沃爾瑪?shù)某晒δＪ?/h1>
2008-01-17 05:28:32陳志武
大學(xué) 2008年12期
作者簡(jiǎn)介
陳志武，華人著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、耶魯大學(xué)終身教授。生于1953年7月，福州人。曾獲得過墨頓·米勒獎(jiǎng)學(xué)金。他的專業(yè)領(lǐng)域?yàn)楣善薄?、期貨和期?quán)市場(chǎng)以及宏觀經(jīng)濟(jì)。
沃爾瑪是一個(gè)有意思的財(cái)富故事。過去近20年里，沃爾瑪公司創(chuàng)始人——沃爾頓家族的財(cái)富一直排第一，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過蓋茨和其他家族。這種故事，這么大的財(cái)富數(shù)字，不是神話又是什么呢?
為什么沃爾頓家族能有這么多財(cái)富?沃爾瑪只是開平價(jià)超市連鎖店的，在這種傳統(tǒng)行業(yè)里，怎么可能比微軟更賺錢?
從表面看，沃爾瑪超市好像跟其他連鎖店沒區(qū)別。但是，沃爾瑪?shù)奶攸c(diǎn)是東西總是很多，又很便宜。所以大家喜歡去沃爾瑪，特別是買吃住行等日用品。
沃爾瑪以高質(zhì)量、低價(jià)格把別的商店擠掉。如果沃爾瑪?shù)膬r(jià)格總比別人低，那沃爾瑪靠什么賺錢呢?微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎為零，但零售商沒那么幸運(yùn)，賣出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他們肯定要花錢進(jìn)貨，還要雇傭員工，支付運(yùn)貨成本，還有商場(chǎng)的租金，等等。所以，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)性質(zhì)跟微軟不可能相同，賺錢的模式自然不一樣。因此，為了做到“天天平價(jià)”，同時(shí)又能贏利，沃爾瑪必須在成本上下工夫，要最大限度地壓成本，這樣才可讓消費(fèi)者得到好處。問題是如何壓低成本?
沃爾瑪?shù)淖畲筇攸c(diǎn)是大批量采購貨物，而且是直接從廠商采購，避開批發(fā)商。由于采購量巨大，它能把廠商的出貨價(jià)格殺到最低。沃爾瑪是世界上最大的公司、最大零售商，在全球有5 000多家巨型超市，雇用150萬員工。每周有一億多顧客光顧，2006年的銷售額是3 388億美元，相當(dāng)于整個(gè)中國農(nóng)林牧副漁業(yè)一年的收入。這幾千家超市的貨物由總公司統(tǒng)一采購，比如鞋、衣服，只要沃爾瑪決定從哪家制鞋廠進(jìn)貨，那就是一年許多億雙鞋的訂單，那家制鞋公司就不用找別的客戶了，只為沃爾瑪生產(chǎn)就夠它發(fā)展增長了。正因?yàn)檫@樣，沃爾瑪就有充分的砍價(jià)能力。以最便宜的價(jià)格直接從廠商進(jìn)貨，不僅給沃爾瑪很大的贏利空間，而且也讓它有能力以低價(jià)跟別人競(jìng)爭(zhēng)。所以。大批量從廠商直接采購，避開批發(fā)商，是沃爾瑪壓低成本、提高利潤的主要策略。
降低成本是企業(yè)經(jīng)營的核心之一。要么有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，要么有成本優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然最好兩者都有。沃爾瑪?shù)摹按笠?guī)?！?，都有大量的客戶群為基礎(chǔ)。而且，通過規(guī)模擴(kuò)張，以“大”來壓低進(jìn)貨價(jià)格，把每件銷售的邊際成本降到最低。
不過，如果是這樣，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不也可以通過規(guī)模壓價(jià)嗎?別人不是也能模仿嗎?實(shí)際上，前不久，另一家連鎖店公司Kmart破產(chǎn)了，它也有許多分店，為什么Kmart的規(guī)模沒讓它勝利呢?
