東航事件：從藍(lán)天危機從藍(lán)天危機

自東航返航事件發(fā)生以來，眾多媒體對其返航的真正原因進(jìn)行調(diào)查和報道。雖然東航已經(jīng)給出了相關(guān)的處罰決定，但此次事件的處理結(jié)果以及飛行員罷工的背后，還有更多東西值得我們深思：勞資沖突、包頭空難事件、巨額索賠、頻繁的飛行員罷工……我們需要反思，這樣的情況為什么會屢次在東方航空身上發(fā)生？而這些局部的事件背后，折射出了中國民航業(yè)體制上存在的弊端。

追溯

矛盾由來已久

縱觀此次返航事件，部分員工對于公司的不滿可以追溯到2002年。這一年，中國民航業(yè)拉開了第一次重組序幕，確立了國航、南航、東航三大航空集團的主導(dǎo)地位。其中，云南航空公司被東航兼并，并在原來基礎(chǔ)上成立了東航云南分公司。一位資深員工表示，原云南航空公司的很多員工表示不支持，他們認(rèn)為，業(yè)績差的反而兼并業(yè)績好的，這簡直是“不可思議的合并”。

云南航空一直盈利頗豐，公司在合并之前一直處于自給自足的狀態(tài)，而合并后的云南分公司與上海總部以及其他分公司實行統(tǒng)一的財務(wù)核算，其盈利部分自然要拿去補貼東航總公司和其他分公司的虧損。

另外，云南航空被東航兼并后，總公司以及云南分公司的人員進(jìn)行了相關(guān)調(diào)整，而此次調(diào)整以后，云南分公司的崗位級別往往比總公司人員低。盡管云南分公司盈利，但其員工拿到手的工資卻比虧損的總公司人員低。付出與所得比例的失調(diào)，加上東航其他子公司高管貪污丑聞頻傳，使云南分公司人員的不滿情緒日益加重。

東航近幾年的年報顯示：2003年東航公司虧損7.8億；2004年由于政策性補貼小幅盈利；2005年虧損4.67億；2006年東航創(chuàng)紀(jì)錄巨額虧損——27.79億。這一年，它成為國內(nèi)三大航空公司中唯一虧損的公司。受此影響，東航云南分公司也由一家盈利公司變?yōu)樘潛p公司。而2007年東航的盈利，則大多是由于某些外部因素。

返航事件導(dǎo)火索

東航云南分公司17個架次在同一天因個人原因返航，絕非個體能力所能達(dá)到。在外界看來，這樣的事情的確有點匪夷所思，但從東航內(nèi)部機制入手，不難看出此次事件的關(guān)鍵點。

現(xiàn)在分析看來，云南飛行員上繳個稅要突然增加20%-30%，是此次返航事件的導(dǎo)火索。正是在3月31日這天，也就是飛行員們申報2007年飛行小時費的最后一天，眾多的云南航空飛行員選擇了采用返航這一機長特有的權(quán)利，向東方航空進(jìn)行抗議。

筆者從東航云南分公司黨委給民航云南安監(jiān)辦的報告看到，此前，云南分公司空勤人員的飛行小時費是按8％的稅率核定計算繳納的，然而自2006年起，云南地稅局開始要求公司“必須將飛行小時費并入工資薪金計算個稅，并3次下達(dá)整改通知”，后經(jīng)雙方協(xié)調(diào)，2006年不再補稅，但是，2007年的空勤人員小時費則要求在2008年3月31日前申報，4月7日前補繳。

據(jù)筆者了解，此次事情發(fā)生之前，云南航空飛行中隊就調(diào)整稅收的問題召開會議，宣布了具體的稅收調(diào)整的問題，大多數(shù)飛行員當(dāng)即提出了異議。而焦點就集中在征收的不平等方面。同樣是東航，為什么云南分公司的要增加20%-30%，而上?？偣镜膮s少得多。

從單純效益來看，因為云南特殊的旅游經(jīng)濟地位，當(dāng)時擁有航空壟斷優(yōu)勢的云南航空公司盈利能力一直較強，效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過東航。

同時，東航內(nèi)部人士也透露，合并后這幾年，每年東航云南分公司的人到總部就必談云南航空再次獨立的話題，試圖成為財務(wù)獨立核算的子公司，而這與東航的全盤發(fā)展思路背道而馳，云南航空的要求被斷然否決。

另據(jù)透露，東方航空公司上?？偛?，通過合理避稅使得個人上繳的各項稅費只占收入的5%。這就是這次集體返航事件的導(dǎo)火線，而這次集體返航事件背后的真正誘因則是，自云南航空公司并入東方航空公司以來，產(chǎn)生了很多有爭議的條約以及管理規(guī)定，飛行員們數(shù)次反映問題后，均得不到解決。據(jù)透露，去年“十一”黃金周前，飛行員們就已經(jīng)醞釀“集體請假”，后被公司暫時平息，而問題的懸而未決，最終導(dǎo)致了此次事件的爆發(fā)。

“集體返航事件”發(fā)生后，在媒體紛紛譴責(zé)飛行員的同時，東航卻仍然表示，返航緣由是“天氣原因”。直到4月7日，在媒體的不斷追問下，東航才終于承認(rèn)返航存在人為因素。至此，“補稅”事件終于水落石出。

