世界頂級公司是如何倒掉的

據(jù)統(tǒng)計，2OO1年美國宣布破產(chǎn)的國有公司有257家，總資產(chǎn)高達(dá)258O億美元。而2002年，幾乎每個月都會傳來一個業(yè)界巨頭轟然倒地的聲音。安然( Enron)、世界電信 （Worldcom)、Global Crossing、Kmart、寶麗來、安達(dá)信、施樂、Qwest……這些可不是業(yè)績平平的一般公司，而是被廣泛認(rèn)為不會倒閉的《財富》世界500強(qiáng)中的公司。對此，《財富》雜志不無感嘆：“如果事態(tài)繼續(xù)這樣發(fā)展，恐怕今后列齊500強(qiáng)排行都有困難?！?/p>

為何這些世界頂級公司會隕落？雖然這些公司的CEO（首席執(zhí)行官）想方設(shè)法找出許多人所共知的借口，如經(jīng)濟(jì)低迷、市場動蕩、競爭激烈等等這些實際上他們無法控制的因素。但認(rèn)真分析一下這些公司隕落的前前后后，就會發(fā)現(xiàn)，除了上述所說的天災(zāi)人禍外，這些大公司慘遭失敗只有一個簡單的原因：管理失誤，并且是一些常犯的錯誤：傲慢、自負(fù)、缺乏溝通、疏于管理、虛報財務(wù)記錄、會計丑聞、貪婪及其他陰謀詭計。以下是需要避免的十大失誤，希望能對我們有所警戒。

被成功沖昏頭腦

許多研究表明，在經(jīng)歷長期的成功之后，人們不大可能做出明智的決策。安然、世界電信、Kmart，它們都是到達(dá)巔峰之后陷入困境的。以一家電信公司為例，由于它宣稱管理人員能夠“實時”跟蹤供求情況，從而能夠做出精確的預(yù)測，人們認(rèn)為比其他公司要有能力洞察未來，而且該公司連續(xù)40多個季度實現(xiàn)增長，人們一直相信它未來也會有同樣的增長。然而，其股價在2001年一年內(nèi)暴跌88％。

當(dāng)時其CEO在想什么呢？在《挑戰(zhàn)者號的發(fā)射決策》一書中，波士頓大學(xué)社會學(xué)家黛安· 沃思強(qiáng)調(diào)，人們不容易放棄心理定勢。她撰文寫道：“人們對相互矛盾的證據(jù)苦苦思索，最后卻通常將它晾在一邊，直到偶然遇到太清晰、太注目以至不容易忽視的某個證據(jù)時，才能迫使人們改變并放棄好不容易形成的世界觀。”

無視惡兆

與上面這家有著65億美元現(xiàn)金及強(qiáng)大的競爭地位的電信公司相比，寶麗來就沒有這么幸運了。與同為舊經(jīng)濟(jì)時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達(dá)，躋身于最熱門的50支成長股（Nifty Fifty）之列，然而現(xiàn)在它逐漸失去了光彩。

你可能會說，機(jī)會和這家公司擦肩而過。并不盡然！不妨考慮一下一度似乎注定失敗的另一家公司：英特爾。早在1985年，日本的競爭對手將英特爾的存儲器芯片變成了廉價商品時，市場分析人士就幾乎都在為該公司寫訃告。不過，英特爾創(chuàng)辦人安迪·格魯夫和戈登峰爾認(rèn)真考慮過這些難題?！叭绻覀儽粧叩爻鲩T，董事會請來新CEO，你認(rèn)為他會有何舉措？”格魯夫問摩爾，“答案就是退出存儲器芯片行業(yè)，做該做的事。”，摩爾回答說。

相比之下，寶麗來和施樂卻遲遲不愿面對周圍不斷變化的世界。兩家公司的主管一再把糟糕的業(yè)績歸咎于貨幣波動和拉美局勢混亂等短期因素，而不是過時的商業(yè)模式。吉姆·柯林斯撰有頗具影響的管理著作《締造永恒》和《從良好到偉大》，他說：“重要的區(qū)別就是，你是在為嚴(yán)峻的事實辯解，還是直面現(xiàn)實?！?/p>

害怕上司甚于對手

有時CEO得不到做出明智決策所需的信息，心理學(xué)家兼《基本的領(lǐng)導(dǎo)才能》一書的作者丹尼爾·戈爾曼說，原因主要在于部屬害怕把真相告訴上司。即使上司沒有壓制意見的意思，微妙的信號，如厭煩的表情和簡短的答復(fù)，也會傳達(dá)這種信息：壞消息不受歡迎。據(jù)戈爾曼及兩位同事所作的一項調(diào)查表明，這就是為什么職位較高的主管不大可能準(zhǔn)確評估自己業(yè)績的原因。

