“三板斧”成就美的

著名營銷專家艾·里斯認(rèn)為:任何產(chǎn)品和品牌要想獲得成功，就必須先于競爭對(duì)手率先進(jìn)入在消費(fèi)者的心智，并使其在消費(fèi)者的大腦中搶占一個(gè)位置，從而讓消費(fèi)者對(duì)該品牌形成在某一領(lǐng)域內(nèi)的第一印象。這就是所謂的“第一”定位。

在艾·里斯看來，企業(yè)經(jīng)營的最高境界就是不創(chuàng)地差異化定位，創(chuàng)造在消費(fèi)者大腦中的“第一”。對(duì)于市場上存在的眾多的追隨者，里斯的看法則是:“跟進(jìn)者的產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中一般被認(rèn)為是模仿，哪怕這種產(chǎn)品也許更好。所以跟進(jìn)者如想在市場上站住腳，應(yīng)重新尋找位置?！?/p>

然而，隨著企業(yè)競爭的加劇，細(xì)分市場不斷向利基市場轉(zhuǎn)化，細(xì)分的價(jià)值正在逐步降低，如此一來，里斯等不被看好的追隨的企業(yè)定位不得不成為了很多企業(yè)的不二選擇。

在中國，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生還有一個(gè)非常重要的因素。由于不具備核心技術(shù)等核心的競爭力，長期以來中國企業(yè)只能依賴于相對(duì)于歐美等發(fā)達(dá)國家的勞動(dòng)力和商務(wù)成本上的比較優(yōu)勢帶來的價(jià)格優(yōu)勢與跨國企業(yè)抗衡。這種戰(zhàn)略的趨同性的最大后果就是本土企業(yè)幾乎都走向了著名競爭戰(zhàn)略大師邁克爾·波特所言的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之路——換言之，對(duì)于低價(jià)策略的追隨已經(jīng)大行其道。

無可否認(rèn)，正如里斯所言，這些追隨者其中成功者寥寥。但，我們不得不言，其中并不乏成功者，美的就是一個(gè)。

誰能想到，這家在28年前還只是以生產(chǎn)電風(fēng)扇這種在海爾、長虹等傳統(tǒng)大家電企業(yè)看來很不起眼的小家電的企業(yè)，在今天居然成為了一家在小家電、微波爐、洗衣機(jī)以及冰箱領(lǐng)域都掌握著重要行業(yè)發(fā)言權(quán)的家電明星企業(yè)。

翻閱中國家電發(fā)展史，我們可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象:幾乎所有的小家電企業(yè)在發(fā)展到一定程度后，都不約而同得走向了進(jìn)軍大家電的道路，遠(yuǎn)有做微波爐起家的格蘭仕，近有作為抽油煙機(jī)起家的老板電器，但是，在這樣一個(gè)大趨勢中，我們卻發(fā)現(xiàn)，其中鮮有成功者，高調(diào)者如格蘭仕自進(jìn)軍空調(diào)領(lǐng)域以來，一直在主流品牌邊緣行走，而去年6月份就號(hào)稱要進(jìn)軍白電的老板電器卻至今都一直未見有實(shí)質(zhì)性動(dòng)作。

不過，美的卻成功了。作為成功進(jìn)軍大家電領(lǐng)域的小家電企業(yè)的代表，以行業(yè)追隨者的的身份的成功，使得美的奇跡般地打破了來自于行業(yè)以及營銷界的迷信，這不能不讓人倍感驚嘆。

從空調(diào)到微波爐再到如今的洗衣機(jī)領(lǐng)域，美的的成功并非偶然。套用一句時(shí)下流行的管理語言則是:在正確的時(shí)間做了正確的事情。

需求爆發(fā)前入局

空調(diào)行業(yè)是美的自主業(yè)電風(fēng)扇后第一個(gè)進(jìn)入的行業(yè)。根據(jù)美的官方的資料顯示，早在1985年，美的就已經(jīng)開始了空調(diào)器的制造。但是，在1998年之前，美的在空調(diào)領(lǐng)域均無明顯作為。

或許，在當(dāng)時(shí)的家電企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人看來，根本就不需要作為。一方面，受制于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的限制，居民的購買力在當(dāng)時(shí)還很弱，幾千元的空調(diào)對(duì)于絕大多數(shù)的消費(fèi)者而言，顯然還屬于奢侈品，因此，空調(diào)企業(yè)幾乎無一例外把銷售的戰(zhàn)場放到了地市級(jí)以上城市。另一方面，由于需求的有限性，從事空調(diào)制造器制造的企業(yè)當(dāng)時(shí)也并不多見，當(dāng)時(shí)主打品牌還是如今早已經(jīng)沒落的春蘭、華寶等等，當(dāng)然還有較早進(jìn)入這一領(lǐng)域的美的。

