加強(qiáng)施工企業(yè)管理體制機(jī)制建設(shè)探討

摘 要：就當(dāng)前如何加強(qiáng)施工企業(yè)體制機(jī)制建設(shè)問(wèn)題，從“強(qiáng)心、整合、規(guī)范、嚴(yán)管”四個(gè)方面進(jìn)行全面的分析研究，提出了積極的獨(dú)到見(jiàn)解和看法。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；管理體制；機(jī)制建設(shè)

中圖分類號(hào)：F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）03-0100-03

以項(xiàng)目管理為中心，提高項(xiàng)目創(chuàng)效水平，是施工企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。具體到一個(gè)施工企業(yè)，到底該怎么抓，怎么管？方式方法多種多樣。管不好的原因是多方面的，但根源還在于其管理體制、機(jī)制建設(shè)不完善、不配套，貫徹執(zhí)行不到位。要改變當(dāng)前項(xiàng)目管理執(zhí)行不力、創(chuàng)效水平低的狀況，筆者認(rèn)為，必須采取“強(qiáng)心、整合、規(guī)范、嚴(yán)管”的措施和手段。

1 所謂“強(qiáng)心”，就是要堅(jiān)定企業(yè)發(fā)展的決心，解決當(dāng)前信心不足、執(zhí)行不力的問(wèn)題

搞好一個(gè)企業(yè)，不是哪一個(gè)人的事情，必須依靠群眾的力量，特別是執(zhí)行層團(tuán)隊(duì)的力量，這個(gè)力量來(lái)自各級(jí)干部、各級(jí)班子。對(duì)企業(yè)發(fā)展是否有信心，是否真抓實(shí)干，下級(jí)看上級(jí)，基層看機(jī)關(guān)，群眾看干部，干部看班子，班子看主管。我們的各級(jí)中層干部，尤其在子分公司的主管、班子成員、各級(jí)項(xiàng)目部的主管，在企業(yè)承上啟下，既是決策者又是執(zhí)行者，更代表企業(yè)的未來(lái)。當(dāng)前，如何解決我們信心不足、執(zhí)行力不強(qiáng)的問(wèn)題，是各級(jí)黨委、各級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視的事情。中建五局走出困境的做法值得我們參考借鑒。他們的做法是：

（1）重塑企業(yè)文化激發(fā)信心，強(qiáng)化執(zhí)行力建設(shè)。以開(kāi)展“執(zhí)行力年”為主題，提出將戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和人員三個(gè)流程有機(jī)結(jié)合，打造和提升全局各個(gè)層面的執(zhí)行力。局黨委先后向全局倡導(dǎo)學(xué)習(xí)《執(zhí)行力》、《把信送到加西亞》、《為自己工作》、《反對(duì)自由主義》、《學(xué)哲學(xué)用哲學(xué)》等書(shū)，開(kāi)展征文活動(dòng)，在韶山召開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)專題研討會(huì)，提煉和培植中建五局特色的主流文化。同時(shí)，在各個(gè)層面推進(jìn)績(jī)效考核獎(jiǎng)懲活動(dòng)，使正確的價(jià)值觀念得到回歸和張揚(yáng)。

（2）以“人員能進(jìn)能出”為目標(biāo)，優(yōu)化人力資源。他們按照“清用并舉，以用促清”的方針，提出“終止合同清退一批，政策扶持退休一批，副業(yè)改制剝離一批，整合資源突圍一批，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)就業(yè)一批，海外經(jīng)營(yíng)輸出一批”的思路，有效地解決了“人往哪里去，錢(qián)從何處來(lái)”的問(wèn)題。僅僅3年，全局通過(guò)“理順勞動(dòng)關(guān)系”流出4736人，全局自有職工下降到6750人，而同時(shí)有3000多名下崗職工實(shí)現(xiàn)了再就業(yè)。孫文杰評(píng)價(jià)說(shuō)：“不顯山不露水，3年剝離了4700名職工，僅工資就省下上億元”。為了平穩(wěn)過(guò)渡，中建五局制定了《理順勞動(dòng)關(guān)系18條》，經(jīng)過(guò)省勞動(dòng)廳和社保局的同意，陽(yáng)光操作，對(duì)外出職工給出路、找崗位，兩次不到崗才解除勞動(dòng)合同。一家人只下崗一個(gè)，對(duì)轉(zhuǎn)崗人員組織培訓(xùn)，有的二級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)帶著職工去社會(huì)找工作。用局長(zhǎng)魯貴卿的話說(shuō)：這是無(wú)情市場(chǎng)，有情操作。企業(yè)的“血液”成分發(fā)生了根本的變化。在現(xiàn)有的6750人中，企業(yè)急需的大中專畢業(yè)生和回流人才流入1458人；2005年與2002年相比，在崗員工平均年齡下降到34.2歲，大專以上學(xué)歷人員提高到54%，管理人員提高到76%。中建五局成了一個(gè)有追求、有知識(shí)、充滿活力的“小伙子”。 

