發(fā)達(dá)國家鐵路：經(jīng)驗和教訓(xùn)

世上沒有一條通用的商業(yè)成功之路。但鐵路公司屢經(jīng)失敗后，現(xiàn)在已踏上坦途，而且樹立起一些路標(biāo)。他山之石，可以攻玉。國外的成功經(jīng)驗，或許能對中國的鐵路改革有些借鑒作用。

新西蘭的私有化教訓(xùn)

1993年私有化之后，新西蘭鐵路公司（New Zealand Railways Corporation）獲得成功，成為其他鐵路公司的典范，包括在北美鐵路公司眼中。

乍看之下，在新西蘭經(jīng)營鐵路并希望獲利，存在許多障礙。這是一個很小的國家，只有不到400萬人口，居住在兩個狹窄的島上。其環(huán)境成本非常高：惡劣的山區(qū)地形；處于地震帶；極端迂回的路線，要求速度慢的鐵路窄軌；市場處于國家強(qiáng)制性規(guī)定的地區(qū)，相互之間距離很短。

此外，鐵路運(yùn)輸賺錢，多是因為運(yùn)載貨物量大和距離長。要想在一個小農(nóng)經(jīng)濟(jì)、低需求及很少工業(yè)基礎(chǔ)的國家，來經(jīng)營有利可圖的鐵路，是一個很大的挑戰(zhàn)。

20世紀(jì)80年代，新西蘭鐵路為政府全資所有，當(dāng)時存在著很多問題，包括生產(chǎn)力下降，鐵路虧損越來越多，政府補(bǔ)貼增加等。更為重要的是，新西蘭真正的運(yùn)輸成本比其他國家相對來說要高，并且繼續(xù)上升。這對國家的工業(yè)增長和經(jīng)濟(jì)吸引力，造成了很嚴(yán)重的負(fù)面影響。

因此，在將鐵路轉(zhuǎn)型成為公私合營的董事會時，政府不僅要考慮到鐵路部門，還要考慮到全局經(jīng)濟(jì)。該國通過改革，引入新的領(lǐng)導(dǎo)層，取消政府補(bǔ)貼，同時消除行政干涉，逐步放開了貨車限制和其他使鐵路免于競爭的保護(hù)措施，并在首次公開募股中向外部投資者開放。

到1996年，私有化之后的第三年，新鐵的利潤從3.37億美元增長到3.95億美元，勞動力成本從占收入的46%下降到34%，營業(yè)利潤增加了一倍多，從3700萬美元增長到7700萬美元。

在創(chuàng)新服務(wù)上，鐵路從客運(yùn)和貨運(yùn)兩方面都實現(xiàn)了突破性增長，包括貨物及時送達(dá)交付、增值物流，以及新設(shè)備和新的定價方案。

但在新鐵私有化過程中，也有一個警示故事。大約自2000年開始，其財務(wù)狀況明顯惡化，日益增長的債務(wù)和下降的利潤率，嚴(yán)重破壞了財務(wù)上的可持續(xù)性。這次惡果的造成，主要是因為大量非鐵路競爭如公路增加，太多的經(jīng)營商參與貨運(yùn)競爭，

而他們多半是采用壓價策略。

由于缺乏現(xiàn)金，新西蘭鐵路公司對其鐵路線不能提供充足的投資。最終，政府不得不介入，以很低的價格將鐵路線網(wǎng)重新收歸國有。由此可見，在一個不是完全公平競爭的環(huán)境下，鐵路系統(tǒng)不可能有效運(yùn)作。

從此事得到的教訓(xùn)是，政府并不是市場敵人的代名詞，而可以是強(qiáng)有力的經(jīng)營者。在中國香港和新加坡等地區(qū)，公共交通組織所有權(quán)在政府手中，他們有很大的壟斷權(quán)力和競爭力，有時就可以起到一些積極作用。