這是很有意思的問題，的確有些不可思議。但，如果我們看看沃爾瑪?shù)谋尘?，或許能更好理解。
沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓先生于1918年出生在俄克拉何馬州的農(nóng)村，他的家境極普通。從小放牛養(yǎng)馬，擠牛奶，養(yǎng)兔子，養(yǎng)鴿子。中學(xué)、大學(xué)時(shí)期，在餐館、商店打工，自己賺錢上學(xué)。大學(xué)畢業(yè)后。在一家連鎖商店工作過兩年，1941至1945年當(dāng)兵。1945年至1962年間，在阿肯色州的農(nóng)村，他通過加盟“Ben Franklin”品牌開過多家連鎖店，當(dāng)時(shí)讓他極其痛苦的問題有兩個(gè)：一是他必須付很高的批發(fā)價(jià)進(jìn)貨，他的規(guī)模太小，沒辦法，只能拿到批發(fā)價(jià)，得不到出廠價(jià)：二是像阿肯色州農(nóng)村這種邊遠(yuǎn)的地方，人口少，市場(chǎng)小，沒有批發(fā)商愿意往那里送貨，沃爾頓自己必須想法安排貨運(yùn)，成本升高。
就以今天中國農(nóng)村的情況為例，農(nóng)村人口稀少，收入又低，不僅銀行和保險(xiǎn)公司不愿意去，就連一般的平價(jià)超市也覺得那里沒油水，不愿去。結(jié)果，收入低的農(nóng)村反而得不到廉價(jià)商品。當(dāng)時(shí)，美國農(nóng)村也是如此，一般認(rèn)為，在人口少于57]的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開平價(jià)商場(chǎng)，是不會(huì)贏利的，所以，那時(shí)的連鎖超市都集中在城市，在那里互相競(jìng)爭(zhēng)砍價(jià)，避開鄉(xiāng)村。也恰恰因?yàn)槭沁@樣，沃爾頓先生反倒覺得鄉(xiāng)村才有機(jī)會(huì)，因?yàn)槟抢锔?jìng)爭(zhēng)少，只要價(jià)格足夠低，就可贏得市場(chǎng)。
1962年，在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家“沃爾瑪超市”，以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)。隨即，開始在其他小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒人去，人口在5 000至25 000之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒有競(jìng)爭(zhēng)，而且每開一家“沃爾瑪超市”，馬上會(huì)家喻戶曉，不需要花錢做廣告，當(dāng)?shù)厝俗詣?dòng)會(huì)來。這當(dāng)然節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)成功秘訣。到1969年，沃爾瑪共開了1呂家規(guī)模相當(dāng)大的分店，全部在人口低于25 000的小鎮(zhèn)。到了1990年，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競(jìng)爭(zhēng)的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種優(yōu)勢(shì)作后盾，沃爾瑪相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)了。
但是起初沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開始，沃爾頓就只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是，沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心，然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價(jià)能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)越來越低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越強(qiáng)。
看到沃爾瑪?shù)脑鲩L前景、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這么強(qiáng)，沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要。愿出高價(jià)買。為了得到更多資金作擴(kuò)展，沃爾瑪于1872年在紐約證券交易所上市。向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場(chǎng)就成了沃爾瑪增長的資金來源。