（3）以“干部能上能下”為手段，打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。過(guò)去的中建五局機(jī)關(guān)，上班找不到人，打電話一問(wèn)：干嗎呢？打牌！沒(méi)事干不打牌干什么！令人吃驚的是，就在機(jī)關(guān)前面有個(gè)自行車(chē)棚，上面的一層對(duì)外開(kāi)放，夜間成為打牌賭博的場(chǎng)所，還給機(jī)關(guān)交錢(qián)。上任第二天，魯貴卿決定進(jìn)行機(jī)關(guān)改革。全員下崗，競(jìng)爭(zhēng)上崗，評(píng)委由上級(jí)機(jī)關(guān)、大學(xué)教授、局領(lǐng)導(dǎo)和臨時(shí)抽簽的干部組成，機(jī)關(guān)100多人競(jìng)聘，開(kāi)會(huì)開(kāi)到凌晨?jī)牲c(diǎn)多鐘。18天解決了多年的問(wèn)題。魯貴卿說(shuō)：我們要用干事的人，用干成事的人，用群眾滿意的人；決不用壞蛋、笨蛋、懶蛋！3年來(lái)，全局調(diào)整中層干部238人次，降免職和各種原因退出領(lǐng)導(dǎo)班子84人?！肮礁?jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，以業(yè)績(jī)論英雄，憑貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)罰，有為才有位，無(wú)為即無(wú)位”等理念和價(jià)值導(dǎo)向，已經(jīng)在全局得到確立?？偣救肆Y源部經(jīng)理李建波考察后說(shuō)：現(xiàn)在中建五局的中層干部，比過(guò)去提高了幾個(gè)檔次！孫文杰評(píng)價(jià)說(shuō)：沒(méi)有調(diào)整就沒(méi)有中建五局的今天。

（4）以收入“能升能降”為目標(biāo)，建立合理的薪酬制度。3年來(lái)，五局以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的觀念和手段，逐步建立完善了“對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性”的薪酬體系，發(fā)揮了獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的作用，員工薪酬年均增幅達(dá)到了20%，小步快走，與生產(chǎn)發(fā)展同步。在五局薪酬制度中，引進(jìn)了一些現(xiàn)代管理的新方式，如：建立企業(yè)年金制度，這是依據(jù)國(guó)家有關(guān)規(guī)定給員工建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度，是企業(yè)激勵(lì)高層員工、留住核心人才的重要手段。目前已在管理人員中實(shí)行。如：在津貼補(bǔ)貼中，設(shè)立了年功津貼，對(duì)一般員工工作年限增長(zhǎng)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)不斷積累給予回報(bào)。顯然這一制度得到職工的歡迎。在五局，推行了員工生日祝福、集體旅游、免費(fèi)午餐和檢查身體等體現(xiàn)人文關(guān)懷的制度與措施，構(gòu)建“和諧五局”。 