透析

重組困局

10年來，東航先后重組通用、長城、武漢、云南、西北5家航空公司，由于公司間的文化沖突和整合困難，讓東航背上大量債務(wù)。

盡管返航事件的直接導(dǎo)火索是東航云南分公司的飛行員對云南地稅局出臺的新個稅征收方式不滿，但云南分公司與東航總部的矛盾卻由來已久。

此次返航事件的發(fā)生，歸根結(jié)蒂是2002年民航重組的歷史遺留問題。東航內(nèi)部工作人員向筆者表示。2002年，國務(wù)院做出了關(guān)于民航體制改革的決定，將航空公司重組成三大航空集團：原國航、西南航、中浙航重組成國航，原南航、新疆航空、北方航空重組成南航，原東航、西北航空、云南航空公司重組為東航。

東航董事長李豐華此前接受媒體采訪時曾表示，東航原是一個很不錯的公司，1997年6月到10月間，東航成為國內(nèi)首家在香港、紐約和上海上市的民航企業(yè)，當(dāng)時一共募集資金近30億元。但10年來，東航先后聯(lián)合兼并重組收購了國內(nèi)5家國有航空公司（通用、長城、武漢、云南、西北），自此背上了大量的債務(wù)。

縱觀這5次重組，只有收購長城航空和武漢航空是屬于自由組合，而收購?fù)ㄓ煤娇?、云南航空和西北航空，均屬于政府的半強制行為。在這5家被兼并航空公司中，云南航空曾是最盈利的航空公司，因此被業(yè)績不如自己的東航強行整合后，矛盾最為尖銳。而西北航空遺留的近百億負(fù)債由東航集團注入上市公司后，東航的“隱性虧損”則開始變成“顯性虧損”，情況更趨于失衡。

業(yè)內(nèi)人士分析，東航近年來在主業(yè)競爭力上的持續(xù)衰退，主要是由于在一系列“被迫”兼并重組的過程中，支付了大量的改革成本。

國企行政整合

自2002年起，中央就確定了國有企業(yè)“抓大放小”、“有所為，有所不為”的改革方針，國有企業(yè)的整合重組隨即推行。

此次重組浪潮過后，2006年末，國資委又進(jìn)一步提出了下一步國有資產(chǎn)調(diào)整改革的方向，其中包括積極支持資產(chǎn)或主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)優(yōu)良的企業(yè)實現(xiàn)整體上市，鼓勵已經(jīng)上市的國有控股公司通過增資擴股、收購資產(chǎn)等方式，把主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)全部注入上市公司。此外，還將積極鼓勵引入戰(zhàn)略投資者， 加快國企重組。

同年底，國資委在多方論證的基礎(chǔ)上，出臺了《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，把2010年明確為央企重組大限，準(zhǔn)備將目前的155家央企調(diào)整和重組為80至100家。

這種由行政主導(dǎo)的國企之間的重組并購，凸現(xiàn)了部分重組公司的融合問題。公司盈利情況不一、領(lǐng)導(dǎo)層的管理權(quán)力分配不均、公司文化背景相沖突諸多問題開始浮出水面。

民航業(yè)是上一輪整合重組的重頭戲。在民航大重組背景下，東航合并云南航空從2002年啟動，到2005年才完成財務(wù)報表合并，差不多用了3年時間。由中央推出國企整合的指導(dǎo)意見可以看出，東航與云南航空的整合基本上是行政力量主導(dǎo)的結(jié)果。早在2001年中國加入WTO后，民航管理部門就提出了重組國內(nèi)民航業(yè)、打造三大國有大型骨干航空企業(yè)集團的口號。于是，在先后兼并中國西北航空公司和云南航空公司的基礎(chǔ)上，組建了現(xiàn)在的東方航空集團公司。

東方航空水土不服

但是中央此次決定促成東航重組之后，依靠行政力量整合起來的東方航空公司，從一開始就顯得有點水土不服。這突出地表現(xiàn)在以下幾個方面：

一、管理權(quán)的爭奪始終沒有停止。就在2005年云南航空的管理權(quán)收歸東航后，原東家云南省政府卻一度提出“小孔雀重回藍(lán)天”計劃，希望東航減持在云南航空的股份，重新由云南省控股。管理權(quán)方面的爭奪，無形中加大了云南航空工作人員的不滿情緒。

二、利益分配上的不平等。在此之前云南航空運作良好，在地方擁有較強的盈利能力，而一直處于盈利能力不佳狀態(tài)下的東方航空，往往更多地考慮總體利益甚或原有公司的利益，由于利益方面的分配失衡，加上在某些方面東航對兼并方的利益考慮不周，造成云南航空總體待遇的下降。雖然云南航空部分員工對東航的某些舉措提出過抗議和質(zhì)疑，但東航方面的漠然以及不作為的態(tài)度，最終激化了兩者之間的矛盾，罷飛事件的發(fā)生也在情理之中了。

