學(xué)校后勤管理與心理效應(yīng)

學(xué)校后勤管理是一項(xiàng)重要的工作。學(xué)校的正常運(yùn)行關(guān)鍵看后勤管理能否優(yōu)質(zhì)、高效。一所學(xué)校，如果后勤管理搞得一塌糊涂，這所學(xué)校的其他方面也不會(huì)有良好的起色，更不可能持續(xù)發(fā)展。

學(xué)校后勤管理如何才能做到優(yōu)質(zhì)、高效呢？關(guān)鍵是要堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，遵循“以人為本”的原則。時(shí)時(shí)處處把人放在首位，關(guān)心人要從人的心理需要出發(fā)，按照心理學(xué)理論進(jìn)行科學(xué)管理。

一、對(duì)后進(jìn)職工要用“羅森塔爾效應(yīng)”

“羅森塔爾效應(yīng)”也叫“皮革馬立翁效應(yīng)”。皮革馬立翁是古希臘神話里的一位雕刻師，他用象牙精心雕刻了一位美麗的姑娘，同時(shí)傾注了自己的全部心血和感情，希望它能活過(guò)來(lái)。上帝被他的行為感動(dòng)了，使象牙姑娘獲得了生命，成為他夢(mèng)寐以求的情侶。這個(gè)效應(yīng)告訴我們一個(gè)通俗的道理：期待能讓被期待者產(chǎn)生巨大的能量。就目前學(xué)校后勤隊(duì)伍的現(xiàn)狀來(lái)看，有相當(dāng)一部分成員都是從各部門(mén)整合而來(lái)的。其中必定有的成員對(duì)此項(xiàng)工作不是很適應(yīng)，有的可能產(chǎn)生情緒低落，工作不積極等現(xiàn)象。在學(xué)校后勤管理工作中，對(duì)這些職工，我們?nèi)绻嘟o他們一些關(guān)懷，比如一個(gè)期待的眼神、一個(gè)信任的點(diǎn)頭、一句溫馨的問(wèn)候，或者是放大他的閃光點(diǎn)，都有助于激勵(lì)他們轉(zhuǎn)優(yōu)。尤其是食堂的工作人員，每天來(lái)校最早，離校最晚。特別是冬天，頂著星星來(lái)，伴著星星去。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們?nèi)绻渡弦粋€(gè)發(fā)自?xún)?nèi)心的微笑，問(wèn)上一句理解的話語(yǔ)，他們會(huì)倍感親切，更會(huì)激勵(lì)他們努力做好工作。

二、對(duì)優(yōu)秀職工要克服“馬太效應(yīng)”

優(yōu)秀員工是模范和榜樣。如何對(duì)待優(yōu)秀員工，如何使他們成為激勵(lì)后進(jìn)職工的外在動(dòng)力？這就要求后勤管理干部在肯定優(yōu)秀員工成績(jī)的同時(shí)，又能毫不諱言地指出優(yōu)秀員工的缺點(diǎn)和不足。過(guò)多的榮譽(yù)可以激發(fā)優(yōu)秀員工的上進(jìn)心，增強(qiáng)他們的工作和學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，但也可能軟化他們的進(jìn)取意識(shí)，這就是“馬太效應(yīng)”。因此，要把握好這么一個(gè)度：所有的榮譽(yù)對(duì)優(yōu)秀員工都應(yīng)該是動(dòng)力，不要讓它變成阻力。讓優(yōu)秀員工真正體會(huì)到，任何一項(xiàng)榮譽(yù)和成績(jī)的取得，都要經(jīng)過(guò)艱苦的努力才能獲得。成績(jī)和榮譽(yù)永遠(yuǎn)屬于有準(zhǔn)備的人。在管理措施上，去掉“紅旗永不倒”的思想觀念，可以經(jīng)常開(kāi)展一些技藝比賽之類(lèi)的活動(dòng)，通過(guò)比賽發(fā)現(xiàn)新手，選出能手，激勵(lì)所有員工爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)，讓優(yōu)秀員工真正成為后勤工作領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊。