2 所謂“整合”，就是要整合資源，解決當(dāng)前優(yōu)勢(shì)不優(yōu)、專業(yè)不專的問(wèn)題

從中鐵建系統(tǒng)各集團(tuán)公司的資源看，我們都擁有一定的產(chǎn)業(yè)資源、人力資源、設(shè)備資源、市場(chǎng)資源、品牌資源，這些資源發(fā)揮的效果怎樣將直接影響著企業(yè)的效益，影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。目前我們的現(xiàn)狀是：有的集團(tuán)公司是優(yōu)勢(shì)不優(yōu)，專業(yè)不專，資源分散，效益低下。表現(xiàn)在：人才緊缺；設(shè)備不精；機(jī)構(gòu)大而全、小而全；母子公司關(guān)系不順暢；上下執(zhí)行力不強(qiáng)；管理手段不硬；有的子分公司，甚至有的三級(jí)、四級(jí)分公司長(zhǎng)期打“游擊戰(zhàn)”，施工跨度達(dá)3-5個(gè)省，其管理能力非常單薄。問(wèn)題的根源還在于體制上不合理，存在內(nèi)憂外患，機(jī)構(gòu)重疊，人浮于事，人才匱乏，資源重復(fù)投入等諸多問(wèn)題，還時(shí)發(fā)生內(nèi)部無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。為改變這種被動(dòng)局面，我們必須調(diào)整經(jīng)營(yíng)思路，整合優(yōu)勢(shì)資源，盡快解決集團(tuán)公司“經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大、集約程度不高、內(nèi)部發(fā)展不平衡”三大根本性問(wèn)題。

（1）優(yōu)化結(jié)構(gòu)，對(duì)部分子分公司進(jìn)行分離重組改造，增設(shè)部分專業(yè)或有發(fā)展前景的集團(tuán)分公司。為發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，今后不宜再考慮設(shè)立子公司。因子公司設(shè)立后，按照《公司法》的要求，在集團(tuán)以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為聯(lián)結(jié)紐帶，適度集權(quán)和放權(quán)管理相結(jié)合、宏觀政策導(dǎo)向調(diào)控與自主經(jīng)營(yíng)相統(tǒng)一的母子公司管理體制和運(yùn)作機(jī)制，組成一個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略共同體和利益共同體。集團(tuán)公司要尊重子公司的獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不干涉子公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)子公司只行使出資人的職權(quán)，保證國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和母公司本級(jí)經(jīng)營(yíng)的健康發(fā)展，開(kāi)展“攬、干、管、算、收”五個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理。新的管理體制建立以后，要求集團(tuán)公司必須依照《公司法》的規(guī)定，嚴(yán)格按議事規(guī)則，界定各自的責(zé)任和權(quán)利。形成權(quán)責(zé)明確、各負(fù)其責(zé)，運(yùn)作有序、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作不夠規(guī)范、公司現(xiàn)代企業(yè)制度建立不完全到位的大環(huán)境下，子公司的市場(chǎng)承受能力較弱，相關(guān)制度和機(jī)制不夠健全的情況下，尤其在子公司大而全、小而全，基礎(chǔ)薄弱的條件下，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力較差，不利于集團(tuán)有限資源的統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)。同時(shí)集團(tuán)公司的資源分割出去過(guò)多，集團(tuán)本級(jí)也顯得十分的短缺。隨著下一步建筑業(yè)資質(zhì)改革的調(diào)整，集團(tuán)公司的業(yè)績(jī)也將面臨不能滿足相應(yīng)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的危機(jī)。 

為解決集團(tuán)公司結(jié)構(gòu)不優(yōu)、資本分散、專業(yè)不專，提高集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的集中度，對(duì)現(xiàn)有子分公司可本著“優(yōu)勢(shì)企業(yè)率先突圍、一般企業(yè)重點(diǎn)突圍、困難企業(yè)局部突圍”的原則，以項(xiàng)目需求為導(dǎo)向，以著力構(gòu)筑專業(yè)優(yōu)勢(shì)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)為前提，整合優(yōu)良資源，使生產(chǎn)要素市場(chǎng)化。通過(guò)整合優(yōu)良的資產(chǎn)、優(yōu)秀的人才、良好的市場(chǎng)資源，進(jìn)行適度化整為零，開(kāi)辟、提升創(chuàng)收的新平臺(tái)，組建幾個(gè)專業(yè)優(yōu)勢(shì)突出、區(qū)域前景看好專業(yè)化或區(qū)域性的分公司，如：組建一批區(qū)域性或?qū)I(yè)分公司，以形成企業(yè)新的效益增長(zhǎng)亮點(diǎn)。組建這樣的專業(yè)分公司，既可以集團(tuán)公司名義對(duì)外抓承攬，又可以與外部有資質(zhì)的勞務(wù)施工隊(duì)伍簽訂施工作業(yè)承包合同，提高集團(tuán)公司本級(jí)的施工能力；也有利于專業(yè)或區(qū)域性分公司突出專業(yè)化施工、區(qū)域性經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)發(fā)展。更有利于集團(tuán)發(fā)揮資源集中優(yōu)勢(shì)對(duì)接大市場(chǎng)、大業(yè)主、大項(xiàng)目；依托資質(zhì)品牌優(yōu)勢(shì)，對(duì)接高端市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的新突破和新跨越。

