜的程序暫且擱置，先把簡單的解決后集中攻關。這也是項目組在實踐中總結出來的經(jīng)驗。比如，報價系統(tǒng)涉及物流、財務、人力資源和生產(chǎn)等多個模塊，如果將這些模塊單獨按個性化需求建設好，那么最終建立報價系統(tǒng)就不會那么復雜。

在新光技術人員的幫助下，項目組攻克了一個又一個的難題。終于，2007年8月1日，系統(tǒng)按期上線了。

當精致系統(tǒng)遭遇一次性上線

“這是什么破系統(tǒng)？花這么多錢還不如以前沒有！”2007年8月9日，系統(tǒng)上線后的第9天，1個激動的新光員工指著劉運霞大罵——該員工因為誤操作，造成系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)突然消失，他不得不連夜加班補起數(shù)據(jù)，因此他把所有的怨氣全對準了IBM項目組。面對毫無道理的指責，劉運霞再次垂淚。

根據(jù)新光的規(guī)劃，新系統(tǒng)是一次性全面上線，而不是IBM慣用的新舊2套系統(tǒng)并行一段時間后，再完全切換到新系統(tǒng)。這樣，在新系統(tǒng)上線伊始，各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設計新款可達150個，日生產(chǎn)訂單2000個，每個訂單涉及的工藝流程可達20多道，十分復雜；再加上清點和轉移舊系統(tǒng)，產(chǎn)生數(shù)千工人和百萬物料的反沖完工，每天海量的業(yè)務數(shù)據(jù)量遠遠超出初始的數(shù)據(jù)預測，復雜程度也出乎意料。

除此之外，由于個性化開發(fā)過多，且所開發(fā)的系統(tǒng)復雜而龐大，僅僅硬件配置就增加了1倍，這使得系統(tǒng)顯得太臃腫。如果操作不當，很可能產(chǎn)生程序運行問題。

雖然新光IT部門不乏清華大學畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才；但業(yè)務部門的具體操作人員大多非IT出身，很多人嚴重不適應標準化流程的IT系統(tǒng)。比如，按照操作要求，所有工序完工后必須在系統(tǒng)中進行確認。但有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是，完工的產(chǎn)品物料和工時不能在系統(tǒng)上反映，財務到月底結賬時就累計出大量錯誤，最多的時候累計了1萬5千個產(chǎn)品的未完成工單。另外，系統(tǒng)還出現(xiàn)了車間費率未設定、項目號過期、計量單位錯誤、存儲類型調(diào)整、工藝變更或車間變更、無法執(zhí)行等多個錯誤。一時間，新光上下怨聲載道，有人發(fā)出了上述的牢騷，還有人甚至提議完全摒棄新系統(tǒng)。

面對指責，項目組壓力劇增。但劉運霞充分相信他們親手開發(fā)的系統(tǒng)，她一邊充當救火員，四處堵漏；一邊邀請新光的領導以及質(zhì)疑者參觀應用良好的部門。

新光的決策者們展現(xiàn)了過人的戰(zhàn)略眼光。他們沒有質(zhì)疑系統(tǒng)的功能和IBM的能力。周曉光等領導甚至親臨一線，為憤怒的操作員送水果飲料，勸慰他們說，“困難是一時的?！痹陬I導們的安撫下，員工情緒逐漸穩(wěn)定，積極主動配合IBM項目組進行培訓。隨著系統(tǒng)小漏洞的修補和員工操作熟練程度的提高，系統(tǒng)終于逐漸發(fā)揮其應有的價值了。

如今，一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個門市和生產(chǎn)廠。經(jīng)銷商可以直接在自己店鋪的電腦里選型，并通過系統(tǒng)直接下單。這些訂單在系統(tǒng)中，根據(jù)不同標準進行拆分合并，按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結束后，系統(tǒng)會按照訂單，再一次進行組合，運送給經(jīng)銷商。整個流程只需18天。

隨著員工對新系統(tǒng)的適應，新光信息總監(jiān)張朝陽估計，在2008年，流程時間可被壓縮到10天以下。

隨著系統(tǒng)運行漸漸平穩(wěn)，IBM項目組笑了。劉運霞說：“新光項目中遇到的問題看似簡單平常，但解決起來并不容易。實踐中，我們充分認識到，每場ERP實施都是一場磨難，不管是再資深的實施顧問，都必須放下身段，和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團高層的信任、廣大員工的鼎力支持，那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運的是，我們的哭換來新光集團的笑。”

