文化差異與跨國(guó)企業(yè)跨文化管理策略

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化使得國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)合作日益密切，而不同國(guó)家間的文化差異使跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響。對(duì)文化差異的表征﹑深層根源，以及跨文化管理策略進(jìn)行論述，希望能對(duì)跨國(guó)企業(yè)的跨文化管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化差異；跨文化管理

中圖分類號(hào)：F74文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）03-0048-02

各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化趨勢(shì)的日益加強(qiáng)使得全球經(jīng)濟(jì)超越了構(gòu)成現(xiàn)代世界體系的國(guó)家﹑民族在貿(mào)易，資金流動(dòng)，技術(shù)，信息網(wǎng)絡(luò)和文化交流等方面緊密地相互聯(lián)系。不同地域，不同國(guó)家，不同民族，不同信仰的文化差異對(duì)跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)影響巨大?？鐕?guó)企業(yè)要減少由文化差異帶來(lái)的不良影響，就必須以全球化的視野建構(gòu)自己的跨文化管理策略。

1 文化差異導(dǎo)致的跨國(guó)企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國(guó)家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過(guò)人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習(xí)俗文化。它通過(guò)人們共同遵守的社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來(lái)，包括制度﹑法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過(guò)人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括價(jià)值觀念﹑思維方式﹑審美趣味…。中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國(guó)企業(yè)在其運(yùn)作經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

（1）管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅(jiān)持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國(guó)受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì)倫理秩序的基礎(chǔ)上。

（2） 決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號(hào)施令。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

（3） 企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國(guó)家實(shí)行的“股東主權(quán)加競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國(guó)為代表實(shí)行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式。

（4）判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。

西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動(dòng)機(jī)和過(guò)程，功利性比較強(qiáng)；而中國(guó)企業(yè)則會(huì)從動(dòng)機(jī)的角度用一套道德或意識(shí)形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷效果，強(qiáng)調(diào)“處世有道”，注重過(guò)程的得體性。

2 企業(yè)文化差異可能帶來(lái)的不良后果

（1）導(dǎo)致跨國(guó)公司管理者與東道國(guó)員工之間的關(guān)系緊張。

由于母公司的管理者和子公司的員工在語(yǔ)言和非語(yǔ)言交際，看待事物的方法，行為方式，生活背景，意識(shí)形態(tài)等方面存在差異，溝通不當(dāng)不可避免。由于溝通不當(dāng)帶來(lái)的諸多問(wèn)題如溝通無(wú)效，誤解，關(guān)系惡化等將直接導(dǎo)致管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

（2）導(dǎo)致跨國(guó)企業(yè)運(yùn)作效率低下及喪失市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

由于跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)區(qū)位及員工國(guó)籍多元化，不同國(guó)籍的員工受其價(jià)值取向的影響其行為方式也將不同，這會(huì)對(duì)跨國(guó)公司在內(nèi)部管理和外部經(jīng)營(yíng)造成不良后果。在內(nèi)部管理上，員工們行為方式的不同加上溝通不暢，造成誤解和關(guān)系緊張，其結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)難度加大，運(yùn)行效率低下。在外部經(jīng)營(yíng)上，由于內(nèi)部員工在各個(gè)方面存在差異使得公司無(wú)法以一個(gè)團(tuán)結(jié)一致，積極高效的形象去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至失去應(yīng)得市場(chǎng)。

（3）阻礙跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

跨國(guó)公司為了實(shí)行全球化戰(zhàn)略，必須以相當(dāng)?shù)囊?guī)模，嚴(yán)密的組織機(jī)構(gòu)和科學(xué)的管理體系來(lái)經(jīng)營(yíng)。目前大多數(shù)跨國(guó)企業(yè)采取矩陣式的組織機(jī)構(gòu)，這種組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)必須保證各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面上保持高度一致性和緊密聯(lián)系以形成有效聯(lián)動(dòng)。而文化差異導(dǎo)致的管理者決策及其員工及行為方式不同，不能形成統(tǒng)一的整體，造成跨國(guó)公司反應(yīng)遲鈍，極為不利于全球化戰(zhàn)略的實(shí)施。

