王品集團(tuán)：搶占大陸出奇招

晚餐時(shí)間，北京ＳＯＧＯ新館5層，并挨著的西堤牛排店和豐滑火鍋店都坐滿(mǎn)了衣著光鮮的客人，陸續(xù)不斷還有用餐者光臨。雖然在意料之中，這樣的景象也足以讓戴勝益喜笑顏開(kāi)。

用餐的客人不一定知道，這兩家風(fēng)格迥異的餐廳，大老板卻是同一個(gè)人。作為王品集團(tuán)的董事長(zhǎng)，戴勝益名下?lián)碛邪ㄍ跗放_(tái)塑牛排、西堤牛排、豐滑火鍋在內(nèi)的九大餐飲品牌。

王品集團(tuán)1990年成立于臺(tái)灣，2003年7月正式進(jìn)軍大陸市場(chǎng)后，到現(xiàn)在已先后在上海、北京、南京、蘇州等地開(kāi)設(shè)數(shù)十家連鎖店。

連鎖店越開(kāi)越多，隱患也隨之而來(lái)。第一個(gè)隱患是，連鎖店之間會(huì)不會(huì)相互爭(zhēng)奪客流？第二個(gè)隱患則是，傳統(tǒng)餐飲連鎖企業(yè)中，公司同仁或加盟店主往往會(huì)獨(dú)立門(mén)戶(hù)，搶了老東家的生意。

為了避免自家人打自家人，“多品牌少店數(shù)”成為王品采取的首選策略，即在集團(tuán)下設(shè)多個(gè)品牌，并對(duì)其定位進(jìn)行嚴(yán)格區(qū)別。比如，王品臺(tái)塑以高質(zhì)感、高品味為走向，店鋪裝潢凸顯尊貴浪漫；西堤牛排則以中低價(jià)位吸引年輕上班族，店鋪盡現(xiàn)青春、熱情、輕松。憑借獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)策略，王品集團(tuán)對(duì)布局大陸信心滿(mǎn)滿(mǎn)，宣布要繼續(xù)推出新品牌，并計(jì)劃2030年之前在大陸開(kāi)設(shè)1000家連鎖店。

醒獅計(jì)劃的多品牌創(chuàng)舉

王品集團(tuán)下屬多個(gè)餐飲品牌并非一開(kāi)始就有，而是源于一個(gè)“醒獅計(jì)劃”。這個(gè)計(jì)劃的核心，就是將王品臺(tái)塑牛排的成功經(jīng)驗(yàn)不斷復(fù)制，走多品牌路線，平均一年開(kāi)設(shè)兩個(gè)新品牌餐廳。

戴勝益是醒獅計(jì)劃的始創(chuàng)者。從小在臺(tái)灣中部長(zhǎng)大的他記得，摘龍眼時(shí)，可能只要一小時(shí)就能摘80％的龍眼，但剩下20％的龍眼，可能花5個(gè)小時(shí)還摘不完，“一旦一個(gè)品牌的市場(chǎng)漸趨飽和，為何不干脆另外開(kāi)辟一個(gè)新品牌呢？”

戴勝益還從民俗舞獅團(tuán)聯(lián)想到：每頭醒獅獨(dú)具特色，各自在共同的舞臺(tái)上表演，看似各自吸引觀眾，但所有的醒獅卻又都在同一個(gè)大舞臺(tái)上演出，各自觀眾群的目光其實(shí)也等于被吸引在同一個(gè)大舞臺(tái)上。

想要達(dá)成醒獅計(jì)劃，就要開(kāi)發(fā)新的餐飲品牌，為了要開(kāi)發(fā)另一個(gè)新品牌，需要有人站出來(lái)帶頭創(chuàng)建新品牌。戴勝益稱(chēng)呼這些人為“獅王”，指的就是領(lǐng)導(dǎo)王品臺(tái)塑牛排、陶板屋、西堤、原燒等這幾個(gè)餐飲品牌的總經(jīng)理。在他看來(lái)，企業(yè)內(nèi)部可以有很多具有領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)業(yè)人才，“你假如有自己的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的，可以帶走一批人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)由你運(yùn)作，然后給你一段時(shí)間籌備，創(chuàng)建一個(gè)獨(dú)立餐飲品牌，屬于王品集團(tuán)麾下?！?/p>

