古琦公司的“急凍奇?zhèn)b”

2004年，當(dāng)沒有任何從業(yè)經(jīng)驗的冰激凌推銷員羅伯特·波雷特（Robert Polet）開始執(zhí)掌古琦公司帥印時，多少讓人覺得有些荒唐。但幾年過去，這位“急凍奇?zhèn)b”用事實證明了自己的能力。

入主時尚界引爭議

2004年7月，羅伯特·波雷特出任古琦公司首席執(zhí)行官的三個月后，就已經(jīng)給新同事們留下一個自信、忠誠的印象，這使他能夠坐穩(wěn)這個位置。從那時起，他就一直保持著相同的處事風(fēng)格，從來沒變過。

目前，古琦是法國巴黎春天集團(tuán)旗下最主要的品牌，這個集團(tuán)是一個由法國皮諾家族控制的零售和奢侈品集團(tuán)。皮諾家族僅花了80億美元就買下了古琦公司。

交易結(jié)束后，這個家族沒有和美國知名設(shè)計師湯姆·福特(Tom Ford)續(xù)約，意大利首席執(zhí)行官多明尼科·迪梭（Domenico De Sole）也離職了。多明尼科·迪梭曾經(jīng)在20世紀(jì)90年代拯救過瀕臨破產(chǎn)的古琦公司，并把它打造成一個全球一流的品牌。

古琦公司兩位核心人物的離開，震驚了整個時尚界。

當(dāng)法國巴黎春天集團(tuán)任命波雷特這個業(yè)外人士取代迪梭時，人們普遍持懷疑的態(tài)度，并投來嘲笑的目光。波雷特以前的整個職業(yè)生涯，都是在英荷生活消費品公司（Anglo-Dutch consumer goods company）聯(lián)合利華度過的。

外界的嘲笑，更多地源于他當(dāng)時的工作：聯(lián)合利華全球冰激凌和冷凍食品部門總裁。《紐約時代》雜志發(fā)文，提出了這樣的質(zhì)疑：“冰激凌國王能拯救時尚業(yè)嗎？”甚至《紐約客》雜志也刊登了漫畫進(jìn)行諷刺，內(nèi)容是：一個小攤販在大卡車上兜售古琦的手提包，就像兜售小點心一樣。

不墨守成規(guī)

到2004年10月，巴黎春天集團(tuán)內(nèi)部面臨的大問題是：羅伯特·波雷特是個什么樣的人，以及他到底想要如何管理古琦公司？公司已經(jīng)有一些明顯的變化，例如雇用了新員工，多明尼科·迪梭等大批高層管理人員離職。

在里斯本召開的集團(tuán)年會上，波雷特一個箭步飛沖到演講臺上，當(dāng)著當(dāng)時的副總裁以及400位首席執(zhí)行官的面，展示了他重組古琦集團(tuán)的計劃，包括擴大現(xiàn)有的規(guī)模，讓利潤的增長超過銷量的增長，等等。

后來，當(dāng)會議進(jìn)入自由討論階段后，波雷特看了下手表，說：非常抱歉。那一天正好是他女兒的生日，他已經(jīng)向女兒承諾，一定要陪她過這個生日。于是，波雷特火速趕往機場。

“當(dāng)時，每一位在座的人都起立了，對此感到不可思議?！惫救肆Y源總監(jiān)凱倫回憶說。

波雷特今年52歲，他已經(jīng)習(xí)慣于對固有的規(guī)章制度表示蔑視。他有著一張娃娃臉，很陽光，喜歡在辦公室里吹口哨，并且喜歡告誡他的手下說：“不要墨守成規(guī)。”

這并不僅僅是在講述一個深奧的道理。在波雷特的職業(yè)生涯中，他飽受長期形成的慣例的折磨，有時甚至不惜跟頂頭上司對著干。這就是他能讓聯(lián)合利華這個曾經(jīng)虧損的公司最終走向贏利的原因所在。

“放開的藝術(shù)”顯成效

古琦公司有很多故事。在這樣一個聲名狼藉的家族企業(yè)內(nèi)，一個業(yè)外人士能夠被任命到最高的職位，顯得非常與眾不同。但是，波雷特不干涉的管理方法（他稱之為“放開的藝術(shù)”）及其所取得的成效，得到了大家的認(rèn)可。