不過，自1996年開始，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的提高，消費(fèi)者的購買力也正在不斷加強(qiáng)，空調(diào)消費(fèi)市場也開始呈現(xiàn)爆發(fā)式的增長，這一年，格力、海爾、科龍等傳統(tǒng)冰洗企業(yè)開始了全面地進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域。

也正是這一年，在新進(jìn)入的海爾等強(qiáng)大競爭對(duì)手的沖擊下，美的經(jīng)歷了其有史以來最大的一場危機(jī)，銷售業(yè)務(wù)首次出現(xiàn)了大幅度的下滑，空調(diào)業(yè)務(wù)更是一跌到底。

慘痛的教訓(xùn)，很快讓美的明白，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始從萌芽期向成長期轉(zhuǎn)變了，而且，隨著消費(fèi)者購買力的持續(xù)好轉(zhuǎn)，空調(diào)行業(yè)將會(huì)出現(xiàn)一次爆發(fā)式的增長。

塞翁失馬，焉知非福。被市場狠狠教訓(xùn)了的美的很快清醒得意識(shí)到，美的必須在最短時(shí)間內(nèi)順應(yīng)行業(yè)周期變化的大勢。因此，對(duì)美的而言，打破長期以來遵循的工廠制模式，建立一個(gè)全新的管理體制勢在必行。

正是在這一指導(dǎo)思想下，美的當(dāng)家人何享健在1997年7月到9月，美的集團(tuán)進(jìn)行了一次“觸及靈魂”大變革，建立起了當(dāng)時(shí)在美國很是流行但在國內(nèi)卻還非常罕見的以事業(yè)部為經(jīng)營主體的新體制，積極下放權(quán)利，成立了空調(diào)、家庭電器、壓縮機(jī)、電機(jī)、廚具5個(gè)事業(yè)部相繼成立，每個(gè)事業(yè)部由多家企業(yè)構(gòu)成，各事業(yè)部設(shè)立了市場、計(jì)劃、服務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營管理五大模塊，形成了以市場為導(dǎo)向的組織架構(gòu)，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事情”。

也正是在這一年的改革中，如今已成為美的集團(tuán)總裁的方洪波被放到了美的空調(diào)事業(yè)部國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理的位置上。在何享健的大力支持下，方洪波提出了“大市場、細(xì)耕作”的營銷思路，變傳統(tǒng)的以少數(shù)經(jīng)銷商為中心的產(chǎn)品推銷模式為以消費(fèi)者為中心的市場營銷模式，大幅度增加銷售人員的數(shù)量，并提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的素質(zhì)。在渠道建設(shè)上，美的在抓住主要經(jīng)銷商的同時(shí)，還積極主動(dòng)地開發(fā)二、三級(jí)市場，活躍終端銷售，并設(shè)立了1500多個(gè)遍布全國的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這樣一個(gè)枝杈眾多的金字塔型銷售體系和信息網(wǎng)絡(luò)，既使廠家和各級(jí)經(jīng)銷商手中的產(chǎn)品能迅速分流，又使工廠能根據(jù)第一線的銷售人員反饋回來的信息開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與銷售之間的良性互動(dòng)關(guān)系。

在行業(yè)需求不斷膨脹的大背景下，美的的適時(shí)調(diào)整顯然收到了滿意的效果。1998年，美的空調(diào)銷量達(dá)到了100萬臺(tái)，較前一年增長了80%，銷量和增長幅度均位居當(dāng)時(shí)行業(yè)第一。

在美的空調(diào)強(qiáng)大銷量的帶動(dòng)下，美的所屬的美芝空調(diào)壓縮機(jī)在競爭對(duì)手均無多大變化的情況下，也一躍成為行業(yè)第一。

自此，以追隨者身份進(jìn)入空調(diào)行業(yè)的美的奠定了其在空調(diào)行業(yè)的位置。

由美的的驚險(xiǎn)歷程可以看出，作為行業(yè)追隨者，要想做大，就必須摸準(zhǔn)行業(yè)需求的爆發(fā)點(diǎn)，在需求拐點(diǎn)到來之時(shí)做好準(zhǔn)備，以求一氣沖天。因?yàn)橛捎诖饲靶袠I(yè)需求有限，競爭者并不多，且行業(yè)競爭狀態(tài)并不激烈，此時(shí)上位可能性更大。而一旦在行業(yè)需求爆發(fā)，在原有企業(yè)不斷擴(kuò)大產(chǎn)能以便獲取更多的市場份額的同時(shí)，必定有更多的進(jìn)入者，這就意味著更加激烈的競爭，這個(gè)時(shí)候，除非在核心技術(shù)或者定位上有獨(dú)特表現(xiàn)，否則作為追隨者，要想殺出重圍的可能性并不太高。

等待對(duì)手試錯(cuò)

