論建筑企業(yè)管理中的問題及對策

摘 要：通過對建筑企業(yè)項目成本控制的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本控制原則的論述，指出了建筑企業(yè)項目成本控制中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了探討。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；項目；控制；成本管理

中圖分類號：F270.7文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0103-03

1 建筑企業(yè)成本控制存在的問題 

建筑企業(yè)考核工程產(chǎn)品的指標(biāo)時，重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，企業(yè)成本控制存在的許多問題，主要表現(xiàn)在：

（1）百分比含工資超支嚴(yán)重。

人工成本在招投標(biāo)綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)。目前，稅務(wù)、勞動人事等相關(guān)部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平。

（2）材料管理制度不健全及不重視材料管理制度。

由于材料成本在建筑企業(yè)工程成本中占相當(dāng)重的比例，一般經(jīng)驗值為55%-65%。

在實際施工過程中，大多數(shù)建筑企業(yè)在購入大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的采購現(xiàn)象比比皆是，或采購計劃非常隨意，控制權(quán)完全在項目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支，采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導(dǎo)致材料采購成本增加。

（3）機械設(shè)備完好率、利用率低，使用費高。

施工機械費占建筑企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設(shè)備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能根據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設(shè)備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設(shè)備成本，項目完工后造成設(shè)備閑置。第二，設(shè)備采購選型盲目，專用性太強，一旦設(shè)計變更，花巨資所采購的設(shè)備就無使用價值，造成設(shè)備投資浪費。第三，購買大批設(shè)備不實行招投標(biāo)，不計算資金成本。第四，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。第五，設(shè)備管理不到位，設(shè)備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設(shè)備使用及操作人員素質(zhì)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。

（4）間接費用控制不力。

間接費占建筑企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務(wù)招待費開支嚴(yán)重失控。

（5）財務(wù)管理混亂。

財務(wù)管理混亂現(xiàn)象具體體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，財務(wù)開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權(quán)債務(wù)的確認(rèn)不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；五是會計基礎(chǔ)工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息的準(zhǔn)確性，繼而造成建筑企業(yè)成本控制不準(zhǔn)。

（6）安全事故較多。

根據(jù)目前對建筑企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀(jì)律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾思想麻痹；四，機械設(shè)備年久失修，開關(guān)失靈，儀表不準(zhǔn)，超負(fù)荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術(shù)措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術(shù)不熟練，安全意識差，違章作業(yè)；八，領(lǐng)導(dǎo)違章指揮。

（7）承包措施不配套。

大多數(shù)建筑企業(yè)對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施，實行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。

（8）分包工程存在漏洞。

近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)建筑企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍包工不包料，導(dǎo)致材料費用失控；有的建筑企業(yè)對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的建筑企業(yè)對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標(biāo)所開支的費用；有的建筑企業(yè)甚至不考慮中標(biāo)價格。

（9）出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。

建筑企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題，從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。

（10）合同管理混亂。

目前大多數(shù)建筑企業(yè)合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、提供服務(wù)、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，導(dǎo)致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。

2 強化建筑企業(yè)成本控制的措施及對策

2.1 近期對策

（1）做好成本預(yù)測，加強前期成本控制。

做好投標(biāo)工作。要進行認(rèn)真的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標(biāo)費用，要進行與標(biāo)價相關(guān)聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標(biāo)責(zé)任人進行管理。為了考核投標(biāo)費用開支情況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關(guān)科目。

（2）是中標(biāo)后的價格分解。

首先要對中標(biāo)價格進行復(fù)核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預(yù)算或是按交通部的標(biāo)準(zhǔn)及編制辦法編制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算（標(biāo)價），根據(jù)編制的預(yù)算和費用項目，通過對項目工程成本與標(biāo)價的比較測算，把項目成本價格確定在標(biāo)價的一定百分比之內(nèi)。

（3）是工程成本預(yù)測方法可以依據(jù)單項工程投資分割。

測算出該項工程應(yīng)收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再根據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術(shù)組織方案和降低成本措施，對該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。

2.2 加強成本的事中控制

（1）人工費的控制。

重點是定額定員的控制，建筑企業(yè)一方面要根據(jù)工程的實際情況制訂勞動定額、工時定額，認(rèn)真進行定員配備和勞動力安排，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消除過多占用勞動力的現(xiàn)象。

（2）材料費的控制。

材料價格控制包括：①買價控制。貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標(biāo)方式；②運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；③考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；⑤工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，采購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。

材料用量的控制包括：①按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用②改進施工技術(shù)，推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；③在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；④認(rèn)真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；⑤加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，倉儲損耗。

（3）機械使用費的控制。

主要從六個方面入手：一是建筑企業(yè)根據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，配備合理、經(jīng)濟的施工機械；二是開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算；三是加強對機械設(shè)備的日常性管理工作，提高設(shè)備完好率、利用率和使用效果，減少大修費用的支出；四是加強對設(shè)備及配件的采購與管理，避免“水分”開支；五是對企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。