（2）按照管理層與作業(yè)層分離的要求，盡快組建注冊(cè)一批勞務(wù)工程公司。組建專業(yè)化公司和勞務(wù)作業(yè)承包法人實(shí)體，實(shí)行管理層與作業(yè)層分離是建設(shè)施工總承包企業(yè)集團(tuán)的客觀要求。目前過(guò)渡時(shí)期，我們一方面要按照“項(xiàng)目總體組織，主體專業(yè)施工，社會(huì)勞務(wù)補(bǔ)充”的項(xiàng)目管理構(gòu)架，對(duì)現(xiàn)有專業(yè)分承包隊(duì)伍，通過(guò)嚴(yán)格合同管理，有選擇性地使用部分技術(shù)精、管理嚴(yán)、質(zhì)量好、施工能力強(qiáng)的勞務(wù)隊(duì)，為我所用，成立若干專業(yè)化施工隊(duì)，將勞務(wù)隊(duì)逐步分化為大大小小的專業(yè)承包隊(duì)伍，使專業(yè)施工隊(duì)成為項(xiàng)目勞務(wù)作業(yè)層主體。另一方面，要盡快分期分批地有步驟的組建一批自己的勞務(wù)公司。自己的勞務(wù)公司可分為兩種模式：一種模式是母子公司下設(shè)的分公司注冊(cè)為勞務(wù)工程公司，對(duì)內(nèi)可以按分公司性質(zhì)管理，對(duì)外是具有法人資格的勞務(wù)公司，名稱上可以不掛本企業(yè)名稱的牌子，可以用它對(duì)外招攬承接施工、與直接招聘的作業(yè)層勞務(wù)技工簽訂勞動(dòng)合同；另一種模式是以現(xiàn)在已具備條件的內(nèi)部施工隊(duì)成建制注冊(cè)為工程勞務(wù)公司，實(shí)行以架子隊(duì)帶勞務(wù)的形式組織施工。這兩種模式的勞務(wù)公司，既可以規(guī)避、分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，又可增強(qiáng)作業(yè)層的施工能力。為建設(shè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的總承包企業(yè)集團(tuán)打下基礎(chǔ)。

