論以“人”為本的企業(yè)并購活動

摘 要：隨著我國經(jīng)濟快速增長，并購和重組已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張和優(yōu)化資本組合的首選方式，各種形式的并購整合也應運而生，同時伴隨著多種沖突和問題的出現(xiàn)，但無論哪種并購方式或沖突事件，究其根本都是因為對員工的整合不當?；谝匀藶楸镜乃枷刖鸵粋€案例中的具體問題，對企業(yè)的并購和整合進行討論。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；以人為本；整合

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0066-02

1 背景介紹

1.1 企業(yè)并購背景

2007年美泰公司玩具召回事件接連發(fā)生，對中國玩具制造業(yè)在全球的聲譽造成極其不利的影響，同時由于質(zhì)量檢驗越來越嚴格，客戶對生產(chǎn)流程也加大了監(jiān)控的力度，這些令制造商的生產(chǎn)成本節(jié)節(jié)攀升。這一突發(fā)事件造成很多在大陸設廠的港商無法繼續(xù)經(jīng)營，位于東莞的OR公司就是這種情況，最終破產(chǎn)繼而被WH公司并購。

1.2 WH公司與OR公司介紹

WH公司位于東莞，港商投資設立的中型企業(yè)，主要從事汽車模型(玩具)的制造，約三千人，該公司已成立二十余年，從小作坊生產(chǎn)方式起步，現(xiàn)已發(fā)展成為具有自主生產(chǎn)開發(fā)能力、擁有二十余項專利，并有穩(wěn)定客戶群的大公司。在美泰召回風波中，由于WH公司的快速反應而安全地度過了危機，在質(zhì)量控制上嚴格按美泰生產(chǎn)標準執(zhí)行，通過美泰的評審，反而獲得更好的合作機會，訂單量不斷增大。

OR公司也位于東莞，主要從事汽車模型(玩具)的制造，現(xiàn)近千人，該公司由于經(jīng)營不善，加上召回事件的沖擊，更加重其成本負擔，最后只好宣布破產(chǎn)。

1.3 公司重組

WH公司成功跨越了危機，在業(yè)務發(fā)展不斷看好的情況下，通過兼并的方式將OR公司納入其名下，以實現(xiàn)低成本擴張戰(zhàn)略。并購后WH公司委任了一位運作總監(jiān)及一些相關(guān)部門負責人，以協(xié)調(diào)和落實其對OR公司的管理及掌控。目標是盡快使OR公司與WH公司的企業(yè)文化、經(jīng)營理念及運作模式相融合，從而實現(xiàn)兩個公司合二為一。

2 沖突事件

在WH公司兼并OR公司并對其進行重組的過程中，由于文化及運作方式的差異過大，導致管理中出現(xiàn)了幾個嚴重的沖突事件，而大多數(shù)企業(yè)在并購重組的過程中普遍都出現(xiàn)了這些類似的現(xiàn)象。

2.1 OR公司手動部員工集體曠工

WH公司兼并OR公司后，由于業(yè)務發(fā)展及減少運營成本的需要，對OR公司的S部進行組織架構(gòu)重整，將S部并入M公司（WH的分公司）的Y部（M公司主要進行模具制造）。OR公司S部19名員工不服從WH公司的這個重組安排而集體曠工數(shù)日。為避免事件造成更大不良影響， WH公司立即安排專人處理此事，以無故曠工三日以上為由對該19名員工予以開除。

2.2 勞動爭議案

不久，S部這19名員工集體向東莞市人民法院提起上訴，要求WH公司賠償經(jīng)濟補償金等。此次勞動爭議案是WH公司經(jīng)營二十幾年來遇到的第一起勞動糾紛。

2.3 OR公司 B部門員工集體罷工

與此同時，因WH公司調(diào)入的部門負責人管理不當，再度引發(fā)OR公司B部門部分員工集體罷工。新上任的主管面對如此復雜的事件，無從下手。罷工事件再度擺在WH公司高管的面前。

2.4 沖突事件的影響

WH公司在兼并OR公司的短短數(shù)月內(nèi)，連續(xù)出現(xiàn)沖突事件，影響了OR公司正常的運營，也給OR公司在職員工的心理帶來很大負面影響，導致員工產(chǎn)生了職業(yè)不安全感，無法全心投入工作。兼并過程，不僅涉及公司產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移還將面對一系列的管理變革，以及文化和理念的整合，在企業(yè)界歷來不缺少此類案例，如海爾集團兼并紅星電器的沖突事件。

企業(yè)重組涉及的問題眾多，關(guān)鍵在人，基于以人為本的思想，本文將探討如何從員工的角度思考，以便減少因企業(yè)并購整合中的不當管理而造成的沖突和危機，從而在企業(yè)運作、人員配置及重建員工歸屬感等方面都盡快契合。