當(dāng)然，上述地區(qū)的公交運(yùn)輸系統(tǒng)，很大程度上得益于人口密度高。新加坡的政策也支持市民乘坐公共交通工具，而且已經(jīng)將長期的鐵路專營權(quán)授予國有的新加坡地鐵（SMRT）公司，最近又授予私營的新捷運(yùn)（SBST）公司。后者是一家大型公交運(yùn)營商，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到鐵路領(lǐng)域。這樣一來，政府就能夠一直促進(jìn)競爭。

新西蘭模式還為北美的鐵路運(yùn)營商提供了經(jīng)驗。例如，在貨運(yùn)方面，加拿大鐵路公司（CN）擺脫了狹隘的政府所有權(quán)。這樣做能靈敏地應(yīng)對市場變化，提供“點到點”的供應(yīng)解決方案，同時滿足顧客的新需求。

總的來看，貨運(yùn)經(jīng)營者在過去的10年中，已經(jīng)成為高度有效的組織。他們中大多數(shù)是私營，但在創(chuàng)立之初就受到很嚴(yán)厲的監(jiān)管。在對新技術(shù)大量投資的同時，他們也提高了利潤率。反過來，又吸引了一些重大的投資人，比如沃倫·巴菲特和比爾·蓋茨。實際上，蓋茨是加鐵最大的投資者。

但并非只有私人運(yùn)營商才能成功。美國國鐵擁有的高速鐵路（Acela Express）取得了出人意料的成功，在7年內(nèi)，載客人數(shù)穩(wěn)步上升，貫穿美國東北線。與加鐵一樣，美國國鐵也證明了自己能夠在成熟市場內(nèi)增長，并能在這個最近才認(rèn)識到需要公平競爭的行業(yè)內(nèi)，主動創(chuàng)造機(jī)會。

加拿大鐵路公司的巧妙轉(zhuǎn)型

加拿大鐵路公司于1995年開始私有化。通過識別并滿足顧客需求，它已經(jīng)從一個落后的國有公司，轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟项I(lǐng)先的鐵路企業(yè)之一。

情況有了戲劇性的變化：以前貨物放在火車上，好像就隨著火車消失了，直到數(shù)周后神秘地到達(dá)目的地；現(xiàn)在，客戶可以放心將貨物交給加鐵，就像交給聯(lián)邦快遞或聯(lián)邦包裹運(yùn)送服務(wù)公司一樣?？蛻魡尾粩嘣鲩L，使加鐵認(rèn)識到了客戶供應(yīng)鏈的重要性。

私有化前，加鐵就有一條橫貫加拿大中西部的鐵路，從哈利法克斯到溫哥華。但它在美國的業(yè)務(wù)非常有限，僅在大干線鐵路（Grand Trunk）附近有一小段，大干線是底特律與芝加哥之間的走廊。

通過幾項關(guān)鍵的收購，該公司加快了轉(zhuǎn)型速度。第一項是于1998年收購了伊利諾中央海灣鐵路公司(IC)，使加鐵延伸到新奧爾良和墨西哥灣。然后在2001年，它又收購了威斯康星中央鐵路線（Wisconsin Central），由此滲透到更深遠(yuǎn)的中西部和大平原地區(qū)。

收購伊利諾中央海灣鐵路公司的重要影響之一，是其總裁哈里斯（E. Hunter Harrison）成為加鐵的首席運(yùn)營官，他是公認(rèn)第一流的鐵路經(jīng)營者。哈里斯于2001年1月成為加鐵的首席執(zhí)行官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司在2004年5月進(jìn)行了一次較小但更關(guān)鍵的收購——大湖運(yùn)輸（Great Lakes Transportation）。

他們還花費3.8億美元，購買了德盧斯附近10.5英里（約合17公里）的鐵路段，每英里幾乎3800萬美元，這算得上是鐵路收購史上最貴的一次。然而，正是這10.5英里，使其從新奧爾良到芝加哥的線路完整，向前接到加鐵的跨州鐵路網(wǎng)北端。