三、對(duì)“落后員工”要避免“首因效應(yīng)”

有人做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)。分別給兩組學(xué)生看一個(gè)人的照片，并對(duì)甲組學(xué)生說(shuō)，這是一個(gè)屢教不改的罪犯；而對(duì)乙組學(xué)生說(shuō)，這是一位著名的學(xué)者。然后讓學(xué)生根據(jù)這個(gè)人的外貌，來(lái)分析這個(gè)人的性格特征。結(jié)果，甲組學(xué)生說(shuō)：深陷的眼睛里隱藏著險(xiǎn)惡，高聳的額頭表明死不改悔的決心；乙組學(xué)生說(shuō)：深沉的目光表明他思想深邃，高聳的額頭表明他科學(xué)探索的堅(jiān)強(qiáng)意志。這個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)明了第一印象對(duì)知覺(jué)的重要影響。

這就是人們通常所說(shuō)的“先入為主”，即“首因效應(yīng)”。其特點(diǎn)為：重視表面現(xiàn)象，重視偶然現(xiàn)象。

后勤管理工作中，要避免此類(lèi)現(xiàn)象出現(xiàn)。關(guān)鍵是后勤校長(zhǎng)要堅(jiān)持一分為二地看待每位員工，更要用發(fā)展的眼光對(duì)待他們。不要以領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的好惡來(lái)評(píng)判員工，更不能以員工的一次失誤或過(guò)錯(cuò)來(lái)確定他的工作水平和能力、績(jī)效。

四、對(duì)處于困境中的職工要運(yùn)用“邊際效應(yīng)”

邊際效應(yīng)本是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的概念，意思是一樣的東西的價(jià)值同它所能滿(mǎn)足的需要成正比。這就是生活中雪中送炭比錦上添花更能令人感動(dòng)的原因。關(guān)于邊際效應(yīng)可以用一個(gè)最通俗的例子來(lái)說(shuō)明：一個(gè)人很餓的時(shí)候吃一個(gè)包子，和吃過(guò)幾個(gè)之后再吃一個(gè)包子感覺(jué)是不一樣的。正如有句廣告詞所說(shuō)：“餓的時(shí)候，吃飯最幸福；困的時(shí)候，睡覺(jué)最幸福……”任何人不可能不遇逆境，不遇困難，就連我國(guó)古代大將關(guān)羽也有敗走麥城之時(shí)。后勤員工在思想上、生活上、工作中遇到了難題，碰到了困難，受到了挫折、失敗，學(xué)校后勤管理校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)主動(dòng)幫助解決，讓他們感受到領(lǐng)導(dǎo)時(shí)刻在關(guān)注著他，在替他承受困難和痛苦。唯有如此，員工們才會(huì)得以感化，才能有勇氣去面對(duì)人生，面對(duì)前進(jìn)道路上的種種挫折。

五、安排任務(wù)時(shí)需運(yùn)用“異性效應(yīng)”

心理學(xué)家曾在一次測(cè)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，男性在男女同桌就餐時(shí)要比單純男性就餐時(shí)文明許多。這是由于大多數(shù)人在異性面前更注意自己的言行。男女智力類(lèi)型是有差異的。男女職工經(jīng)常在一起互相學(xué)習(xí)，就可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高各自的智力活動(dòng)水平和工作效率，同時(shí)還可以激發(fā)起他們工作的內(nèi)在積極性和創(chuàng)造力。所以后勤管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，要善于運(yùn)用“異性效應(yīng)”，恰到好處地安排工作，創(chuàng)設(shè)一種有利于發(fā)揮各自潛能的工作氛圍。

六、管理干部要防止“暈輪效應(yīng)”

“疑人偷斧”的寓言是大家熟悉的，這個(gè)寓言正好是“暈輪效應(yīng)”的反應(yīng)。所謂“暈輪效應(yīng)”，通俗地說(shuō)就是以點(diǎn)概面，以偏概全。某人作了一件好事，則一切都是好的；某人做了一件錯(cuò)事，就認(rèn)為他的一切都不好。