各個品牌的負(fù)責(zé)人都說，他們發(fā)現(xiàn)了權(quán)力下放的好處。“我不需要什么人來告訴我應(yīng)該做什么?！?寶緹嘉（Bottega Veneta）品牌負(fù)責(zé)人馬可波羅說。這個品牌在整個集團(tuán)內(nèi)發(fā)展迅猛，在短短兩年間，從虧損1000萬美元，發(fā)展到贏利8000萬美元。

“這是信任問題，”迪奧品牌前首席執(zhí)行官赫爾曼說。2005年，她被派去負(fù)責(zé)圣羅蘭品牌的復(fù)興。圣羅蘭當(dāng)時是整個公司最差的品牌，但是，赫爾曼同設(shè)計師史戴芬諾·皮拉提（Stefano Pilati）長期以來一直在努力彌補損失。她非常認(rèn)可波雷特：“他總是能提出很好的問題，而且從來不害怕冒險?！?/p>

其中一個例子，是集團(tuán)正在使用的網(wǎng)絡(luò)推廣方式的建立。10月份，圣羅蘭建立了自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，目前流量已經(jīng)翻番。甚至連寶詩龍（Boucheron）也加入了這種推廣模式：今年秋天，它將把高端的珠寶目錄推上線。這項行動將使其競爭對手難以應(yīng)對。

權(quán)力下放的另一個好處，是不用擔(dān)心有人會懷疑你在拍馬屁，而且你能自己安排自己的時間。

上任后的幾個星期內(nèi)，波雷特已經(jīng)使整個公司名列該行業(yè)的最前列。他接手前，該公司簡直成了“湯姆多明尼科”秀場，因為湯姆·福特和多明尼科·迪梭在操縱著整個公司。上任后，波雷特把權(quán)力直接下放到集團(tuán)下的各個品牌負(fù)責(zé)人，給了他們很大的自主權(quán)。

之后頒布的措施，很快就收到了很好的效果。波雷特的上臺，并沒有像一些時尚的追隨者所預(yù)言的那樣，加速古琦公司的垮臺；相反，他使整個公司進(jìn)入了3年的高速發(fā)展期，銷量急劇增長，利潤更是漲幅驚人。

古琦公司旗下有10個奢侈品品牌，其中包括巴黎世家、寶詩龍、圣羅蘭等在內(nèi)的8個品牌，在波雷特剛接手時處于虧損狀態(tài)。公司的利潤根本趕不上其競爭對手路易威登。但是，經(jīng)歷了三年的高速發(fā)展期后，它輕松超過了路易威登。

整個公司的銷量增加了三分之一以上，同時，營業(yè)收益上漲了兩倍。分析師稱，現(xiàn)在除了圣羅蘭以外，所有品牌都在贏利。目前，圣羅蘭的損失已經(jīng)減少了三分之二，未來兩年內(nèi)還可能再挽回一些損失。

同時，公司的利潤率也整體呈上漲趨勢，從2003年的10%，漲到了2006年年末的16%，2007年利潤率達(dá)到18%。

現(xiàn)任巴黎春天集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官弗朗索瓦·亨利·皮諾，對于波雷特上任后所取得的成績，感到非常欣慰。目前，古琦公司的表現(xiàn)已經(jīng)超過波雷特2004年的預(yù)期。

巴黎春天集團(tuán)的股票，在他上任時曾跌得一塌糊涂，而自從超越對手路易威登后，其股票就上漲了50%。皮諾說，波雷特“表現(xiàn)得太棒了” ，以致他愿意原諒波雷特在里斯本會議上過早地離席。

最初對波雷特上任持懷疑態(tài)度的人，也陸續(xù)轉(zhuǎn)變了態(tài)度。第五大道百貨公司總裁羅納德·弗萊舍（Ronald Frasch）說：“多明尼科離開以后，每個人都有點緊張，但是事實證明，這種擔(dān)憂是多余的。波雷特給我留下了深刻的印象。我發(fā)現(xiàn)他思想非常開明，非常直接，思路非常清晰，是個很好的商業(yè)合作伙伴?！钡谖宕蟮涝?jīng)捧紅了許多公司的品牌。