這一連串的收購，使加鐵成為北美贏利最高的鐵路運(yùn)營商，而且在所有的貨運(yùn)公司中營運(yùn)費率最低。在火車貨運(yùn)面臨裝載限制的時候，加鐵已經(jīng)善于利用其市場來應(yīng)付，從而比其他貨運(yùn)鐵路商創(chuàng)造更高的價值。

美國鐵路協(xié)會發(fā)布的《鐵路10年的發(fā)展趨勢》顯示，貨運(yùn)收入飆升，已從1996年不到350億美元，增長到2005年的479億美元。這些增長很大一部分歸功于亞洲的進(jìn)口，尤其是中國。貨物到達(dá)美國西海岸港口，需要通過火車運(yùn)往各地。此外，許多發(fā)電廠從使用管道運(yùn)輸?shù)奶烊粴?，改用需要火車運(yùn)輸?shù)拿禾俊?/p>

鐵路貨運(yùn)增長的另外一個因素，是北美長期以來對卡車貨運(yùn)業(yè)的限制。卡車司機(jī)短缺、時間管制，以及日益嚴(yán)重的交通堵塞，使公路運(yùn)輸競爭力下降。

與卡車運(yùn)輸不同的是，鐵路不能迅速擴(kuò)張，因為擴(kuò)張需要大量資金投入，來維護(hù)和升級現(xiàn)有軌道。鐵路貨運(yùn)經(jīng)營商是市場上最廣泛的投資者，平均來說，營收的15%到20%用于軌道和車輛的再投資。對公路和航線而言，這些則都是政府出資。

容量限制使價格上漲。但在北美地區(qū)，目前有6家一流的鐵路貨運(yùn)商，激烈的競爭導(dǎo)致不斷壓價，創(chuàng)新的鐵路運(yùn)營商一直在尋找新的途徑，以從他們現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)中擠壓出更多的錢來。

這樣做的一個關(guān)鍵是，汽車能夠充分利用。目前，它們從西海岸裝滿亞洲貨物去中西部和東海岸，回來時幾乎都是空載。加鐵與其他運(yùn)輸公司、農(nóng)業(yè)經(jīng)營商和政府共同建設(shè)必要的基礎(chǔ)設(shè)施，以創(chuàng)立一個低成本、高效率的供應(yīng)鏈，可以通達(dá)所有到亞洲的路徑，并鼓勵農(nóng)產(chǎn)品出口到中國進(jìn)行再加工。

同時，隨著出口市場的增長，該公司還與乙醇生產(chǎn)商合作，尋找安全的方式，通過鐵路運(yùn)送易燃的酒精。鐵路金屬礦石的運(yùn)輸在2005年幾乎翻了一倍，主要是用來滿足中國制造業(yè)的騰飛，加鐵也從其中得益。

加鐵放棄了不賺錢的線路業(yè)務(wù)，這種市場反應(yīng)是典型的有遠(yuǎn)見公司的行為。從某種程度上來說，加鐵與伯靈頓北方圣特菲鐵路(BNSF)、聯(lián)合太平洋(Union Pacific)、 諾?？四戏借F路(Norfolk Southern)及其他鐵路公司共同分享了這一點。

例如，在小城鎮(zhèn)沿線，他們逐漸減少了鐵路線路，并考慮采用單一的貨車車廂來運(yùn)載工業(yè)產(chǎn)品。這曾經(jīng)是鐵路貨運(yùn)公司服務(wù)中既定的一部分，但加鐵在很大程度上放棄了這項業(yè)務(wù)，取而代之的是著眼于成為一個“準(zhǔn)時的貨運(yùn)鐵路”，通過“準(zhǔn)時”在中長途運(yùn)輸上擊敗卡車。