記者采訪手記

新光集團的ERP項目，不僅讓IBM的實施顧問哭了，也讓新光經(jīng)歷了一場深刻的磨難。

2007年12月17日，本刊記者來到浙江義烏。天空正下著小雨，寒氣刺骨，攔下一輛出租車，司機在開門時都凍得縮脖子。

可一聽說記者要去采訪新光集團和周曉光董事長，司機大哥立刻興奮起來。他如數(shù)家珍地講起周曉光傳奇的創(chuàng)業(yè)史。本刊記者恍然：怪不得這位名不見經(jīng)傳的民企老總這么有魄力，敢于堅定執(zhí)著地實施信息化改造，甚至大手筆地請來全球最牛IT公司的實施顧問。

但見面后，周曉光的第1句話是：“如果再讓我選擇一次，我可能就沒有勇氣做ERP了。過程太苦太難，風險太大！”

據(jù)周曉光介紹，在實施前，新光已經(jīng)預估到項目的困難，花了半年多的時間組織調(diào)研，特意考察了國內(nèi)許多企業(yè)的信息化實施情況，還專門請來清華大學的高級人才張朝陽擔任信息總監(jiān)。準備工作不可謂不充分，然而，究竟是什么導致了這場磨難？

在為集團ERP成功上線而舉行的慶祝會上，新光集團一位普通員工聊起該項目時所說的一句話，頓時讓本刊記者找到了答案。當時，該員工不無自豪：“我們都花大錢找最牛的IBM做了，能不成功嗎？”

表面上看，這是該員工對IBM顧問的推崇和信任，認真琢磨其心態(tài)，他的話暗藏著消極——既然請了最好的實施顧問，我們就可以坐等成功。事實上，新光部分中層領導和員工這種被動依賴的心理，某種程度上成了項目實施的最大障礙。

劉運霞的第1次落淚，就是這個原因?qū)е?。當IBM項目組剛剛進駐新光時，新光各部門并沒有意識到要主動尋找自身問題，很多部門領導人都在辦公室里等IBM提方案，然后再根據(jù)是否符合自身和部門利益的標準作出選擇。曾經(jīng)有位部門負責人這樣說過：“我們又不是IT專業(yè)人士，等他們弄好，我們再看看就行了?！?/p>

周曉光也承認，雖然做的準備很多，但大家還都在等待IBM制造“新光奇跡”。

被動造成的結果讓人不快。當周曉光意識到要主動配合的時候，責任壓身的部門領導們才開始積極思考，許多個性化需求集中涌現(xiàn)。這直接加重了IBM項目組在第2階段的開發(fā)工作。

信息化實施項目進程有著嚴格的時間表和規(guī)劃，當一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題時，牽一發(fā)而動全身，必對整個項目進程造成影響。新光人一開始的被動導致了整個項目的不暢。

其實，這種被動依賴的思想在許多企業(yè)都存在。

近年來，看到戴爾、沃爾瑪?shù)瓤鐕纠肐T推動商業(yè)變革成功，顛覆了行業(yè)競爭規(guī)則之后，國內(nèi)許多企業(yè)也開始了這一征程。但在一線采訪時，本刊記者經(jīng)常聽到類似抱怨：“我們買了最好的軟件，請了技術精湛的實施顧問，公司上下也十分重視，但就是成功不了！”

企業(yè)利用IT做商業(yè)變革，往往需要IT技術和自身業(yè)務結合。技術再先進的軟件、經(jīng)驗再豐富的實施顧問團隊都不可能比公司內(nèi)部人員更熟悉公司的業(yè)務流程和實際需求。如果公司上下不主動尋找自身具體的不足，不尋找與技術結合的契合點，那么實施團隊就只能是盲人摸象，似是而非。

一位有過多年實施經(jīng)驗的專家這樣奉勸企業(yè)：“即使是下館子，也得主動告訴廚師想吃什么菜，自己有什么口味偏好。不然的話，忌辛辣的顧客等來的可能是一盤四川辣子雞。同樣的道理，實施ERP需要的主動性更多?！?/p>

幸運的是，在IBM顧問和新光決策者的溝通下，新光人及時認識到這個問題，主動沖到第一線。在公司“一把手”的親自帶領下，新光集團與IBM項目組齊心協(xié)力，才最終讓系統(tǒng)成功運行。