不過，如果競爭對(duì)手此時(shí)正進(jìn)入其企業(yè)發(fā)展的低潮期，作為后來者，要想在該行業(yè)占據(jù)一席之地，也并非沒有可能。

同樣是美的，如今就正在微波爐行業(yè)演繹著這樣一幕驚險(xiǎn)的畫面。

說微波爐行業(yè)是中國乃至全球最為市場化也是壟斷程度最高的行業(yè)之一，或許并沒有多少人會(huì)反對(duì)。自1992年格蘭仕自羽絨行業(yè)進(jìn)入到微波爐這個(gè)行業(yè)開始，微波爐行業(yè)就一直在演繹著格蘭仕的神話:1995年就實(shí)現(xiàn)了微波爐銷量中國第一，1998年則成為了世界銷售冠軍，之后，中國及世界微波爐銷量的桂冠就從來沒有旁落過，至今，已實(shí)現(xiàn)了12連冠。

2006年，格蘭仕在微波爐的壟斷達(dá)到了頂峰。2007年，LG和海爾紛紛退市，不過此時(shí)美的卻突然高調(diào)了起來。

美的此舉，意欲為何?很多人看不懂。

其實(shí)很簡單，格蘭仕在這年遇到了歷史上少有的危機(jī)。一方面是由于原材料的持續(xù)漲價(jià)給格蘭仕微波爐造成了很大的壓力，主營利潤持續(xù)下滑;另一方面，格蘭仕的另一大產(chǎn)業(yè)空調(diào)產(chǎn)業(yè)正處于高速發(fā)展期，也需要微波爐產(chǎn)業(yè)的持續(xù)不斷的輸血，以便保持穩(wěn)定的發(fā)展。相比小家電業(yè)務(wù)，空調(diào)業(yè)務(wù)顯然需要更大的投入。特別是這一年，格蘭仕空調(diào)業(yè)績大幅下滑，在業(yè)界的排名也由2005年的前四甲掉到了十名開外。格蘭仕要想挽回局面，就必須相比競爭對(duì)手投入更多的人力、物力和財(cái)力。

此時(shí)格蘭仕的資金壓力可想而知。因此，持續(xù)地價(jià)格戰(zhàn)，必定不符合格蘭仕的整體戰(zhàn)略需要。

相比之下，美的由于原有的小家電業(yè)務(wù)和空調(diào)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了名副其實(shí)的“奶牛”，能夠持續(xù)不斷地產(chǎn)生巨大收益。從理論上而言，美的可以拿出更多的資金投入到微波爐產(chǎn)業(yè)中，擴(kuò)大微波爐生產(chǎn)規(guī)模，承受戰(zhàn)略性虧損，和格蘭仕大打價(jià)格戰(zhàn)。

于是，我們看到了美的微波爐在2007年號(hào)稱兇猛的攻勢，一方面高調(diào)提出“蒸”的標(biāo)準(zhǔn)與格蘭仕大爭行業(yè)話語權(quán)，與此同時(shí)，在市場上，通過格蘭仕的慣用手段，以更低的價(jià)格與格蘭仕直面競爭。相比之下，格蘭仕只能全面處于守勢，并宣傳要從“價(jià)格戰(zhàn)”向“價(jià)值戰(zhàn)”轉(zhuǎn)型。

強(qiáng)攻之下，美的微波爐戰(zhàn)功也算顯赫。北京中怡康時(shí)代市場研究有限公司發(fā)布的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)顯示，2007年9月、10月，美的微波爐市場占有率從年初的29%飆升至40%，進(jìn)入11月，美的微波爐市場占有率繼續(xù)上行，達(dá)到42%;2008元旦期間，更是達(dá)到43%的歷史最高水平，創(chuàng)同期銷售歷史新高。與此相對(duì)應(yīng)的是，格蘭仕市場份額明顯下滑，從年初的53%降至47%。

這種此消彼長的市場變化無疑說明，趁著號(hào)稱“世界微波爐大王”格蘭仕打瞌睡的間隙，美的微波爐成功實(shí)現(xiàn)了從邊緣人到重要競爭者的轉(zhuǎn)變，并已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟。

并購圈地

如果說成功進(jìn)入微波爐領(lǐng)域是等待格蘭仕犯錯(cuò)而找準(zhǔn)機(jī)會(huì)伺機(jī)強(qiáng)攻得逞的話，那么，對(duì)于冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域的成功涉足，則是美的施展另一種追隨者的成功之道——通過并購快速進(jìn)入的結(jié)果。