發(fā)貨人也改變了他們以往的商業(yè)慣例，以獲得新的、更有效率的鐵路服務(wù)帶來的好處。例如，糧食生產(chǎn)者投資于較大的筒倉，因為它們可以一次運(yùn)輸更多的糧食，鐵路可以使用更長的列車一次性運(yùn)載，而非用很多較小的列車分幾次運(yùn)完。這讓加鐵產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，使其可以給托運(yùn)人提供更低的費率和更好的服務(wù)。

鐵路仍面臨不少問題，包括無組織的勞動力、陳舊的工作規(guī)則，以及以前時代留下來的種種協(xié)議限制。2007年初，北美的鐵路貨運(yùn)噸位數(shù)字稍微有些下降，還發(fā)生了公眾高度關(guān)注、生態(tài)敏感地區(qū)的一些列車出軌事故，但顯然，北美鐵路貨運(yùn)業(yè)的未來是很光明的。

美鐵出人意料的勝利

鐵路客運(yùn)轉(zhuǎn)折意義最大的，可能莫過于美國國鐵。其案例證明，專責(zé)的管理能夠克服一切障礙。

該公司由美國政府所有，主要是將全美私營鐵路中業(yè)務(wù)下滑的客運(yùn)線路合并在一起。自1971年成立以來，這家公司因為財政獨立，一直在打一場必敗之仗。甚至其最成功的幾年，在車票收費之外，美鐵也幾乎是靠聯(lián)邦政府每年10億美元的撥款存活。這些撥款主要是出于政治考慮，而非美鐵經(jīng)營資本的需要。因此，其車輛和基礎(chǔ)設(shè)施上的投資被一再拖延。

從波士頓到華盛頓的東北走廊地帶，是美國人口最為稠密的地區(qū)，在那里，貨運(yùn)和客運(yùn)鐵路公司都使用美鐵所有的軌道，同時在業(yè)務(wù)上與美鐵展開競爭。

美鐵在其發(fā)展史上，一直被公眾的負(fù)面看法所困擾。如美國東北部有歷史最悠久的一段鐵路，是幾十年前將各段拼湊起來的。由于管理部門投資不足年久失修，導(dǎo)致電力中斷、橋梁封閉，并打亂了工程進(jìn)度。其機(jī)車也很破舊，美鐵通過這一帶的火車經(jīng)常晚點，甚至因為機(jī)械故障而取消。東北部的乘客都是火車?？?，但該線路往往使他們牢騷滿腹。

盡管有諸多不利因素，美鐵還是推出了Acela高速客運(yùn)服務(wù)列車，這立即受到那些需要穿梭于東海岸主要城市的企業(yè)界和政界人士歡迎。

該公司認(rèn)識到，與航空業(yè)相比，服務(wù)水平較低的鐵路客運(yùn)，需要一種可靠、快速和相對舒適的另類旅行體驗。為了向市場提供新型的鐵路服務(wù)，美鐵借鑒了私營公司制造“歐洲之星”的做法。這些公司1994年從大型國有企業(yè)中分化出來，建立了一個獨立和統(tǒng)一的營銷組織，因其廣告創(chuàng)意、有競爭力的促銷活動而知名。

美鐵還從商業(yè)領(lǐng)域中尋找領(lǐng)袖，發(fā)展其現(xiàn)有的人才隊伍，著眼于更加市場化的問題。例如，美鐵董事會于2006年通過決定，讓亞歷克斯·庫曼特（Alex Kummant）擔(dān)任該公司總裁兼首席執(zhí)行官。庫曼特除了有豐富的鐵路經(jīng)驗外，還在制造業(yè)的英維思自動控制系統(tǒng)（Invensys Controls）和美國小松集團(tuán)工作過。最重要的是，他是小松的前首席營銷官。