多品牌給王品集團(tuán)帶來(lái)源源不斷的創(chuàng)新力和擴(kuò)張力。但是，近10個(gè)品牌集中在同一行業(yè)，相互之間如何區(qū)隔，成為王品能否成功的關(guān)鍵因素。

對(duì)此，陶板屋總經(jīng)理王國(guó)雄指出，早在西堤與陶板屋設(shè)立之初，對(duì)于市場(chǎng)的消費(fèi)者區(qū)隔早已進(jìn)行完備的評(píng)估，避免彼此因相互競(jìng)爭(zhēng)，造成品牌間的傷害與實(shí)質(zhì)的營(yíng)收損失。

在實(shí)際經(jīng)營(yíng)后，各品牌間非但沒(méi)有相互取代的現(xiàn)象出現(xiàn)，甚至當(dāng)西堤在之后以王品集團(tuán)一份子出現(xiàn)后，營(yíng)業(yè)額成長(zhǎng)了約三分之一，這是多品牌經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)pound;品牌間的相互支持，并以累積在消費(fèi)者心目中的可靠性與影響力，相互提升經(jīng)營(yíng)績(jī)效，這也是多品牌經(jīng)營(yíng)在“合”的過(guò)程中所產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)效益。

西堤牛排總經(jīng)理李森斌表示，在競(jìng)爭(zhēng)方面，因市場(chǎng)區(qū)隔界線清楚，讓實(shí)際的經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)降至最低。為了區(qū)隔王品臺(tái)塑與西堤的市場(chǎng)，除了在價(jià)位上做出明顯的劃分外，店內(nèi)氣氛與人員服務(wù)也有著顯著的差異。

他繼續(xù)說(shuō)明，西堤強(qiáng)調(diào)輕松、青春、活潑、熱情的地中海都會(huì)風(fēng)格，為了營(yíng)造這樣的風(fēng)格，在裝潢上，店外以鮮紅色的招牌來(lái)吸引消費(fèi)者，店內(nèi)的裝潢，則利用黃色系列與太陽(yáng)的圖案與擺設(shè)來(lái)傳遞訴求。而服務(wù)人員，是西堤與消費(fèi)者之間最重要的橋梁，因此以藍(lán)色系的服裝來(lái)延續(xù)品牌感受的一致性，同時(shí)更要求遵循傳承自王品集團(tuán)的優(yōu)良傳統(tǒng)——質(zhì)量與服務(wù)?！叭粽娴挠懈?jìng)爭(zhēng)，也是在內(nèi)部的中常會(huì)中，彼此較量誰(shuí)的品牌抱怨較少，誰(shuí)的顧客滿(mǎn)意度最高并且提出相關(guān)善意的批評(píng)與討論。”

用管理降低成本

多個(gè)品牌之間確立了嚴(yán)格區(qū)分之后，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼稀囊酝慕?jīng)驗(yàn)來(lái)看，連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張的過(guò)程中，往往會(huì)因拚命沖刺而忽略了橫向的協(xié)調(diào)與溝通，造成資源浪費(fèi)。

對(duì)此，王品集團(tuán)采用組織扁平化與聯(lián)合采購(gòu)的方式，以節(jié)約成本。在組織扁平化方面，品牌總經(jīng)理以下，直接面對(duì)包括店家與總公司各部門(mén)人員；而人員的工作分配，除了總經(jīng)理外，亦為交錯(cuò)負(fù)責(zé)，以降低人事成本。在聯(lián)合采購(gòu)方面，多品牌的經(jīng)營(yíng)，均以其龐大的購(gòu)買(mǎi)力來(lái)壓低進(jìn)貨成本，王品集團(tuán)亦藉此控制成本支出，提高獲利率。