冰箱和洗衣機(jī)領(lǐng)域與美的之前所進(jìn)入的空調(diào)和微波爐行業(yè)不同的是，由于海爾集團(tuán)的長期坐鎮(zhèn)，這兩大領(lǐng)域一直波瀾不驚，由此造成了海爾歷史性的一家獨(dú)大。根據(jù)中華商務(wù)網(wǎng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2007年海爾在冰箱領(lǐng)域的市場份額為19.4%;緊隨其后的科龍的市場份額則僅為8.5%;在洗衣機(jī)領(lǐng)域，海爾的優(yōu)勢則更加明顯，同樣根據(jù)中國商務(wù)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2007年海爾的市場占有率達(dá)到23.4%，其他企業(yè)的市場份額都在10%以下。

而海爾與格蘭仕的最大不同在于，海爾同時(shí)也是中國家電企業(yè)中多元化最為成功的企業(yè)之一，長期以來，其在彩電、空調(diào)、電腦、小家電等領(lǐng)域均有上佳表現(xiàn)，而使得冰洗領(lǐng)域長期以來成為了其它家電企業(yè)的忌諱而遲遲不敢進(jìn)入。

既然無法直接與海爾競爭，美的在這一領(lǐng)域于是采取了迂回的策略，通過不斷的并購現(xiàn)有的品牌來擴(kuò)大美的在冰箱洗衣機(jī)領(lǐng)域的影響力。這樣的做法最美的這樣的后來者的好處在于，由于并購并不會(huì)產(chǎn)生新的品牌，對(duì)于整個(gè)冰洗產(chǎn)業(yè)而言，格局并沒有發(fā)生大的變化，這樣就不大可能遭到來自絕對(duì)的領(lǐng)頭羊海爾的報(bào)復(fù)性反擊——要知道，在這些領(lǐng)域，來自海爾的報(bào)復(fù)性反擊往往都是致命的。一個(gè)顯而易見的事實(shí)是，到現(xiàn)在為止，通過自有品牌相關(guān)多元化至冰洗領(lǐng)域的眾多家電品牌中，還未見有成功者。

于是，就有了2月底的美的對(duì)于小天鵝的16.8億元的天價(jià)并購案。通過這一措施，美的一舉奠定了洗衣機(jī)領(lǐng)域榜眼的位置。據(jù)悉，2007年小天鵝產(chǎn)銷量均位列行業(yè)第二，僅次于海爾。

其實(shí)，這并不是美的在洗衣機(jī)領(lǐng)域的第一次并購，早在2004年11月，美的集團(tuán)就通過收購美國美泰克公司多家海外子公司持有的榮事達(dá)中美合資公司50.5%的股權(quán)而將老牌洗衣機(jī)企業(yè)榮事達(dá)的冰洗業(yè)務(wù)收入囊中。隨后在2005年7月，美的集團(tuán)增持榮事達(dá)集團(tuán)持有的合資公司24.5%的股權(quán)后，共持有合資公司75%的股權(quán)。

鑒于美的在洗衣機(jī)領(lǐng)域的一系列強(qiáng)力并購，相信在冰箱領(lǐng)域，如有可能，美的的手法將有機(jī)會(huì)得到再次重演。

當(dāng)然，通過并購方式進(jìn)入冰洗領(lǐng)域的企業(yè)并不止美的一家。海信憑借科龍、容聲也迅速躥至空調(diào)四強(qiáng)和冰箱第二名的寶座;靠電視起家的長虹，目前在白電領(lǐng)域也收獲頗豐，在收編美菱后，成功躋身冰箱三強(qiáng)之列，其空調(diào)及壓縮機(jī)業(yè)務(wù)也均處于上升階段。

不過，筆者以為，并購對(duì)于后來者而言，其實(shí)是一下下之選。相對(duì)于自有品牌自建生產(chǎn)線的方式，通過并購手段進(jìn)入新領(lǐng)域，對(duì)于并購者而言，也是一大挑戰(zhàn)，并購后不同企業(yè)之間的文化整合以及各個(gè)品牌的重新定位都是并購者急需考慮的問題，且需要一定的時(shí)間成本。在整合科龍后，海信就花了一年多的時(shí)間來整合。期間稍有不慎，就有可能如TCL般，因消化不良而致使整個(gè)企業(yè)癱瘓。特別是在被并購者本身還在該領(lǐng)域處于強(qiáng)勢地位的情況下，整合失敗的概率更高。

因此，并購之路，除了財(cái)務(wù)考慮之外，更加考驗(yàn)的是企業(yè)的整合能力和管理水平。從這個(gè)角度而言，并購之路于美的而言，最終結(jié)果如何，有待進(jìn)一步觀察。

雖然并購結(jié)果還有待觀察，但從現(xiàn)在來看，后來者身份的美的通過二十多年的努力成功實(shí)現(xiàn)了其在白色家電領(lǐng)域的全布局，根據(jù)最近統(tǒng)計(jì)顯示，2007年美的的銷售額已達(dá)900億元，直追海爾的1000億元，一躍成為了國內(nèi)僅次于海爾集團(tuán)的第二大白電集團(tuán)。