然而，波雷特上任3年內(nèi)所取得的巨大進(jìn)步，并沒有說服所有人。一些人爭辯說，波雷特是靠他的前輩們留下的遺產(chǎn)而發(fā)展的。紐約市時尚預(yù)測公司Doneger Group創(chuàng)意總監(jiān)大衛(wèi)·烏爾夫說，古琦品牌已經(jīng)不再像湯姆·福特做設(shè)計師時那樣，容易引起公眾的注意。

他說：“只要媒體不再大肆宣揚，它的影響力就不再會有那么大，銷量也受到影響?！彼J(rèn)為，古琦“已經(jīng)跌出了時尚的邊緣”，即使他承認(rèn)“流行的消亡會經(jīng)歷很長的時間” 。

2004年，波雷特還把原先負(fù)責(zé)管理圣羅蘭品牌的馬克·李調(diào)過來，管理古琦旗艦店。他任職后，古琦的銷量比2006年上漲了16%。

“整個行業(yè)都認(rèn)為，該品牌沒有希望，缺少領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)造力?！?馬克·李說，“但是，看到古琦在2005年和2006年的迅猛發(fā)展勢頭后，他們都不得不承認(rèn)，自己的判斷是錯誤的。”

然而，波雷特目前面臨著一個問題：美國經(jīng)濟(jì)的衰退，以及美元的不斷貶值。這對整個公司有一定的影響，因為公司的大部分成本，都是用歐元計算的，但是只有不到一半的利潤，是用歐元計算的，美元占了整個收入的20%。同它的競爭對手一樣，古琦公司也通過提高商品價格來應(yīng)對幣值波動。

第五大道總裁弗萊舍說，他已經(jīng)看到了“明顯的”價格上升：幾乎所有的商品價格都提高了15%。只要需求上漲，價格就會上漲，隨之而來的是，整個產(chǎn)業(yè)都面臨恐慌：低速發(fā)展期可能就要到來了！

皮諾承認(rèn)：“我們不能隨意抬高價格?！钡撬匀槐３謽酚^，“我們并不擔(dān)心美元?！薄凹词乖诙唐趦?nèi)，看到了紐約奢侈品行業(yè)方面的不景氣，即使匯率在短期內(nèi)總是動蕩，我們在2007年也是有巨幅增長的。”

波雷特不對外公布任何的財務(wù)分析，但是如果問他從接手公司以來還有什么沒有見到收效，他會簡單地回答“匯率問題”。

不過，他已經(jīng)意識到，目前最大的問題是“滿足于現(xiàn)狀，我們太自信了”。如果成功沒有沖昏他的頭腦，他的確允許自己有片刻的滿足，描述一下關(guān)于2005年在迪拜召開的產(chǎn)業(yè)年會。

會上，波雷特是主要發(fā)言人?！秶H先驅(qū)論壇報》首席時尚記者蘇絲·麥肯絲（Suzy Menkes）介紹了他，麥肯絲是該產(chǎn)業(yè)的老前輩了。她介紹的要旨是：我們都嘲笑你是“急凍奇?zhèn)b”（一部電影中的主人公），你卻證明我們都錯了。

“那真的是個很美妙的時刻?！?波雷特說，“這讓我感覺很好?！?/p>

注重實效的管理風(fēng)格

2003年11月，當(dāng)從事全球高管搜尋和評估的公司雷諾仕總裁貝里尼，與波雷特首次在阿姆斯特丹會談時，波雷特的第一句話是“我是一個現(xiàn)代吉卜賽人。”

他出生于馬來西亞首都吉隆坡，在倫敦和荷蘭上了中學(xué)，拿到了美國俄勒岡州大學(xué)頒發(fā)的MBA學(xué)位證書后，又被聯(lián)合利華公司派到了比利時和馬來群島。他估算了一下，自己已經(jīng)輾轉(zhuǎn)11個國家了。

貝里尼非常看好他的職業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)歷。巴黎春天集團(tuán)就是要尋找一個首先具有國際化背景，然后有管理和組織品牌經(jīng)驗的人。毫無疑問，波雷特具備這樣的素質(zhì)。