此外，王品集團(tuán)成立總管理處，專(zhuān)門(mén)從事整合工作。2006年，集團(tuán)任命李森斌為總管理總經(jīng)理，希望借重他最資深、善協(xié)調(diào)的特質(zhì)，讓總管理處扮演火車(chē)頭的角色。李森斌表示，企業(yè)成立總管理處，不僅扮演營(yíng)業(yè)單位后勤支持角色，更重要的是訂定發(fā)展目標(biāo)與策略，居中橫向協(xié)調(diào)溝通與整合營(yíng)業(yè)單位資源，引導(dǎo)企業(yè)整體前進(jìn)。

他指出，過(guò)去王品總管理處的問(wèn)題包括：1、各品牌總經(jīng)理能干、強(qiáng)勢(shì)，總管理處無(wú)法指揮領(lǐng)導(dǎo)。2、沒(méi)有目標(biāo)、策略，只能被動(dòng)服務(wù)營(yíng)業(yè)單位。3、各事業(yè)單位各自與總管理直線溝通，缺乏橫向聯(lián)系。各品牌事業(yè)各自為政、各行其是，時(shí)間久了，造成資源浪費(fèi)。

針對(duì)問(wèn)題，李森斌為王品總管理處的角色訂出5大功能：1、策略火車(chē)頭。2、維持紀(jì)律。3、橫向溝通。4、家人氣氛。5、公平對(duì)待。他指出，企業(yè)壯大、總管理處內(nèi)人員增加，難免會(huì)因小事齟齬，或比較心理，故辦公室氣氛也是改善重點(diǎn)。

除此，李森斌上任后還推行3大“新政”：1、先為總管理處訂出“31Q”目標(biāo)，即由總管理處為集團(tuán)訂出3年中程發(fā)展計(jì)劃、1年執(zhí)行、每季檢討。2、整合采購(gòu)與物流系統(tǒng)，總管理處要主動(dòng)為各事業(yè)單位采購(gòu)、訪價(jià)，并建立帳、物聯(lián)機(jī)查核系統(tǒng)。3、人事系統(tǒng)電子化，并將人力資源與教育訓(xùn)練系統(tǒng)整合。

一般企業(yè)總管理的費(fèi)用約占集團(tuán)總營(yíng)收的5％到10％之間，但經(jīng)過(guò)李森斌的整合，一年下來(lái)，王品總管理處的費(fèi)用不超過(guò)集團(tuán)總營(yíng)收的3％。而在成功整合冷凍品與加工品的采購(gòu)與物流系統(tǒng)后，王品總管理處為集團(tuán)節(jié)省了1000萬(wàn)元的采購(gòu)費(fèi)用。

過(guò)去，每屆發(fā)薪時(shí)，總管理處要?jiǎng)佑?5人，花掉4個(gè)工作天審核計(jì)算，才發(fā)得出薪水。如今，經(jīng)全面整合電子化后，只要2個(gè)人、1天半，就可完成發(fā)薪作業(yè)。人力、時(shí)間全都省下來(lái)了。

李森斌表示，王品的企業(yè)文化很“人本”，加上各同仁的道德使命感強(qiáng)烈，故即使總管理功能未充分發(fā)揮，企業(yè)仍能平穩(wěn)向前成長(zhǎng)。但是，隨著集團(tuán)日益壯大，“總管理處一定要具整合功能”，唯有整合，才能讓企業(yè)體質(zhì)更趨健全，并立于市場(chǎng)不敗。

把人才當(dāng)主人

多品牌經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的成效之一，是為王品集團(tuán)維系了更多的優(yōu)秀人才。實(shí)際上，醒獅計(jì)劃已經(jīng)成為王品集團(tuán)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代名詞，“讓同仁有夢(mèng)想、有愿景，是留住人才的釜底抽薪之計(jì)。”戴勝益認(rèn)為，就積極面來(lái)說(shuō)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)能夠讓集團(tuán)的勢(shì)力持續(xù)對(duì)外擴(kuò)張，就消極面而言，也能留住優(yōu)秀同仁，免為競(jìng)爭(zhēng)者所用。

當(dāng)然，除了通過(guò)給予夢(mèng)想和愿景之外，王品還通過(guò)所謂“海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)”來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)、維系人才。海豚領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，指的是對(duì)下屬即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。戴勝益認(rèn)為，馴獸師的立即獎(jiǎng)勵(lì)，是海豚愿意往火圈里跳的最大誘因。如果海豚跳火圈后，馴獸師說(shuō)，每個(gè)月底結(jié)算給你二十條魚(yú)，海豚會(huì)罷工。從海豚身上，他學(xué)到了“即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、立即分享”的道理。