庫曼特營銷背景的獨特價值，在他的任期之初就顯現(xiàn)出來。他提拔安梅特·費莫（Emmett Fremaux）為主管市場和產(chǎn)品的副總裁，極大地擴(kuò)展了美鐵內(nèi)這些職能的范圍。從1996到2001年，費莫一直是鐵路公司副總裁，負(fù)責(zé)客戶關(guān)系和收入管理。這次提升，使他從行政層面上多了一個職能，將市場工作與產(chǎn)品性能改進(jìn)結(jié)合在一起，以帶動載客量和利潤的增長。

這樣的舉動，為美鐵從事真正的、科技支持的營銷創(chuàng)新創(chuàng)造了條件。目前，他正收集數(shù)據(jù)，試圖了解乘客受定價或調(diào)度變化的影響。這是一個很大的進(jìn)步，因為他考慮到了一個銷售分區(qū)的戰(zhàn)略方針。

盡管還不像一些航空公司那么熟練，美鐵現(xiàn)在也在鼓勵在線購票，乘客也可以在火車站售票廳買或退換票。事實上，美鐵票務(wù)年收入14億美元，其中將近一半來自在線購票，而相比之下，呼叫中心或火車票代理渠道的成本就比較高。乘客可以在線查詢晚點情況，美鐵全面服務(wù)的電話自動化訂票代理，也可以給客戶提供幫助。

所有這些渠道的開發(fā)，都是在費莫擔(dān)任客戶關(guān)系和收入副總裁任期內(nèi)完成的。這對美鐵而言必不可少，尤其是在應(yīng)對東北部和加州線路上的客戶時，那些客戶很專業(yè)且受過教育。

另外一個驚喜是新系統(tǒng)在幫助客戶的同時，也有利于美鐵增加收入?，F(xiàn)在，預(yù)定一張Acela高鐵票已經(jīng)非常方便。在某種意義上說，古老的美鐵從來沒有達(dá)到過這種程度。

美鐵借鑒航空公司的經(jīng)驗，結(jié)合分析貨運(yùn)因素，在東北走廊制定出一個區(qū)別定價策略，高峰時期和當(dāng)天往返列車票價會貴一些，而夫妻和家庭通過列車周末郊游的票價會低一些。這主要是與同一線路的航空公司競爭，因為鐵路旅行有更多的優(yōu)勢，比如到市鎮(zhèn)更大的便利性、天氣變化導(dǎo)致的延時會少一些，以及限制性更少的安全措施檢查等。

美鐵現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)是，在其所有業(yè)務(wù)線路上運(yùn)用這些創(chuàng)新的營銷方式，同時考慮推廣使Acela高鐵取得成功的客戶導(dǎo)向能力。這當(dāng)然可以做到：一個成功的故事，便是美鐵的顧客獎勵計劃。它也是針對商務(wù)旅行者，基于同其他公司的合作關(guān)系，比如連鎖旅館、出租車公司等，票價可以打折，也可以換取更多的旅游機(jī)會。

低成本的航空公司加強(qiáng)了競爭，東北走廊基礎(chǔ)設(shè)施也很落后，但高鐵的總載客量仍繼續(xù)增加。這些增長，對美鐵利潤流起了重要作用，它巧妙地轉(zhuǎn)移了公共輿論對鐵路的看法。尤其是隨著環(huán)境問題日益突出，汽車用戶增多使公路交通陷于癱瘓，以及航空安全和擁擠情況加劇，公眾對高速鐵路的呼聲日益增長。

美國國會已經(jīng)針對美鐵提出一個新議案，不僅要求到2011年，政府支付33.5億美元的基礎(chǔ)設(shè)施保養(yǎng)費，還要每年提供500萬美元資金，來建設(shè)更多的高速列車。這些錢，被命名為“下一代走廊列車裝備基金”。

如果此議案獲得通過，這些長期投資，就可以使美鐵的基礎(chǔ)設(shè)施和機(jī)車車輛得到改進(jìn)，以與其先進(jìn)的營銷和產(chǎn)品管理策略同步。

作者：Andrew Tipping和Justin Zubrod

出處：美國《戰(zhàn)略與商務(wù)》2008年4月

編譯：高雅