3 造成文化差異的根源

荷蘭學(xué)者G. Hofstede研究發(fā)現(xiàn)造成文化差異的深層因素-精神文化包括四個(gè)明顯的方面：權(quán)力差距，個(gè)人主義和集體主義，不確定性回避，男性化和女性化傾向。

（1） 權(quán)力差距。

權(quán)力差距指的是社會(huì)成員對(duì)權(quán)力在社會(huì)或組織中不平等分配的接受程度。權(quán)力差距上的文化差別主要體現(xiàn)在上下級(jí)關(guān)系上。在權(quán)力差距高的文化中，強(qiáng)調(diào)服從﹑合群，管理者進(jìn)行的是專斷和家長(zhǎng)式的決策，而其下屬則惟命是從，不能與上司爭(zhēng)論。在這種企業(yè)中管理者與下屬間是純粹的管理者與被管理者的關(guān)系，感情差距大。而在權(quán)力差距低的文化中，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立個(gè)性，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，上級(jí)對(duì)下級(jí)的直接控制較少，人們工作熱情較高。管理者與普通員工間的感情差距小，下屬易于接近并敢于反駁上司。

（2） 個(gè)人主義和集體主義。

個(gè)人主義是指一種松懈的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和最親近的親屬的傾向；而集體主義是指在一種嚴(yán)密的社會(huì)結(jié)構(gòu)中，人們希望內(nèi)部群體關(guān)心自己，同時(shí)自己也對(duì)內(nèi)部群體熱心幫助，絕對(duì)忠誠(chéng)。具有強(qiáng)個(gè)人主義傾向的文化高度重視個(gè)人的創(chuàng)造力和成就，鼓勵(lì)人們依靠自己的努力去成功，重視個(gè)人的﹑自主的經(jīng)濟(jì)保障，鼓勵(lì)人們自己進(jìn)行決策而不是依賴集體的支持。相反，高集體主義傾向的文化更加重視集體的決策，強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)集體的附屬關(guān)系，個(gè)人利益服從集體利益，個(gè)人的業(yè)績(jī)歸功于集體的努力和智慧。

（3）不確定性回避。

不確定性回避是指一個(gè)社會(huì)根據(jù)自身受到的不確定性事件或情況威脅的程度，對(duì)回避該風(fēng)險(xiǎn)所做出的種種考慮。強(qiáng)不確定性回避社會(huì)在維護(hù)既定的信念和行為規(guī)范時(shí)，不能容忍不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)。在企業(yè)中表現(xiàn)為內(nèi)部組織中職責(zé)明確，制度嚴(yán)格，強(qiáng)調(diào)權(quán)威觀點(diǎn)，要求高度一致。因此人們往往有強(qiáng)烈的焦慮感和壓力感，決策制定緩慢并缺乏靈活性。弱不確定性回避是一個(gè)能夠堅(jiān)持較寬容的氛圍，允許其成員根據(jù)實(shí)際情況提出不同觀點(diǎn)的社會(huì)。該類型社會(huì)常表現(xiàn)為其成員敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)新，企業(yè)活動(dòng)組織程度較低，鼓勵(lì)管理者在個(gè)人決策的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。成員壓力較少并能容忍不同意見(jiàn)和分歧。在工作中更注重自己的智慧和獨(dú)創(chuàng)能力。

（4）男性化傾向和女性化傾向。

男性化是指追求“成功，金錢和物質(zhì)”這種價(jià)值觀主導(dǎo)社會(huì)的程度。男性化傾向的社會(huì)認(rèn)為人生的意義在于努力的工作去獲取成功﹑金錢﹑物質(zhì)和社會(huì)地位。男人應(yīng)成為社會(huì)的主導(dǎo)，要有主見(jiàn)，而女人應(yīng)當(dāng)附屬于男人并關(guān)懷體貼男人。女性化是指“關(guān)心他人和注重生活質(zhì)量”這種價(jià)值觀主導(dǎo)社會(huì)的程度。女性化傾向的社會(huì)認(rèn)為人生的意義在于生活質(zhì)量，工作是為了生活而不是反之。人際關(guān)系﹑友誼比金錢和物質(zhì)更重要。男人也應(yīng)關(guān)心和體貼女人，特別是生活中的弱者和不幸的人。