（3）要繼續(xù)精干管理層、優(yōu)化作業(yè)層，降低管理成本。按照扁平化管理的要求，新設(shè)立的專業(yè)分公司必須遵循“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項(xiàng)目成本”的原則，實(shí)行管理層與作業(yè)層兩層分開(kāi)。按照市場(chǎng)化的要求，組建精干、高效運(yùn)作的管理層業(yè)務(wù)部門(mén)，主要管理崗位人員實(shí)行按需設(shè)崗，競(jìng)聘上崗，按崗聘用，做到人盡其才。按照《建設(shè)工程施工項(xiàng)目管理規(guī)程》的規(guī)定，在項(xiàng)目全面推行“經(jīng)理負(fù)責(zé)、全員管理、風(fēng)險(xiǎn)抵押、嚴(yán)格考核、超獎(jiǎng)虧罰”的管理機(jī)制，由項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全面負(fù)責(zé)，承擔(dān)成本、進(jìn)度、質(zhì)量、安全和現(xiàn)場(chǎng)管理的直接責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)，并賦予相應(yīng)的權(quán)利。允許和提倡除項(xiàng)目關(guān)鍵崗位人員擇優(yōu)選聘內(nèi)部人員外，其余一般崗位的管服人員均可實(shí)行市場(chǎng)化用工、市場(chǎng)化的工資分配待遇，在項(xiàng)目操作層逐步建立起勞務(wù)用工基地化、工資分配市場(chǎng)化制度。對(duì)專業(yè)分公司的效益指標(biāo)考核，主要根據(jù)在建項(xiàng)目和任務(wù)承攬確定合同承諾考核指標(biāo)，保證公司一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終處于受控狀態(tài)。為解決眼前作業(yè)層勞務(wù)隊(duì)、勞務(wù)技工緊缺問(wèn)題，要盡快建立面向社會(huì)的勞動(dòng)力市場(chǎng)及勞務(wù)基地。同時(shí)，要下力做好管理層與作業(yè)層的對(duì)接工作，以服務(wù)于項(xiàng)目為主旨，母、子分公司可考慮設(shè)立勞務(wù)管理員或勞務(wù)管理部，建立起勞務(wù)專業(yè)隊(duì)和勞務(wù)技能人才儲(chǔ)備庫(kù)，以滿足施工項(xiàng)目需要，從儲(chǔ)備庫(kù)中選用合格的隊(duì)伍、技術(shù)工人充實(shí)到作業(yè)層，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。這樣可以大大降低項(xiàng)目的體制成本和機(jī)制成本。

3 所謂“規(guī)范”，就是要規(guī)范管理，解決當(dāng)前管理粗放、效率低下的問(wèn)題

為加強(qiáng)和規(guī)范項(xiàng)目管理，各集團(tuán)公司都相繼制定了有關(guān)工程項(xiàng)目管理規(guī)范，這個(gè)制度辦法都涵蓋了項(xiàng)目的各個(gè)方面。但目前仍有相當(dāng)一部分企業(yè)項(xiàng)目管理存在不執(zhí)行規(guī)范、不按規(guī)范程序辦，導(dǎo)致管理粗放，人員效率低下，管理漏洞較多。比如：現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，材料浪費(fèi)丟失；工程質(zhì)量管理把關(guān)不嚴(yán)，返工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；工程預(yù)結(jié)算工作松散，該向甲方要的要不回來(lái)；分包工程管理、材料設(shè)備管理不到位，效益流失。粗放型管理是我們企業(yè)長(zhǎng)期沒(méi)能根本解決的弊端，它帶來(lái)的直接后果就是加大工程成本，利潤(rùn)流失，企業(yè)效益低下。當(dāng)然，現(xiàn)行的制度、辦法中也有不夠細(xì)化、不十分明確的，還需要各級(jí)進(jìn)一步規(guī)范。