3 應對措施

3.1 給予員工職業(yè)安全感

隨著經(jīng)濟發(fā)展速度加快、行業(yè)變革的巨大、經(jīng)濟波動的頻繁、生活節(jié)奏增快、壓力增大等因素無時不在牽動著人們的神經(jīng)。企業(yè)員工作為社會的個體，同樣要面對上述因素帶來的影響。企業(yè)不成功的兼并與重組對員工造成的困擾并不亞于家庭解體或調(diào)整對子女心理上造成的重大傷害。員工面對原企業(yè)解體本來就已經(jīng)對未來感到憂心忡忡，新的接管者將會對他們工作做出什么樣的調(diào)整與安排的種種猜測與不安，任何的細微變動都會對給員工帶來極大的心理波動。本案例中，WH公司在未征得S部員工意見的情況下就做出工作安排的決定，沒有照顧到處于不安定中的員工的思想狀態(tài)。

因此，在重組的過程中，需要注意增強原企業(yè)員工的職業(yè)安全感。第一，企業(yè)管理者可以通過與工會進行溝通，充分利用工會較為親近員工的優(yōu)勢，向原企業(yè)員工傳遞公司的企業(yè)經(jīng)營理念、企業(yè)文化，讓原企業(yè)員工更多、更快地了解新企業(yè)新任管理者。在原企業(yè)員工了解公司新的運作模式和管理制度等過程中，逐步建立起對新企業(yè)的認同，從而增強其職業(yè)安全感；另一方面，新任管理者要盡量多的了解原公司的運作及管理，所謂知已知彼百戰(zhàn)不殆，只有了解了原企業(yè)員工的思想觀念、行為方式等，才更容易對癥下藥，找到問題所在。

3.2 加強團隊建設

案例中OR公司被兼并后，人員的構(gòu)成出現(xiàn)變動，其組成結(jié)構(gòu)有三部分：一是WH公司會派出一部份高層管理者出任OR公司重要的崗位；二是OR公司留任職員；三是從外部新聘的員工。由于各部份人員身份上的區(qū)分，對他們的行為產(chǎn)生一定的影響。WH公司人員認為他代表的是WH公司，有某種程度上的優(yōu)越感，留任職員中因為能力突出而不服從管理的也大有人在，各職員依據(jù)自己的背景及行事的習慣自然的分成兩大陣營，外部新聘員工則處于觀望狀態(tài)。這些都是微妙的心理變化，都會在企業(yè)中產(chǎn)生強烈的化學反應。

如何將各種背景的員工融合為一體，即團隊建設，是企業(yè)重組過程中必須做的，也是并購整合是否能成功的關(guān)鍵所在。團隊建設首先要統(tǒng)一各部分員工的思想，只有所有的成員齊心協(xié)力，擁有共同愿景，才能發(fā)揮團隊的最大力量。同時，團隊建設工作做好了，又可以增強員工的職業(yè)安全感。這些都是相輔相成的。母公司會推行其企業(yè)理念與運作模式，通過培訓的方式，無論是請外部培訓師，還是公司內(nèi)部的培訓師，都可以通過集中、強勢的方式，對所有員工的思想做一個統(tǒng)一的認識。培訓的過程，也是認同的過程。

3.3 重視培養(yǎng)員工歸屬感

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是人才的競爭，留人也已成為企業(yè)經(jīng)營者頭痛的一個問題。留人有職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵、情感等多種因素，其中情感留人是無法量化的方式，也對當前很多學者提出了挑戰(zhàn)。雖然在薪酬、獎勵、晉升都不存在的情況下，情感留人顯得較為無力，但在這些基礎都有的情況下，情感留人就顯得尤為重要，這也是企業(yè)吸引人才的核心競爭力。企業(yè)管理者的情感管理是建立在真情實感上，關(guān)心員工、站在員工角度思考、為員工著想。員工的歸屬感不是三天兩天建立起來的，而是長期積累的結(jié)果。尤其是在中國傳統(tǒng)文化背景下，往往情義是員工愿意與企業(yè)同進退、忠于企業(yè)的根本出發(fā)點。

歸屬感的培養(yǎng)是一個長期任務，即使是重組的企業(yè)，也不能忽視這一要點。如果增強職工安全感是兼并初期的重要任務，那么，歸屬感的培養(yǎng)就是企業(yè)步入正軌后的重要責任。

參考文獻

［1］蘇喜軍. 論企業(yè)并購重組中文化整合及啟示［J］. 經(jīng)濟經(jīng)緯， 2004，(05).