（4）其他直接費、間接費的控制。

其他直接費費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。稍微放松，極易失控，因此要精簡項目機構(gòu)，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃采購，一律要登卡使用，按照組織設(shè)計原則，最好選擇一專多能的復(fù)合型人才，降低管理人員的費用；當(dāng)前，特別應(yīng)控制的是建筑企業(yè)的招待費，要根據(jù)工作制定招待標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格控制。

（5）安全事故的預(yù)防及措施。

安全工作要預(yù)防為主，消除事故隱患.小事故要當(dāng)大事故抓；別人的事故要當(dāng)自己的事故抓，險肇事故要當(dāng)事故抓。另外，不應(yīng)把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術(shù)性工作，而必須從思想上、組織上、制度上、技術(shù)上采取相應(yīng)的措施，綜合治理才能奏效。

（6）分包工程的成本控制措施。

首先按照確定總成本目標(biāo)的方式確定分包工程價款；其次嚴(yán)格按照規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。

（7）加強工程質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。

質(zhì)量成本包括故障成本、預(yù)防成本、鑒定成本三部分。建筑企業(yè)一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應(yīng)把工程質(zhì)量管理當(dāng)作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必須嚴(yán)格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。 

（8）加強合同管理。

合同管理，應(yīng)嚴(yán)格按照合同進行工程結(jié)算，特別是以分包工程為主的建筑企業(yè)，承包合同的工程價款應(yīng)以重新編制的施工預(yù)算依據(jù)進行確定，另外，必須指定專人負(fù)責(zé)合同管理，除能夠及時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術(shù)、用工等事項，都必須簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式約定。在合同履行過程中，要嚴(yán)格按照合同有關(guān)條款進行處理。

（9）提高財務(wù)人員素質(zhì)。

財務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和配合項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并及時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。 

此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進行財產(chǎn)及其他保險、對員工進行意外保險，遭到不可抗力時，及時向保險公司進行索賠，也能使工程成本損失降到最低。

（10）加強成本在工程結(jié)算階段的控制。

在竣工驗收階段，工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)定額外還需業(yè)主簽認(rèn)的費用，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進行認(rèn)真全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務(wù)人員應(yīng)扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應(yīng)收質(zhì)保金的收回，并及時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本的核算和分析工作，為以后新接項目提供成本控制的依據(jù)。

2.3 遠(yuǎn)期對策

（1）建立一個完善的成本管理組織機構(gòu)，建立以項目經(jīng)理為主的成本控制體系。

在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設(shè)計或施工方案、材料市場價格等相關(guān)資料，編制成本計劃和下達成本控制指標(biāo)，同時用來作為成本責(zé)任指標(biāo)考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責(zé)任人，代表企業(yè)行使成本控制職權(quán)。其次要分別明確建筑企業(yè)、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責(zé)任人，下達成本控制責(zé)任指標(biāo)。要堅決克服責(zé)任不落實，成本只在口頭上控制的現(xiàn)象。在政策上，要實行責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，這是成本控制目標(biāo)得以實現(xiàn)的重要保證。在成本控制過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負(fù)有成本責(zé)任感，相應(yīng)地應(yīng)享有一定的權(quán)限，包括用人權(quán)、財權(quán)等。

（2）建立建筑企業(yè)項目成本核算制是當(dāng)前工程項目成本控制的中心任務(wù)建筑企業(yè)用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本控制取得良好效果的基礎(chǔ)和手段。

正確制定項目成本核算的考核目標(biāo)。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服建筑企業(yè)粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關(guān)管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設(shè)計和施工預(yù)算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對建筑企業(yè)成本降低和超支的考核、控制依據(jù)。

準(zhǔn)確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程控制。它包括建筑企業(yè)本身為實現(xiàn)成本目標(biāo)而進行的自我控制和企業(yè)為監(jiān)督項目成本目標(biāo)的實施情況而進行跟蹤控制。其主要管理點有：一是指導(dǎo)思想明確，建章立制，使項目成本控制有制可依，形成項目成本核算的制度體系。二是進一步落實項目成本目標(biāo)責(zé)任制，使目標(biāo)成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和分項工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準(zhǔn)備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。三是加大事中檢查，事后審計的力度，保證項目成本控制落實到實處。

（3）規(guī)避客觀因素引起項目成本增加的對策。

客觀因素引起建筑企業(yè)項目成本增加并不是企業(yè)自身的原因，因此，承包商應(yīng)合理規(guī)避風(fēng)險損失，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移。從施工一開始，就要認(rèn)真研究設(shè)計文件、圖紙、合同條款和現(xiàn)場條件等，找準(zhǔn)索賠的切入點，抓住機會，及時編制索賠資料，據(jù)理力爭，把索賠工作貫穿于施工的全過程，提高索賠效果。索賠是工程項目成本控制一個不可忽視的內(nèi)容。因此要強化索賠觀念，加強索賠管理。