4 跨文化管理的策略

根據(jù)上文分析，文化差異可以是多種多樣的，但是決定文化差異的深層次原因卻是相對(duì)有限的。跨國(guó)企業(yè)必須根據(jù)導(dǎo)致文化差異的深層次原因采取相應(yīng)的策略進(jìn)行跨文化管理。跨文化管理就是指在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理機(jī)制，最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘，利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，最大化地提高企業(yè)的綜合效益。 跨文化管理需要從以下幾個(gè)方面入手：

（1）樹(shù)立正確的跨文化管理觀念。

在進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候首先要樹(shù)立正確的跨文化管理觀念。第一，要承認(rèn)并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義思想，重視他國(guó)語(yǔ)言文化﹑經(jīng)濟(jì)﹑法律的學(xué)習(xí)和理解。任何一種文化都是通過(guò)長(zhǎng)期的歷史積淀逐漸形成的，都是國(guó)家和民族的共同意識(shí)，是具有合理性的。第二，要把文化差異看成是一種機(jī)遇和優(yōu)勢(shì)而不只是一種威脅和劣勢(shì)。文化的差異雖然給跨國(guó)企業(yè)帶來(lái)了挑戰(zhàn)，但更多地是機(jī)遇和商機(jī)。恰當(dāng)、充分地利用不同文化表現(xiàn)出來(lái)的差異可為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造商機(jī)。

（2）選擇正確的跨文化管理模式。

根據(jù)加拿大著名跨文化管理專家Nancy J. Adler的觀點(diǎn)，海外公司進(jìn)行跨文化管理的時(shí)候，有這樣三種文化管理的模式，包括凌駕、折衷和協(xié)同。凌駕指組織內(nèi)一種文化凌駕于其他文化之上而扮演著統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策及行為均受這種文化支配，而其他文化則被壓制。妥協(xié)是指不同文化間采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而做到求同存異，以實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。協(xié)同，這種方式充分認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)不同文化的異同點(diǎn)，不是忽視和壓制這些文化差異，而是通過(guò)文化間的相互補(bǔ)充、相互協(xié)調(diào)，形成一種全新的統(tǒng)一的組織文化。

（3）跨文化培訓(xùn)。

進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，營(yíng)造多種文化和諧發(fā)展的企業(yè)文化是解決文化沖突的有效途徑。通過(guò)對(duì)企業(yè)所有員工進(jìn)行文化敏感性，語(yǔ)言，跨文化溝通及沖突處理等方面的培訓(xùn)，盡量消除不同文化背景的員工發(fā)生誤會(huì)和沖突的可能，或在沖突已經(jīng)發(fā)生的情況下盡量減少其負(fù)面影響。同時(shí)要營(yíng)造相互信賴，真誠(chéng)合作的氛圍，減少跨文化障礙。進(jìn)行跨文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容應(yīng)包括：（1）通過(guò)包括研討會(huì)、課程、語(yǔ)言培訓(xùn)、書(shū)籍、網(wǎng)站、討論和模擬演練等方式加強(qiáng)對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解。（2）文化的敏感性培訓(xùn)，訓(xùn)練員工對(duì)當(dāng)?shù)匚幕卣鞯姆治瞿芰?，弄清楚?dāng)?shù)匚幕侨绾螞Q定當(dāng)?shù)厝说男袨榈模莆债?dāng)?shù)匚幕木?。?）文化的適應(yīng)性訓(xùn)練，派到海外工作或者出差，讓他們親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，獲取應(yīng)對(duì)其它文化的技能。

總而言之，在目前企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化大潮的沖擊下，只有明確文化差異及其根源和影響以及應(yīng)對(duì)策略，才能使跨國(guó)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)

［1］戚雨村.語(yǔ)言·文化·對(duì)比［J］.外語(yǔ)研究，1992，（2）.

［2］G. Hofstede. Culture's Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills: Sage，1980.

［3］Nancy J. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior. Boston: Wadsworth Publishing Company，1992.