到了2006年，在美國，沃爾瑪每周有一億多客戶來購物，在美國之外的14個(gè)國家，有近3 000家分店，也有一億多客戶。國內(nèi)、國際銷售網(wǎng)加在一起，使沃爾瑪一年的銷售額超過3 500億美元，這種全球化的規(guī)模使沃爾瑪能勝過任何競(jìng)爭(zhēng)者，比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力要求供貨商降價(jià)，對(duì)供貨制造商來說，誰能給沃爾瑪供貨。誰的產(chǎn)品銷路就能立即遍及15個(gè)國家，兩億多顧客。也正因?yàn)檫@個(gè)原因，哪家公司不能在國際市場(chǎng)上做跨國銷售，或者不能在全球范圍內(nèi)找最便宜的地方生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品，那家公司就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D掉。
賺錢也得考慮商業(yè)倫理，講道德。比如說，販毒肯定賺錢，讓他們一個(gè)個(gè)吸毒上癮，然后不管你把價(jià)格抬多高，他們都會(huì)要買。但是，這會(huì)不道德，也違法，會(huì)讓一些家庭傾家蕩產(chǎn)，讓他們的小孩沒錢上學(xué)。
所以，有兩種賺錢的方式，一種是讓別人受益，自己也賺錢；一種是損人利己，或者說，是靠損害別人讓自己賺錢。
沃爾頓給老百姓帶來的好處既深遠(yuǎn)，又實(shí)在，因?yàn)樗麕椭彝ス?jié)省了不少開支。省下的錢有什么意義呢?意義大了，一方面讓大家可以買更多的東西，也可讓孩子上更好的學(xué)校，或者多去旅游，或者去投資，或者買更大的房子。既然沃爾頓讓千千萬萬的家庭省了這么多錢，他們賺些錢為什么不可以呢?他們的財(cái)富是社會(huì)給他們的回報(bào)。
沃爾瑪在過去30年把許多雜貨店擠垮，那些雜貨店的進(jìn)貨價(jià)無法跟沃爾瑪比。特別是在那些南方、中西部的小鎮(zhèn)上，原來有許多夫妻雜貨店，后來一個(gè)個(gè)被沃爾瑪擠垮，許多人要么失業(yè)，要么去沃爾瑪打工或另謀職業(yè)。
所以，沃爾瑪帶來的幾乎是一場(chǎng)零售業(yè)革命，給消費(fèi)者巨大好處，但也逼著許多人另謀職業(yè)，去其他行業(yè)重新發(fā)掘優(yōu)勢(shì)和特長。這就是奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特所講的“創(chuàng)造性破壞”。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，這當(dāng)然是一種破壞，破壞了高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序。按一般的理解。“破壞”是一個(gè)貶義詞，可是，沃爾瑪?shù)钠茐氖且环N“創(chuàng)造性破壞”，是褒義的，因?yàn)橛晌譅柆斎〈f萬家雜貨店之后，社會(huì)效率提高了，數(shù)億家庭的生活費(fèi)用降低了。這就是對(duì)社會(huì)的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。
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為什么沃爾頓家族能有這么多財(cái)富?沃爾瑪只是開平價(jià)超市連鎖店的，在這種傳統(tǒng)行業(yè)里，怎么可能比微軟更賺錢?
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沃爾瑪以高質(zhì)量、低價(jià)格把別的商店擠掉。如果沃爾瑪?shù)膬r(jià)格總比別人低，那沃爾瑪靠什么賺錢呢?微軟每賣一份軟件的邊際成本幾乎為零，但零售商沒那么幸運(yùn)，賣出的每件物品的成本不可能接近零，比如，他們肯定要花錢進(jìn)貨，還要雇傭員工，支付運(yùn)貨成本，還有商場(chǎng)的租金，等等。所以，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)性質(zhì)跟微軟不可能相同，賺錢的模式自然不一樣。因此，為了做到“天天平價(jià)”，同時(shí)又能贏利，沃爾瑪必須在成本上下工夫，要最大限度地壓成本，這樣才可讓消費(fèi)者得到好處。問題是如何壓低成本?
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降低成本是企業(yè)經(jīng)營的核心之一。要么有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，要么有成本優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然最好兩者都有。沃爾瑪?shù)摹按笠?guī)?！?，都有大量的客戶群為基礎(chǔ)。而且，通過規(guī)模擴(kuò)張，以“大”來壓低進(jìn)貨價(jià)格，把每件銷售的邊際成本降到最低。
不過，如果是這樣，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手不也可以通過規(guī)模壓價(jià)嗎?別人不是也能模仿嗎?實(shí)際上，前不久，另一家連鎖店公司Kmart破產(chǎn)了，它也有許多分店，為什么Kmart的規(guī)模沒讓它勝利呢?