我們?cè)谟^察某個(gè)人時(shí)，由于對(duì)象的某些品質(zhì)或特征看起來(lái)比較突出，使觀察者對(duì)此產(chǎn)生了特別清晰和明顯的知覺(jué)，從而掩蓋了對(duì)其他特征、品質(zhì)的知覺(jué)和評(píng)價(jià)。后勤組長(zhǎng)是后勤管理工作的重要組織者和管理者，是后勤校長(zhǎng)、主任的得力助手，也是后勤員工中能力較強(qiáng)，自覺(jué)性較高的優(yōu)秀代表。由于他們也是員工，也會(huì)存在這樣或那樣的不足甚至偏差。后勤校長(zhǎng)和主任不能由于其特殊的地位，而忽視他們存在的問(wèn)題，或者用“瑕不掩瑜”的借口來(lái)遷就他們。古人云：民不畏我嚴(yán)而畏我廉，民不畏我威而畏我公。任何下屬最佩服的是領(lǐng)導(dǎo)的公正、廉明。領(lǐng)導(dǎo)干部要出于公心，善于發(fā)現(xiàn)每位員工的閃光點(diǎn)，正確對(duì)待員工的不足，才能做好管理工作。

七、對(duì)后勤隊(duì)伍整體要實(shí)施“放大效應(yīng)”

后勤隊(duì)伍是一個(gè)有機(jī)的整體。如果后勤校長(zhǎng)調(diào)動(dòng)得法，其發(fā)揮出來(lái)的整體效能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于每個(gè)人效能的簡(jiǎn)單相加。恩格斯在形容倫敦這座城市的作用時(shí)說(shuō)：“這種大規(guī)模的集中，２５０萬(wàn)人集聚的一個(gè)地方，使這２５０萬(wàn)人的力量增加１００倍?！庇纱宋覀兺瑯涌梢缘贸鼋Y(jié)論：幾十人的后勤集體所釋放出的加權(quán)能量是十分巨大的。只要后勤校長(zhǎng)組織、調(diào)動(dòng)、實(shí)施得當(dāng)，具有強(qiáng)大凝聚力的后勤集體一定大有作為。

八、教育職工運(yùn)用“門(mén)檻效應(yīng)”

心理學(xué)家查爾迪尼在替慈善機(jī)構(gòu)募捐時(shí)，僅僅是附加了一句話“哪怕是一分錢(qián)也好”，就多募捐到一倍的錢(qián)物。這就是著名的“門(mén)檻效應(yīng)”。這一效應(yīng)的基本內(nèi)容就是從低要求開(kāi)始，逐漸提出更高的要求。查爾迪尼認(rèn)為，對(duì)人們提出很簡(jiǎn)單的要求后，人們很難拒絕，因?yàn)榕聞e人認(rèn)為自己不通人情。當(dāng)人們接受了簡(jiǎn)單的任務(wù)要求后，再向其提出較高的要求，人們?yōu)榱吮３终J(rèn)識(shí)上的統(tǒng)一和給外界留下前后一致的印象，心理上就傾向于接受較高的要求。

后勤校長(zhǎng)在后勤管理工作中，要注意教育、感化后勤員工，要考慮他們的接受能力，降低“門(mén)檻”，因人而異，循序漸進(jìn)，讓員工在點(diǎn)滴進(jìn)步中逐步提高。這樣才會(huì)收到好的效果。

九、后勤校長(zhǎng)自己要克服“斯特魯效應(yīng)”