當(dāng)然，害怕有時也有益處。安迪·格魯夫歷來信奉時刻警惕競爭對手的意義。但在不正常的情形下，員工會擔(dān)心的是內(nèi)部因素，譬如上司會說什么話、管理人員會采取什么行動，而不是來自外界的威脅。安然顯然就是這種情形，連敲響警鐘的謝倫·沃特金斯也是選擇以匿名方式表達(dá)她的憂慮，而不是斗膽向以呵斥下屬出名的CEO杰夫·斯基林進(jìn)言。

一味追求風(fēng)險

有些公司簡直是在懸崖邊過活。Global Cross-ing、Qwest和360Networks，這些電信業(yè)的失敗者選擇的道路不僅危機(jī)四伏，而且極不明智。它們的重大失誤在于同時要承受兩種風(fēng)險。第一種風(fēng)險可以稱為“運營風(fēng)險”。這些電信業(yè)的新貴們競相用光纖把地球連起來，卻忽視了一些關(guān)鍵問題：誰需要所有這些光纖？從事相同業(yè)務(wù)的公司是不是太多？其中大部分會不會失?。俊八鼈兌颊J(rèn)為，也許吧，但不會輪到我們頭上，”Bain＆CO咨詢公司的達(dá)雷爾·里格比說，“每個人都認(rèn)為自己具有免疫功能。”

面對美國電信業(yè)震蕩的劇烈程度。你可能會說這不可避免。但其他電信公司卻設(shè)法逃過了這次劫難。南方貝爾公司曾被譏笑為在拓荒時期保守得無藥可救，但最后它卻交上了未受影響的經(jīng)營業(yè)績，并獲得了強(qiáng)大的競爭地位。一副紳土派頭的南方貝爾公司CEO杜安·阿克曼的基本思想就是：“管理好股東的錢?！边@是何等高明的觀念！

熱衷于收購

全美第二大電信運營商世界電信公司創(chuàng)辦人伯納德·埃伯斯一直熱衷于收購。他先后收購了MCI、MFS及其UUNet子公司，還試圖吞下Sprint，華爾街也以廉價資本和上漲股價幫助他進(jìn)行消化。但埃伯斯不知道如何消化收購的公司，作為天生的交易人，他似乎更加關(guān)心捕獲新的收購對象，而不是整合現(xiàn)有公司。埃伯斯對此直言不諱：“我們的目標(biāo)不是奪取市場份額或成為全球大公司，而是成為華爾街頭號股票?！?/p>

結(jié)果是公司局面常?；靵y不堪。甚至有一段時間，已被收購的UUNet公司的銷售代表同世界電信公司的銷售隊伍面對面競爭，爭奪電信訂單。小客戶抱怨：為了詢問有關(guān)網(wǎng)絡(luò)、長途和地方電話的情況，要分別打三個電話給世界電信公司不同的客戶服務(wù)代表。

偏聽華爾街

在20世紀(jì)90年代后期，沒有人比朗訊CEO里奇·麥克金更會編故事了，他懂得如何為華爾街提供登上頭條的爆炸式新聞，而反過來，華爾街把麥克金變成了明星。

麥克金至少忽略了兩個群體的意見。第一個群體是朗訊的科學(xué)家，他們擔(dān)心公司會失去開發(fā)的一項新的光纖技術(shù)OC－192的機(jī)會，該技術(shù)能夠加快語音和數(shù)據(jù)的傳輸速度，他們請求麥克金進(jìn)行研發(fā)，但沒有得到支持。另一方面，麥克金忽視了朗訊的銷售人員群體，他們原本可以告訴他：制訂的增長目標(biāo)不合實際。為了達(dá)到目標(biāo)，員工只好通過向大部分客戶提供大幅折扣和極其慷慨的融資安排，以犧牲未來季度為代價獲得預(yù)賣。

不斷改變戰(zhàn)略

一旦公司陷入困境，尋求權(quán)宜之計的愿望就壓倒了一切，結(jié)果常會出現(xiàn)吉姆·柯林斯在從《良好到偉大》中介紹的這種對抗性態(tài)勢：公司搖擺不定，不斷改變戰(zhàn)略，試圖尋求一舉就能解決所有問題的方案，開“打氣會”、啟動計劃、趕潮流、頻頻更換CEO……因忙于從一項萬全之策倉促換成另一項，因此這樣的公司根本無法發(fā)展。