（1）要規(guī)范項(xiàng)目管理模式。目前，我們施工企業(yè)項(xiàng)目管理大致有五種基本管理模式，各種模式都具有一定的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。具體到一個(gè)項(xiàng)目采取哪種模式，必須針對(duì)項(xiàng)目實(shí)際選定。各級(jí)主管、機(jī)關(guān)職能部門(mén)要嚴(yán)格程序，慎重選定。第一種，集團(tuán)公司直管項(xiàng)目。這種管理模式比較適應(yīng)工程項(xiàng)目相對(duì)獨(dú)立或集中且投資較大的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理職務(wù)比較高，從集團(tuán)公司機(jī)關(guān)抽到項(xiàng)目工作的人員素質(zhì)比較好，人員配備能夠達(dá)到精干、高效，項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)扁平化管理，對(duì)外對(duì)下協(xié)調(diào)能力強(qiáng)。但集團(tuán)公司機(jī)關(guān)有時(shí)人員缺乏，項(xiàng)目急需上場(chǎng)容易從所屬單位抽調(diào)人助勤，這些助勤人員的素質(zhì)又參差不齊，往往需要一段時(shí)間磨合。第二種，子分公司直管項(xiàng)目。這種模式比較靈活，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模項(xiàng)目編制可大可小，且子分公司機(jī)關(guān)各種資源比較豐富，可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源最佳配置。但這種項(xiàng)目容易出現(xiàn)資源過(guò)剩，常常造成人吃項(xiàng)目的現(xiàn)象；另外，公司所管項(xiàng)目過(guò)多又容易出現(xiàn)公司對(duì)項(xiàng)目管理失控的問(wèn)題。第三種，三級(jí)公司直管項(xiàng)目。這種管理模式喜憂參半。若公司經(jīng)理政治過(guò)硬、管理嚴(yán)格，管理職能定位準(zhǔn)確，并且占有一定的市場(chǎng)，這種公司管項(xiàng)目具有良好的協(xié)調(diào)能力，解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題迅速，處理突發(fā)事件及時(shí)，對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)度、質(zhì)量、效益具有可控性。若公司經(jīng)理綜合素質(zhì)一般，公司職能定位不準(zhǔn)，這種公司管項(xiàng)目非常容易起火，給上級(jí)帶來(lái)麻煩，也容易造成效益虧損。第四種，集團(tuán)公司與子分公司合管項(xiàng)目。這種模式比較適合項(xiàng)目投資大、科技含量高、施工戰(zhàn)線長(zhǎng)的項(xiàng)目。同一項(xiàng)目最好配備兩個(gè)以上二級(jí)公司單位，實(shí)現(xiàn)資源技術(shù)互補(bǔ)性，施工生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)性。項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)資源配置優(yōu)良、管理協(xié)調(diào)準(zhǔn)確，高效監(jiān)控到位。第五種，公司與外部協(xié)作管理項(xiàng)目。這種模式適應(yīng)企業(yè)與外部單位聯(lián)合承攬的工程任務(wù)，多數(shù)以外部隊(duì)伍施工為主，公司實(shí)施監(jiān)督為輔，這種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大，不能控制因素較多，一般情況最好不提倡采用這種管理模式?？傊?，不管實(shí)行那種管理模式，都要體現(xiàn)扁平化，減少層次，精干高效。

（2）要規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理選用條件。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目各要素中占主導(dǎo)地位的第一要素。能力直接決定著項(xiàng)目的成功與否。實(shí)踐告訴我們：沒(méi)有虧損的項(xiàng)目，只有虧損的項(xiàng)目經(jīng)理。因此，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開(kāi)選拔，大力提倡競(jìng)聘上崗。組建項(xiàng)目部時(shí)，根據(jù)項(xiàng)目需要，采用項(xiàng)目經(jīng)理與個(gè)人雙向選擇，競(jìng)聘上崗。今后組建項(xiàng)目部，選用項(xiàng)目經(jīng)理不僅要考核其業(yè)績(jī)，更重要的要考核他的政治素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，這個(gè)素質(zhì)條件和原則必須把握，是我們選配項(xiàng)目經(jīng)理和班子成員的主要依據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理選定后，由企業(yè)法人代表與受聘項(xiàng)目經(jīng)理簽訂項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任合同，授權(quán)其對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程的管理。除項(xiàng)目副職和財(cái)務(wù)主管可由上級(jí)推薦，與項(xiàng)目經(jīng)理商定外，其他管服人員由項(xiàng)目直接聘用。如果業(yè)務(wù)能力、技術(shù)素質(zhì)、道德品質(zhì)不能勝任項(xiàng)目部工作，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)辭退。這樣可使項(xiàng)目的每個(gè)人都處于競(jìng)爭(zhēng)上崗、背水一戰(zhàn)的狀態(tài)。對(duì)那些創(chuàng)效能力強(qiáng)、自控能力好、群眾認(rèn)可度高的項(xiàng)目經(jīng)理，除給予榮譽(yù)稱號(hào)外，并要給予重獎(jiǎng)；對(duì)那些經(jīng)營(yíng)虧損、給企業(yè)造成極壞影響的項(xiàng)目經(jīng)理，要堅(jiān)決及時(shí)撤換，并不準(zhǔn)再?gòu)氖马?xiàng)目經(jīng)理工作。一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束后，將其個(gè)人工作實(shí)績(jī)及評(píng)估鑒定意見(jiàn)記入本人檔案，供下次聘任時(shí)參考。