心理學(xué)家斯特魯做過(guò)一個(gè)有趣的實(shí)驗(yàn)。他向被試者呈現(xiàn)一系列的顏色塊并要求讀出所有看到的顏色，然后再向被試者呈現(xiàn)一系列表示顏色的詞，并要求讀出聲來(lái)，結(jié)果兩項(xiàng)任務(wù)的完成都很順利。最后再給被試者呈現(xiàn)一些表述顏色的詞，而每一個(gè)詞所表示的顏色與書(shū)寫(xiě)這個(gè)詞所用的墨水顏色并不相同，再要求被試者讀出詞的墨水顏色，結(jié)果被試者讀出詞的墨水顏色，或是結(jié)結(jié)巴巴，或是讀不下去。這種當(dāng)人們對(duì)某一特定的刺激做出反應(yīng)時(shí)，由于不能阻斷對(duì)刺激情境中無(wú)關(guān)特征的影響，而難以順利地對(duì)這些特定的刺激進(jìn)行反應(yīng)的現(xiàn)象，被稱(chēng)為“斯特魯效應(yīng)”。

作為后勤校長(zhǎng)，兼有多種身份和角色，如果處理不當(dāng)，就會(huì)出現(xiàn)角色競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，從而使自己的言語(yǔ)、思想、行為出現(xiàn)偏差。因此，為了更好地發(fā)揮角色的作用，后勤校長(zhǎng)要提高“角色意識(shí)”水平，明確自己每一個(gè)不同角色所被賦予的要求，不斷地進(jìn)行恰當(dāng)?shù)慕巧脫Q，拋棄斯特魯效應(yīng)。

十、干群言語(yǔ)溝通要避免“超限效應(yīng)”

著名作家馬克·吐溫有一次在教堂聽(tīng)牧師演講。最初，他覺(jué)得牧師講得很好，使人感動(dòng)，就準(zhǔn)備捐款，并掏出自己所有的錢(qián)。又過(guò)了１０分鐘，牧師還沒(méi)有講完，他就有些不耐煩了，決定只捐一些零錢(qián)。又過(guò)了１０分鐘，牧師還沒(méi)有講完，他于是決定一分錢(qián)也不捐。到牧師終于結(jié)束了冗長(zhǎng)的演講，開(kāi)始募捐時(shí)，馬克·吐溫由于氣憤，不僅未捐錢(qián)，相反還從盤(pán)子里偷了２元錢(qián)。這種刺激過(guò)多、過(guò)強(qiáng)或作用時(shí)間過(guò)久，而引起心理極不耐煩或逆反的心理現(xiàn)象，稱(chēng)之為“超限效應(yīng)”。

在學(xué)校后勤管理工作中，我們時(shí)?？吹匠霈F(xiàn)這種“超限效應(yīng)”。如后勤管理的校長(zhǎng)對(duì)某一問(wèn)題的強(qiáng)調(diào)不厭其煩，以至大家充耳不聞；對(duì)某一職工的批評(píng)喋喋不休，以至該員工已毫無(wú)反應(yīng)；對(duì)某一員工的表?yè)P(yáng)夸大其辭，以至于連其他員工都感到臉紅。如此這般，只會(huì)導(dǎo)致員工的逆反和對(duì)立情緒。因此，后勤管理的校長(zhǎng)在任何方面都要注意“度”，這樣才能避免“物極必反”，“欲速則不達(dá)”的超限效應(yīng)。

十一、職工情感釋放需要“霍桑效應(yīng)”