由此，戴勝益在臺(tái)灣自創(chuàng)了入股分紅原則：每開(kāi)一家分店，店長(zhǎng)、主廚以上的主管，包括區(qū)經(jīng)理、總公司的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長(zhǎng)都依比率認(rèn)股，于是，員工也是股東，門(mén)市一旦開(kāi)始賺錢(qián)，所有出資者依持股比率分紅。

例如，一家分店開(kāi)店成本若為六百萬(wàn)元，店長(zhǎng)拿六十六萬(wàn)元出來(lái)認(rèn)股11％，其它認(rèn)股比率分別為主廚7％、區(qū)經(jīng)理每家店2％、行政部門(mén)的總監(jiān)〈協(xié)理〉每店1％至2％、其它公司一級(jí)主管每人1％至5％、總經(jīng)理20％、副董事長(zhǎng)13％，剩下的大約26％由董事長(zhǎng)戴勝益出資。除了主管可以入股分紅，一般員工也能享有每月結(jié)算的獎(jiǎng)金，一起分享獲利的實(shí)質(zhì)回饋。

論薪水，王品集團(tuán)不比同業(yè)高，但加上分紅，店長(zhǎng)以上主管的所得和同業(yè)的差距就拉大了和麥當(dāng)勞這種全球性的外商比較起來(lái)，王品集團(tuán)店長(zhǎng)的平均月收入，是麥當(dāng)勞店經(jīng)理的兩到三倍，就是因?yàn)橥跗芳瘓F(tuán)的店長(zhǎng)可參與分紅，分紅能達(dá)到比薪水幾倍數(shù)。

以2003年為例，整個(gè)集團(tuán)盈余三億九千余萬(wàn)元，扣除儲(chǔ)備門(mén)市安全基金、所得稅之后，分紅金額達(dá)到二億七千萬(wàn)元。每位主廚、店長(zhǎng)以上的主管平均可以領(lǐng)到七十到二十萬(wàn)元的分紅金，一般員工也有數(shù)萬(wàn)元的本薪外收入。

王品集團(tuán)訓(xùn)練部門(mén)總監(jiān)張勝鄉(xiāng)認(rèn)為，中小企業(yè)員工最缺乏的就是工作意愿，在王品“我的努力和收獲成正比”的貼近人性獎(jiǎng)賞制度，讓員工有更多、更高的誘因，這也使得王品集團(tuán)內(nèi)的正職人員離職率每年均在2％以下，計(jì)時(shí)人員的離職率也只有4％，成為餐飲業(yè)中的異數(shù)。

西堤牛排總經(jīng)理李森斌說(shuō)，只有努力工作，才能在本薪之外獲得豐厚的分紅，因此，不夠努力的人也會(huì)受到同事間的激勵(lì)，而店際之間也會(huì)有營(yíng)收、獲利和考績(jī)的排名競(jìng)賽，在這種團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)氛圍下，自然營(yíng)造出每家店員工不分干部、階級(jí)共同奮斗的凝聚力。

在進(jìn)入大陸之初，王品并沒(méi)有將員工入股制度照搬過(guò)來(lái)。但是，因?yàn)樵窖菰搅彝诮秋L(fēng)，目前王品集團(tuán)開(kāi)始重新考慮。王品集團(tuán)副總英美惠說(shuō)，同業(yè)特別重用王品訓(xùn)練的人，有一次，同業(yè)付三倍高薪挖走一位店長(zhǎng)，餐廳老板還親自開(kāi)奔馳轎車(chē)來(lái)接人；主任級(jí)的干部，被挖走去當(dāng)餐廳總經(jīng)理。這些干部被挖走時(shí)，還會(huì)像綁?mèng)兆影悖逊?wù)生與內(nèi)場(chǎng)工作人員一起帶走。

因此，“王品計(jì)劃重新安排激勵(lì)制度，考慮引進(jìn)臺(tái)灣的員工入股制度，”英美惠如是說(shuō)。