柯林斯稱之為“厄運循環(huán)”（ Doom Loop），而這是個殺手，Kmart就是這樣一個犧牲品。在20世紀(jì)80年代和90年代初，Kmart一心致力于多元化，由折扣銷售轉(zhuǎn)而收購OfficeMax、Sports Authority等連鎖店和Borders書店的股份。但在90年代，新的管理班子卻又脫離了這些商店，決定通過大力投資IT，重塑Kmart的供應(yīng)鏈。但這也只持續(xù)了一段時間，新CEO查克·康納威上臺后，為了在自己的領(lǐng)域擊敗沃爾瑪，Kmart引發(fā)了一場災(zāi)難性的價格戰(zhàn)，結(jié)果造成重大失誤。

危險的企業(yè)文化

安然和所羅門兄弟都是被一小撮人搞垮的。但這些公司的“爛蘋果”只有在一種環(huán)境：腐敗的企業(yè)文化中才會不斷爛下去。實際上，不管你實施了多少會計與管理措施，監(jiān)視每個員工的行動都是不可能的。因此，公司的文化規(guī)范應(yīng)該體現(xiàn)在第一線員工身上，以便沒人監(jiān)管他們也能作出明智決策。

在所羅門兄弟，企業(yè)文化恰恰相反。該公司的害群之馬是交易人保羅·莫澤，1991年2月，他在拍賣美國國庫債券時出價過高。雖然最終使他完蛋的是5月22日的另一次不合理的出價行為，但4月發(fā)生了一起重大事件：當(dāng)時所羅門主席約翰·根佛蘭德得知2月莫澤出價過高的消息后，對他并未予以處罰。莫澤顯然把根佛蘭德未采取行動看作是大開綠燈。分析家認(rèn)為，所羅門虛張聲勢的文化助長了不負(fù)責(zé)任的冒險行為，而安然的文化則助長了不予披露的牟利行徑。

新經(jīng)濟(jì)的死亡螺旋

艾倫·格林斯潘對失敗自有一番高論。他在2002年2月就安然事件作證時特別指出：“如果一家公司的增值來源于無形資產(chǎn)，那么它天生就很脆弱，因為信任和信譽(yù)會在一夜之間消失，而一家工廠卻不會。”近期一些企業(yè)破產(chǎn)的速度似乎證實了他的論點，一旦有人提出問題（有時通過匿名方式），第一塊多米諾骨牌就會倒下，接著，人們會懷疑是否有人在做壞事、顧客推遲新訂單、信用評級機(jī)構(gòu)調(diào)低債務(wù)等級、員工紛紛離去、更多的客戶逃跑。這樣，你就遇到了安然前CEO杰夫·斯基林所稱的“典型的銀行擠兌”。

有沒有可能加以制止？有可能，但你得遏止加速死亡的勢頭。所羅門通過聘請備受信賴的大人物沃倫·巴菲特?fù)?dān)任臨時CEO止住了頹勢，但安達(dá)信CEO約瑟夫·貝爾迪蒂等了幾個月才引咎辭職，從而失去了避免災(zāi)難的一切機(jī)會。

功能失常的董事會

當(dāng)初安然的董事會在想什么呢？在該公司通向倒閉的道路上，也許最無法解釋的是董事會決定放棄安然的道德規(guī)范，以適應(yīng)CFO（首席財務(wù)官）安德魯·法斯托的合作關(guān)系。董事會的特別調(diào)查委員會在2002年2月份的一份報告中這樣寫道：“董事會有義務(wù)密切關(guān)注后來的交易，卻未能做到這點。簡而言之，沒人在管事?！?/p>

但遺憾的是，安然的董事會并非例外。事實上，大多數(shù)公司的董事會一味依賴于管理人員?！俺切蝿莺玫煤埽覐奈聪蚨聲R報過?！笔芬幻案邔又鞴苷f，“你只能帶去好消息。一切都經(jīng)過了美化?！痹谠S多董事會，CEO監(jiān)督會議、競選董事、把信息填鴨式灌輸給他們?！俺斯芾砣藛T告訴的以外，董事會所知甚少?！奔s翰·斯梅爾說。他以前是寶潔公司的CEO，一度擔(dān)任通用汽車公司的主席。也就是說，除非董事會要求更多信息，“CEO總是想把董事會變成打氣會”。

失敗的苦酒并不好喝，少喝一點的秘訣就是認(rèn)真吸取前人失敗和挫折的教訓(xùn)，使你獲得比成功更可貴的財富，讓你具有清醒的現(xiàn)在、未來，從而創(chuàng)造出更加輝煌的業(yè)績。