美國(guó)芝加哥市郊外的霍桑工廠是一家制造電話交換機(jī)的工廠。他具有較完善的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度等，但工人們的情緒仍憤憤不平，生產(chǎn)狀況也很不理想。為了解決問(wèn)題，1924年11月，美國(guó)國(guó)家研究會(huì)組織了一個(gè)由心理學(xué)家等多方面專(zhuān)家參加的研究小組，在該工廠開(kāi)展了一系列研究，中心課題是考察生產(chǎn)效率與工作物質(zhì)條件之間的相互關(guān)系。在這一系列試驗(yàn)研究中有個(gè)“談話實(shí)驗(yàn)”，即用兩年多的時(shí)間，由專(zhuān)家找工人個(gè)別談話達(dá)兩萬(wàn)余次。并規(guī)定在談話過(guò)程中，要耐心傾聽(tīng)工人對(duì)廠方的各種意見(jiàn)，同時(shí)做好詳細(xì)記錄；對(duì)工人的不滿(mǎn)意見(jiàn)一律不準(zhǔn)反駁和訓(xùn)斥。這一“談話實(shí)驗(yàn)”收到了意想不到的效果：霍桑工廠的產(chǎn)量大幅提高。為什么呢？這是由于工人長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)工廠的各種管理制度和方法有諸多不滿(mǎn)，一直無(wú)處發(fā)泄?！罢勗拰?shí)驗(yàn)”使他們這些不滿(mǎn)情緒得到了充分的發(fā)泄從而使他們感到心情舒暢，干勁倍增。社會(huì)心理學(xué)家將這種奇妙的現(xiàn)象稱(chēng)為“霍桑效應(yīng)”，也就是所謂“宣泄效應(yīng)”。

后勤管理校長(zhǎng)在員工的情感釋放中也可以利用這個(gè)效應(yīng)，恰當(dāng)?shù)厥箚T工將工作、學(xué)習(xí)、生活中遇到的問(wèn)題通過(guò)一定的渠道發(fā)泄出去。比如，在學(xué)校里建立一堵特殊的墻，這堵墻就是供在校員工們?nèi)我馓叽?，可以在這堵墻面前任意地發(fā)泄，學(xué)校要試圖通過(guò)這樣的環(huán)境緩解員工的情緒，使他們?cè)诎l(fā)泄后，能用一種相對(duì)比較平穩(wěn)的狀態(tài)投入到學(xué)習(xí)和工作當(dāng)中。也可以修建一個(gè)小型聊天室、朋友聚會(huì)室、工會(huì)小組活動(dòng)室等，讓員工們有說(shuō)心理話的地方，把心中的不滿(mǎn)和郁悶及時(shí)傾吐出來(lái)，這就是“霍桑效應(yīng)”的恰當(dāng)運(yùn)用。

十二、對(duì)犯錯(cuò)誤的職工要運(yùn)用“南風(fēng)效應(yīng)”

法國(guó)作家拉封丹，曾寫(xiě)過(guò)一則寓言，講的是北風(fēng)和南風(fēng)比威力的故事，也就是看誰(shuí)有辦法使行人把大衣脫掉。北風(fēng)不假思索首先吹來(lái)了一陣?yán)滹L(fēng)，凜冽刺骨，結(jié)果，行人為了抵御北風(fēng)，便把大衣裹得嚴(yán)嚴(yán)實(shí)實(shí)。而南風(fēng)則不然，它徐徐吹動(dòng)，使人暖意漸生，行人在不知不覺(jué)中先解開(kāi)了紐扣，繼而脫掉了大衣。最后南風(fēng)取得了勝利。這就是“南風(fēng)效應(yīng)”。

后勤工作中存在著很多預(yù)料之外的臨時(shí)性任務(wù)，而員工們?cè)趹?yīng)急性工作中可能出現(xiàn)這樣或那樣的缺點(diǎn)或錯(cuò)誤。即使在平時(shí)，工作也有可能出現(xiàn)差錯(cuò)。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者要本著“懲前毖后，治病救人”的方針，運(yùn)用“南風(fēng)效應(yīng)”，善意地對(duì)待我們的員工，真正讓他們感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)不是抓住了自己的小辮子，而是在誠(chéng)心誠(chéng)意地幫助自己。使員工們?cè)诠ぷ髦胁粩嘭S富和成長(zhǎng)起來(lái)?？傊?，學(xué)校后勤管理的校長(zhǎng)，在對(duì)待犯錯(cuò)誤的員工時(shí)不要急于求成，要注意運(yùn)用教育智慧，循序漸進(jìn)，才能取得比較好的效果。

作者單位 北京市通州區(qū)教師研修中心

（責(zé)任編輯 潘靜波）