他無視周圍人的嘲笑。聯(lián)合利華的冰激凌部門當(dāng)時的營業(yè)額是110億美元，比古琦公司現(xiàn)在的營業(yè)額兩倍都多。而在波雷特執(zhí)掌古琦后的3年中，公司的營業(yè)毛利從3%漲到了15%。

“大家對于這個工作的性質(zhì)，有著特別嚴(yán)重的誤解。其實，我們不是要選擇一個人來設(shè)計服裝?！睍r任巴黎春天集團(tuán)首席執(zhí)行官，現(xiàn)在仍然是古琦公司董事的瑟奇·文伯格（Serge Weinberg）說。

巴黎春天集團(tuán)的創(chuàng)始人弗朗索瓦·皮諾（Francois Pinault）和他的兒子亨利·皮諾（Francois-Henri Pinault）以及文伯格，廣泛地搜索合適的人才，目標(biāo)不局限于流行行業(yè)的人才，還包括生活消費品公司的首席執(zhí)行官。

在湯姆·福特和多明尼科·迪梭掌權(quán)的3年間，古琦公司事實上發(fā)生了巨大變化。其間，它并購了圣羅蘭等7個品牌。長期以來，皮諾家族一直想幫助多明尼科·迪梭，1999年，迪梭邀請皮諾父子作為“白色爵士”，去跟路易威登公司競購古琦。

整個競購過程是痛苦的，持續(xù)了很久。競購一結(jié)束，巴黎春天集團(tuán)就開始擔(dān)憂，它到底得到了什么。

“古琦是一個難以操控的組織，內(nèi)部實行集權(quán)化管理?！?文伯格說，“要想在設(shè)計師和管理者之間找到一種權(quán)力的平衡，是完全錯誤的，而想要走一條合理的商業(yè)路線也是不可能的?！?/p>

亨利·皮諾則補充說：“迪梭在古琦表現(xiàn)得一直很不錯，但是他并沒有管理品牌的經(jīng)驗。”

迪梭卻不贊同上面的判斷：“公司的經(jīng)營取得了巨大的成功?！彼f，“1994年，該公司還一文不名，我們把它賣到了十幾億美元的價格?！倍鴮τ诠镜膱F(tuán)隊，他同樣認(rèn)為“我們有支特別優(yōu)秀的團(tuán)隊”。

波雷特很小心地盡量不加入這場辯論，而且故意不去觸碰前輩們留下的規(guī)章制度。他上任的第一天，就給迪梭打了電話，并且去迪梭在南卡羅來納州的家里拜訪了他?！傲私夤喷镜奈幕?，以及這種文化有什么特別的含義，是很有意義的。” 他說。

他有足夠的理由認(rèn)真做好調(diào)查：迪梭以前在古琦公司的時候，和下屬關(guān)系非常融洽，經(jīng)常在晚上收工后，把他們都聚在一起，帶他們?nèi)コ酝聿汀，F(xiàn)在，他是一個遠(yuǎn)近聞名的律師，擁有一家自己的公司，而且還把在古琦公司時許多關(guān)系不錯的員工招致自己的麾下。

波雷特注重實效的管理風(fēng)格的形成，主要緣于他自己的工作經(jīng)歷。他在聯(lián)合利華積累了早期的經(jīng)驗，在35歲的時候，就被派去負(fù)責(zé)聯(lián)合利華在馬來群島的工作。波雷特至今還記得，當(dāng)時的形勢有多么嚴(yán)峻：縮水的稅收，不足的利潤，混亂的董事會，這個董事會中，中國、馬來西亞和德國的股東關(guān)系很不融洽。

有一天，面對一個特殊的難處理的事情，波雷特給聯(lián)合利華總部打電話求助?；貜?fù)很簡單：拿一張紙，寫下所有可能的事項，然后選擇最優(yōu)的那項。

“第二天早晨，我對妻子說：‘他們的建議是對的?！辈ɡ滋鼗貞浾f，“那些特殊的經(jīng)歷能幫助你快速成長?！?/p>

波雷特很快就發(fā)現(xiàn)了實踐的快樂。簡·吉達(dá)佛德曾經(jīng)兩次在聯(lián)合利華做他下屬，現(xiàn)在是公司北非和中東事務(wù)總裁的吉達(dá)佛德，回憶了波雷特在上世紀(jì)90年代中期是如何做決策，生產(chǎn)人造奶油的。