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就以今天中國農(nóng)村的情況為例，農(nóng)村人口稀少，收入又低，不僅銀行和保險(xiǎn)公司不愿意去，就連一般的平價(jià)超市也覺得那里沒油水，不愿去。結(jié)果，收入低的農(nóng)村反而得不到廉價(jià)商品。當(dāng)時(shí)，美國農(nóng)村也是如此，一般認(rèn)為，在人口少于57]的鄉(xiāng)鎮(zhèn)開平價(jià)商場(chǎng)，是不會(huì)贏利的，所以，那時(shí)的連鎖超市都集中在城市，在那里互相競(jìng)爭(zhēng)砍價(jià)，避開鄉(xiāng)村。也恰恰因?yàn)槭沁@樣，沃爾頓先生反倒覺得鄉(xiāng)村才有機(jī)會(huì)，因?yàn)槟抢锔?jìng)爭(zhēng)少，只要價(jià)格足夠低，就可贏得市場(chǎng)。
1962年，在阿肯色州的一個(gè)小鎮(zhèn)，沃爾頓開了第一家“沃爾瑪超市”，以“天天平價(jià)”為基本立足點(diǎn)。隨即，開始在其他小鎮(zhèn)擴(kuò)張。他只選那些沒人去，人口在5 000至25 000之間的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。那些小地方，不僅沒有競(jìng)爭(zhēng)，而且每開一家“沃爾瑪超市”，馬上會(huì)家喻戶曉，不需要花錢做廣告，當(dāng)?shù)厝俗詣?dòng)會(huì)來。這當(dāng)然節(jié)省成本，也是沃爾瑪?shù)囊粋€(gè)成功秘訣。到1969年，沃爾瑪共開了1呂家規(guī)模相當(dāng)大的分店，全部在人口低于25 000的小鎮(zhèn)。到了1990年，沃爾瑪有三分之一的超市都在這種沒有競(jìng)爭(zhēng)的小鎮(zhèn)，在那里，它有相當(dāng)強(qiáng)的定價(jià)權(quán)。有了這種優(yōu)勢(shì)作后盾，沃爾瑪相對(duì)于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)了。
但是起初沒有批發(fā)商愿意送貨到阿肯色州的鄉(xiāng)村，1964年開始，沃爾頓就只好建自己的物流庫存中心。雖然這是被迫的，但意外的收獲是，沃爾瑪從此可以避開中間批發(fā)商，直接跟生產(chǎn)廠商談價(jià)、進(jìn)貨了。也就是說，沃爾瑪從廠商進(jìn)貨到自己的物流中心，然后再運(yùn)到各分店。隨著沃爾瑪規(guī)模的上升，它的砍價(jià)能力也直線上升，使沃爾瑪?shù)呢泝r(jià)越來越低，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)越來越強(qiáng)。
看到沃爾瑪?shù)脑鲩L前景、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這么強(qiáng)，沃爾瑪公司的股份自然有很多人想要。愿出高價(jià)買。為了得到更多資金作擴(kuò)展，沃爾瑪于1872年在紐約證券交易所上市。向大眾投資者發(fā)行新股。從此以后，股票市場(chǎng)就成了沃爾瑪增長的資金來源。
到了2006年，在美國，沃爾瑪每周有一億多客戶來購物，在美國之外的14個(gè)國家，有近3 000家分店，也有一億多客戶。國內(nèi)、國際銷售網(wǎng)加在一起，使沃爾瑪一年的銷售額超過3 500億美元，這種全球化的規(guī)模使沃爾瑪能勝過任何競(jìng)爭(zhēng)者，比任何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有能力要求供貨商降價(jià)，對(duì)供貨制造商來說，誰能給沃爾瑪供貨。誰的產(chǎn)品銷路就能立即遍及15個(gè)國家，兩億多顧客。也正因?yàn)檫@個(gè)原因，哪家公司不能在國際市場(chǎng)上做跨國銷售，或者不能在全球范圍內(nèi)找最便宜的地方生產(chǎn)制造自己的產(chǎn)品，那家公司就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D掉。
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所以，有兩種賺錢的方式，一種是讓別人受益，自己也賺錢；一種是損人利己，或者說，是靠損害別人讓自己賺錢。
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所以，沃爾瑪帶來的幾乎是一場(chǎng)零售業(yè)革命，給消費(fèi)者巨大好處，但也逼著許多人另謀職業(yè)，去其他行業(yè)重新發(fā)掘優(yōu)勢(shì)和特長。這就是奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊皮特所講的“創(chuàng)造性破壞”。也就是說，沃爾頓把千千萬萬個(gè)小規(guī)模雜貨店擠垮，這當(dāng)然是一種破壞，破壞了高價(jià)格、低效率的零售業(yè)秩序。按一般的理解。“破壞”是一個(gè)貶義詞，可是，沃爾瑪?shù)钠茐氖且环N“創(chuàng)造性破壞”，是褒義的，因?yàn)橛晌譅柆斎〈f萬家雜貨店之后，社會(huì)效率提高了，數(shù)億家庭的生活費(fèi)用降低了。這就是對(duì)社會(huì)的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)。
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