（3）要規(guī)范項(xiàng)目工資分配標(biāo)準(zhǔn)。目前，有的集團(tuán)所屬各項(xiàng)目的工資獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，有的工資結(jié)構(gòu)也不夠科學(xué)合理。同在一個(gè)集團(tuán)公司工作，或同在一條線施工的項(xiàng)目，項(xiàng)目上的工資分配標(biāo)準(zhǔn)不一樣，有的差距還較大。部分子分公司在去年集團(tuán)公司機(jī)關(guān)工資改革后，也陸續(xù)進(jìn)行了調(diào)整和改革。但有的公司的項(xiàng)目經(jīng)理工資收入，與項(xiàng)目的規(guī)模、難易程度沒(méi)有多大關(guān)系，日常工資都一樣，體現(xiàn)不出多勞多得的原則。為此，對(duì)項(xiàng)目的一次分配可根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模大小、難易程度和時(shí)間跨度確定工資標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部其他人員的崗位職責(zé)，對(duì)項(xiàng)目班子實(shí)行項(xiàng)目期薪制，項(xiàng)目部機(jī)關(guān)其他一般管服人員實(shí)行崗薪制。但二次分配必須側(cè)重項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額和項(xiàng)目成本降低總額復(fù)合掛鉤，體現(xiàn)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小和管理水平的高低。為了更好地發(fā)揮二次分配在整個(gè)項(xiàng)目分配中的激勵(lì)作用，在全面實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下，二次分配與一次分配相比，其在分配總量中的權(quán)重應(yīng)大于30-50%。對(duì)二次分配兌現(xiàn)的前提條件和時(shí)間安排必須明確，同時(shí)應(yīng)具備以下條件：（1）工程交工驗(yàn)收并交付業(yè)主或總承包方認(rèn)可；（2）完成了項(xiàng)目對(duì)企業(yè)內(nèi)外的工程結(jié)算、材料結(jié)算和財(cái)務(wù)結(jié)算等；（3）企業(yè)審計(jì)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)效果予以審計(jì)確認(rèn)；（4）工程承包合同所規(guī)定的資金回收目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；（5）企業(yè)的管理部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的各項(xiàng)管理目標(biāo)（如質(zhì)量、安全、交工資料等）予以考核確認(rèn)。以上工作中，尤其要突出項(xiàng)目資金的回收到位。完成上述工作后，即可兌現(xiàn)二次分配。這樣，既能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員干好工程、辦好決算、收回資金的積極性，又能有效地防止由于工程款拖欠而形成的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4 所謂“嚴(yán)管”，就是要嚴(yán)格管理，解決當(dāng)前制度不嚴(yán)、監(jiān)控不力的問(wèn)題

近年來(lái)，我們強(qiáng)調(diào)抓項(xiàng)目管理始終沒(méi)放松，有的集團(tuán)公司相繼出臺(tái)了一系列的規(guī)章制度和辦法，但其效果仍處于較低的水平上，項(xiàng)目管理失控的問(wèn)題始終沒(méi)有得到遏制。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，項(xiàng)目出了問(wèn)題責(zé)任不清，既有我們法人層次的管理、監(jiān)控不到位的問(wèn)題，也有項(xiàng)目部本身履責(zé)不到位的問(wèn)題。要明確項(xiàng)目管理各層次的責(zé)任，使企業(yè)和項(xiàng)目經(jīng)理都樂(lè)于接受，雙方利益都不受到侵害，必須堅(jiān)持“企業(yè)法人層次宏觀調(diào)控機(jī)制到位、項(xiàng)目經(jīng)理部科學(xué)管理到位、產(chǎn)品質(zhì)量提升和安全監(jiān)控措施到位、項(xiàng)目管理責(zé)任書(shū)履約管理到位”的原則。這四個(gè)到位的原則既能體現(xiàn)企業(yè)決策的科學(xué)程度，也能體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理管理能力以及項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制“指標(biāo)突出、責(zé)任明確、利益直接、考核嚴(yán)格”的基本要求。為此，我們必須按照“四個(gè)到位”的原則，狠抓項(xiàng)目制度、流程管理，重點(diǎn)把住項(xiàng)目過(guò)程管理的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

