論績效反饋面談中的原則與技巧

摘 要：在績效考核中，面談是一個重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，應(yīng)該遵循一個重要的原則，即SMART原則。

關(guān)鍵詞：績效反饋；反饋面談；SMART原則

中圖分類號：F014.36文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）03-0050-02

績效考核作為目標管理的一種方式被應(yīng)用在實際工作中。在績效考核中，面談是一個重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。因此，必須高度重視績效面談工作。只做考評而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身績效，強化優(yōu)勢，改進不足。同時亦將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導和放大。有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風險。

1 績效反饋面談中的信息不對稱

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在實行目標管理(MBO)的組織中，無論是績效目標的設(shè)立還是績效標準的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標與部門目標、組織目標在整體上保持一致，通過努力實現(xiàn)個人目標——確保組織目標的達成。在績效評估流程中，盡管實行了員工自我評估，但員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標的達成度，績效評價的結(jié)果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內(nèi)容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對立、結(jié)局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業(yè)化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于劣勢的。

根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導地位。乍一看，這對于主管加強對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方——員工由于缺乏對交往活動的認識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達成的績效契約，妨礙個人目標甚至部門、組織目標的實現(xiàn)。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。

為了逐步達成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現(xiàn)組織目標，在績效評估末期進行考評溝通或者考評結(jié)果的反饋是必不可少的。

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2 績效反饋面談的有效性條件

在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結(jié)果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個不同的層次。

第一層次是總體任務(wù)過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關(guān)心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動機層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執(zhí)行的工作任務(wù)本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學習層次，員工關(guān)注工作執(zhí)行過程中的細節(jié)和員工的具體行動。

基于員工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進員工的發(fā)展：

（1）員工的行為調(diào)整，取決于對其績效結(jié)果的反饋與期初設(shè)定的績效標準的對比。

（2）期初的績效標準是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標準相比較。

（3）員工的注意力是有限的，只有反饋結(jié)果與績效標準的差距才會引起他們的注意并調(diào)整其行為。

（4）員工的注意力通常被導向某層級的趨中層次。

（5）反饋干涉能改變注意力的所在，引導員工向較高層次努力，從而影響其行為。

對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應(yīng)地他的關(guān)注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設(shè)法提高員工關(guān)注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標，又是績效面談的一個重要結(jié)果。

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3 反饋面談的SMART原則

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由于組織內(nèi)存在崗位分工的不同和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進行反饋溝通應(yīng)該是經(jīng)常的、及時的，并應(yīng)該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：

S—Specific直接具體原則。面談交流要直接具體，不能泛泛抽象或者一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

M——motivate互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

A——action基于工作原則?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃?，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責的焦點。 

R——reason基于原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。 

T——truSt相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方，向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

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4 面談中的反饋技巧

（1）對績效結(jié)果進行描述而不是判斷。在對員工進行績效面談時，不是對結(jié)果進行判斷，而是要對績效結(jié)果進行描述。例如：你某件工作沒有完成，完成了多少，有多少差錯，與工作目標有多大的距離，而不是說你這個工作做得很差，你工作能力很差之類的判斷。

（2）正面評價的同時要指出不足。員工和領(lǐng)導朝夕相處，一般很難抹開情面去說員工的不足，因此絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是只說正面評價，不說或少說不足之處，這樣不利于員工工作改進，也不利于組織績效的提升。正面評價要真誠、具體、有建設(shè)性，以幫助員工獲得更大提高和改進。反面反饋：體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就作出員工如何如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應(yīng)該作為重要的原則加以特別注意?？陀^、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關(guān)系，對面談結(jié)果無益。反面評價時要善于給員工臺階下，例如，你說出了員工失誤給公司帶來的影響和后果時，員工已經(jīng)明白了自己的錯誤，但礙于面子，不好當面承認錯誤，這時，你不要一味地追問，而是可以說你以前做的很好，這次可能是失誤，我想你下次不會出現(xiàn)同樣的錯誤。這時員工又有臺階下，也會非常感激你。

（3）要注意聆聽員工的聲音。從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法。聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。多提出開放性問題，引導員工參與面談。

（4）避免使用極端化字眼在與員工績效面談時，切忌使用極端化評價字眼，如你不行，你這個項目做得非常差。（5）通過問題解決方式建立未來績效目標。與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內(nèi)容。 

在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。在面談結(jié)束之后，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談?？偨Y(jié)時以鼓勵的話語結(jié)束面談。

不管反饋面談在什么時間、場所，以何種方式進行，過去的行為已不能改變，而未來的業(yè)績與發(fā)展則是努力的目標。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與主管一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效期的發(fā)展目標與可行方案，實現(xiàn)組織目標與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。