三、企業(yè)文化的整合出現(xiàn)裂縫。企業(yè)文化是企業(yè)核心價值觀的體現(xiàn)，不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化。在整合過程中，企業(yè)文化的磨合往往需要較長的時間。東航的管理層顯然忽視了這一點，面對飛行員長久以來的抱怨和指責(zé)，不能及時溝通和解決，為日后的公開沖突埋下了隱患。

由于以上種種原因，東航在大興兼并浪潮之后，始終沒有產(chǎn)生預(yù)期的“1+1>2”的效果，甚至于在2006年出現(xiàn)了高達(dá)27.8億元的巨額虧損。就是到2007年上半年末，東航凈負(fù)債依然達(dá)400億人民幣，16倍于其股本。

其實，東航的困境絕不是孤立事件。在行政性整合成為大型國有企業(yè)改革主流的背景下，這種事情已經(jīng)多次發(fā)生，整合失敗的例子不勝枚舉。據(jù)國外有關(guān)機構(gòu)的研究發(fā)現(xiàn)，國際上有60%～70%的企業(yè)并購活動最后以失敗而告終，我國并購重組的失敗率更高達(dá)90%。并購失敗往往是因為企業(yè)之間在業(yè)務(wù)流程、人員安排、機構(gòu)重組、企業(yè)文化等整合方面，出現(xiàn)難以解決的問題。當(dāng)然，現(xiàn)在斷言東航整合失敗，恐怕為時尚早。

反思

縱觀此次東航返航事件，對東航甚至航空業(yè)的負(fù)面影響是巨大的：乘客的利益受損，飛行員將面臨嚴(yán)峻的處罰，企業(yè)損失無形的品牌價值，整個民航運輸業(yè)陷入公眾的信任危機。而在這種全輸困局的背后，應(yīng)該反思的不僅僅是牽涉其中的東航以及云南航空。

首先，中國民航業(yè)應(yīng)該反思當(dāng)前的管理體制和過多半強制的行政介入。對于飛行員待遇、短缺以及流動難題，不應(yīng)僅僅依靠行政手段。如何以疏導(dǎo)的方式理清市場關(guān)系，加快飛行員人才市場的開放，平衡飛行員薪酬待遇，增加飛行員的供給，才是符合市場規(guī)律的解決之道。

其次，對于航空公司如何改善飛行員隊伍的人性化管理，如何制定相應(yīng)的目標(biāo)獎勵，以增加忠誠度和歸屬感，如何授予飛行員更多自主權(quán)，如何合理地分配飛行航線，如何設(shè)計彈性的工作機制等，似乎都值得思考。

另外，法律在勞資糾紛中的缺席，也是導(dǎo)致非理性罷工的原因之一。國外普遍的做法是，工會代表勞方與航空公司簽訂合約，勞資雙方在合約中約定維權(quán)的途徑，以此約束雙方解決矛盾必須在約定的范圍之內(nèi)，而違約一方將為此承擔(dān)法律責(zé)任。如果協(xié)商后勞方對資方的解決方案仍不滿意，將交由第三方如法院或政府部門仲裁解決。國外公司管理體制相對成熟，中國航空業(yè)可選擇性參考。

最后，在處理危機事件時，企業(yè)采取何種回應(yīng)及處理態(tài)度，也將直接影響到企業(yè)的公信度，這對日益國際化的中國大型企業(yè)非常重要。另一方面，企業(yè)應(yīng)該尊重消費者和公眾的知情權(quán)，坦誠面對問題，及時發(fā)布真實信息。如果采取相反的態(tài)度，當(dāng)信息無法從正當(dāng)渠道獲取時，虛假消息勢必乘虛而入，使企業(yè)的危機公關(guān)陷入被動。而“誠信”的缺失，對服務(wù)業(yè)的打擊是致命的。

東航返航事件時間表

3月31日

東航云南分公司18個航班飛到目的地上空后集體返航，上千旅客滯留機場。

4月1日

東航宣布航班因“天氣原因”返航，并否認(rèn)外界所說由于薪酬分配的原因。

4月2日

民航西南地區(qū)管理局派出調(diào)查組趕赴昆明，展開首輪調(diào)查。

4月3日

罷工飛行員全部返港飛行。民航西南地區(qū)管理局的調(diào)查組做出調(diào)查報告。

4月4日

民航總局封存返航航班資料、目的地機場天氣實況，及相關(guān)飛行數(shù)據(jù)。民航局派工作組調(diào)查。

4月5日

東航發(fā)布聲明，正對該事件調(diào)查，如證實確是人為原因故意返航將視情依法依紀(jì)嚴(yán)肅處理。

4月6日

東航正式派出工作組調(diào)查航班不正常原因。

4月7日

東航首次承認(rèn)部分航班存在人為因素， 兩位負(fù)責(zé)人已被停職。同日，民航局調(diào)查結(jié)束。

4月8日

民航局新聞發(fā)言人表示，初步認(rèn)定東航云南分公司確有機組涉嫌人為原因返航。

4月17日

民航總局公布調(diào)查結(jié)果及處罰決定，認(rèn)定為非技術(shù)原因，同時對東航罰款150萬元，停止云南部分航線經(jīng)營權(quán)。