（1）要把住項(xiàng)目效益考核指標(biāo)評(píng)估關(guān)。為解決普遍反映項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)不科學(xué)的問(wèn)題，母子公司必須建立權(quán)威性的項(xiàng)目評(píng)估機(jī)制。首先在思想上切實(shí)把項(xiàng)目評(píng)估作為加強(qiáng)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來(lái)認(rèn)識(shí)，以對(duì)企業(yè)、對(duì)項(xiàng)目班子高度負(fù)責(zé)的精神，建立一支綜合能力比較全面、具備不同類型的工程項(xiàng)目招、投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)預(yù)算隊(duì)伍，做到主管授權(quán)、分管主抓，有內(nèi)部專家負(fù)責(zé)，有較為完備的科學(xué)評(píng)估程序和指標(biāo)體系，能夠快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算。在施工前期就能編制完成內(nèi)部預(yù)算，使工程施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行，做到內(nèi)部預(yù)算與工程施工的進(jìn)展同步完善，隨時(shí)修正數(shù)據(jù)，使效益控制標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到科學(xué)、合理，依法簽訂好“項(xiàng)目承包合同責(zé)任書(shū)”。

（2）要把住項(xiàng)目重大問(wèn)題集體決策關(guān)。為防止項(xiàng)目管理因項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力過(guò)大，能力和素質(zhì)不到位，給企業(yè)造成重大經(jīng)濟(jì)損失和重大社會(huì)負(fù)面影響，出現(xiàn)只負(fù)盈不負(fù)虧的問(wèn)題。項(xiàng)目部必須堅(jiān)持經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，班子集體領(lǐng)導(dǎo)，“重大問(wèn)題集體決策、重要工作情況通報(bào)和重大問(wèn)題請(qǐng)示報(bào)告”三項(xiàng)制度。如:承包合同，物資設(shè)備采購(gòu)，隊(duì)伍選用，計(jì)價(jià)撥款等重大問(wèn)題，要堅(jiān)決剎住個(gè)人說(shuō)了算，搞小家長(zhǎng)制之風(fēng)；堅(jiān)決剎住權(quán)力欲望過(guò)甚，搞山頭主義之風(fēng)；堅(jiān)決剎住利用職權(quán)中飽私囊，搞損公肥私之風(fēng)。今后可實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理定期述職制度，每個(gè)季度要求項(xiàng)目經(jīng)理以書(shū)面匯報(bào)施工進(jìn)度、安全質(zhì)量、成本核算、財(cái)務(wù)狀況、文明施工等情況，自覺(jué)接受企業(yè)層的監(jiān)督。集團(tuán)公司可研究制定出臺(tái)項(xiàng)目重大問(wèn)題實(shí)行黨政聯(lián)簽制度的相關(guān)規(guī)定，予以規(guī)范。

（3）要把住項(xiàng)目效益跟蹤考核督察關(guān)。集團(tuán)母子公司派出的項(xiàng)目督察組要直接對(duì)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)，不受各下屬公司及項(xiàng)目部、管理部門(mén)制約。這個(gè)項(xiàng)目督察組既有權(quán)威性，又是專家型。主要任務(wù)是對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出進(jìn)行對(duì)比分析，監(jiān)督檢查成本控制情況，幫助項(xiàng)目部糾正經(jīng)營(yíng)管理偏差；以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)。一旦工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中發(fā)生虧損，或質(zhì)量、安全、工期等發(fā)生重大問(wèn)題，在什么情況下，采取什么措施，如：警告、限期整改、撤換項(xiàng)目經(jīng)理等，都應(yīng)該制度化、規(guī)范化，做到有理有據(jù)，對(duì)不稱職或素質(zhì)低下的項(xiàng)目經(jīng)理要果斷撤換。這樣才能更好地發(fā)揮約束機(jī)制的教育、威懾作用。

（4）要把住項(xiàng)目終結(jié)效益考核審計(jì)關(guān)。在工程竣工交付時(shí)，嚴(yán)格按照項(xiàng)目承包的內(nèi)容和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對(duì)取得的收入與支出進(jìn)行合理化審計(jì)分析，保證會(huì)計(jì)核算信息真實(shí)準(zhǔn)確，確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，形成員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制，以此充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目全員的積極性，使項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)得到全面實(shí)現(xiàn)。