雖然當(dāng)時的老板不同意他的點子，但他還是自作主張，背地里買了臺機器，并且在一個現(xiàn)成的工廠后面，建立了自己的生產(chǎn)線。人造奶油很快就引起了轟動。波雷特說：“事后請求寬恕，比事前請求允許容易些?！?/p>

吉達(dá)佛德回憶說：“波雷特討厭那些條條框框，他喜歡簡化程序?！?/p>

勇于挑戰(zhàn)極限

同樣的自主和勇于挑戰(zhàn)極限的精神，已經(jīng)在古琦公司蔚然成風(fēng)。在精簡之后的倫敦總部，IT、環(huán)球通信、人力資源等職能部門，依然保持著相互協(xié)作關(guān)系，但是其他所有部門都已經(jīng)歸由集團(tuán)旗下各個品牌管理，它們對各自的利潤和產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任。

新制度規(guī)定，各個品牌的首席執(zhí)行官們，必須簽訂一份兩頁紙的協(xié)議，清晰地指出哪些事情應(yīng)該放在公司的戰(zhàn)略高度去解決；他們每年都要和波雷特一起，通過一份未來3年的戰(zhàn)略計劃；每月，他們都要向他提供一份詳細(xì)的財政計劃。

同時，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)一年要聚四次，這僅僅是正式的碰頭。波雷特稱這種制度是“有限制的自由”。首席執(zhí)行官們說，他們需要時間來適應(yīng)這種新的制度，因為這種管理方法，與大多數(shù)奢侈品公司的管理方法完全不同。

這也是對過去的一次突破。“以前迪梭管理古琦公司時，如果你有問題，就去找他，他會用電話在極短的時間內(nèi)解決這個問題?！币郧暗囊粋€首席執(zhí)行官說，“而對于波雷特，如果你撿到一個包，必須先匯報到意大利總部，然后再自己解決?！?/p>

私生活至上

如果問波雷特，在什么事情上他是個堅持己見的人，那就是關(guān)于他的私生活。事實上，他說，“家庭永遠(yuǎn)是第一位的?！彼Q自己83歲的父親是他“生活的教練”。他父親是一個商人，做過多年的日本戰(zhàn)俘。父親總是提醒波雷特，在周五晚上關(guān)掉他的黑霉手機，到周一早晨才能開機。

在度假中，波雷特拒絕被打擾，除非遇到真實的緊急情況。有一次，當(dāng)他和全家一起在博茨瓦納度假時，被從事全球高管搜尋和評估的雷諾仕公司的貝里尼跟蹤。事后，古琦公司有人告訴貝里尼說，她不應(yīng)該那樣做。

甚至在波雷特進(jìn)入古琦公司前，他說，自己已經(jīng)在聯(lián)合利華工作了26年，是離開的時候了，因為“我在那里感受不到我所需要的法人的自由”。

進(jìn)入新公司的3年中，他時刻表現(xiàn)出自信。不論是和同事面對面地交談，還是打電話，甚至是大家戲稱他為“急凍奇?zhèn)b”的時候，他都顯得很自信。

但是當(dāng)大家問他，為什么要轉(zhuǎn)行時，波雷特回答說，“我不喜歡基礎(chǔ)性的管理工作，而我在聯(lián)合利華所做的80%工作，都是重復(fù)性的工作，都是關(guān)于如何領(lǐng)導(dǎo)和培訓(xùn)員工的?！?/p>

奢侈品行業(yè)就是在生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是他說，“我還不能夠辨別出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和劣質(zhì)產(chǎn)品。”這樣的回答可能會激怒內(nèi)行人。然而，波雷特目前的表現(xiàn)證明，即使在最自命不凡的企業(yè)中，真正重要的東西不是經(jīng)驗本身，而是確確實實做出了成績。

作者：Peter Gumbe

出處：《財富》2008年1月9日

編譯：曹惺璧