合并企業(yè)崗位設(shè)計的問題及解決思路

摘要：文章結(jié)合企業(yè)合并實際情況，從合并后企業(yè)的崗位和員工兩個方面探討合并后企業(yè)再造中崗位設(shè)計的若干問題，指出了合并企業(yè)后進(jìn)行崗位重新設(shè)計的注意事項、一般程序以及設(shè)計原則，并提出了解決合并后企業(yè)崗位和員工問題的具體可行的辦法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)合并；崗位設(shè)計；企業(yè)再造

企業(yè)合并作為企業(yè)資本增長和社會資源優(yōu)化配置的重要方式，具有提高企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、化解企業(yè)危機(jī)、整合雙方優(yōu)勢資源和擴(kuò)大企業(yè)聲譽(yù)的作用，然而有關(guān)企業(yè)合并的深入研究表明大部分的企業(yè)合并是不成功的。很多學(xué)者把企業(yè)合并失敗的原因歸結(jié)為整合的失敗，并嘗試從戰(zhàn)略和財務(wù)的角度來研究失敗的原因，卻發(fā)現(xiàn)用戰(zhàn)略和財務(wù)均不能對合并的失敗做出有效的解釋；另外一些專家認(rèn)為人力資源和人力資源管理等方面的問題更可能導(dǎo)致合并的失敗，有調(diào)查表明，僅有26%的企業(yè)在合并后將合適的人員安置在合適的崗位上。企業(yè)合并完成后的過渡期內(nèi)由于臨時性工作太多，往往造成崗位的分工不清晰、工作關(guān)系復(fù)雜、工作監(jiān)管不力以及工作效率低下的問題，因此很有必要對合并后過渡期企業(yè)的崗位進(jìn)行重新設(shè)計。

崗位設(shè)計是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要、部門業(yè)務(wù)目標(biāo)需要并兼顧員工個人需要，規(guī)定某個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利以及在組織中與其他崗位的關(guān)系的過程。解決的主要問題是組織如何向其成員分配工作任務(wù)并確定員工的職責(zé)以最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)合并是一種特殊的并購，根據(jù)企業(yè)合并自身的特點，合并和其他形式的并購相比人力資源管理方面的問題會相對更多些，因此對合并后企業(yè)如何在保持原有的科研、生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)不崩潰的情況下對新企業(yè)的崗位進(jìn)行設(shè)計研究是很有理論和實際意義的。

崗位設(shè)計是承接公司戰(zhàn)略和部門使命的基石，也是崗位定編、定員、崗位評價、績效考核和薪酬設(shè)計的依據(jù)。崗位設(shè)計在整個人力資源管理體系中的地位如圖1所示。（由于崗位設(shè)計會對員工和經(jīng)理自身的利益產(chǎn)生直接的影響，為了保證崗位設(shè)計的有效性和設(shè)計工作的順利進(jìn)行，有必要對設(shè)計團(tuán)隊作以下聲明：從流程的角度來考慮崗位的設(shè)計；薪酬設(shè)計和崗位設(shè)計脫鉤；崗位設(shè)計只對崗，不對人，設(shè)計完成后實行競聘上崗制度）

一、崗位設(shè)計的一般程序

第一，熟悉并梳理企業(yè)各部門的職責(zé)、崗位體系和職位說明書等資料。第二，向部門經(jīng)理確認(rèn)現(xiàn)有崗位體系和部門人數(shù)，并熟悉該部門的運行情況。第三，分析現(xiàn)有崗位體系中可能存在的問題，與部門經(jīng)理進(jìn)行討論，并對提出的解決方案進(jìn)行分析、匯總和整理。第四，同部門經(jīng)理討論部門未來的設(shè)想，（如果設(shè)想不能立即實施，設(shè)計發(fā)展的過渡方案），并記錄崗位的變動情況和無法確定的問題。第五，分析現(xiàn)有崗位體系和初步梳理崗位體系中存在的問題特別是待定的問題，與負(fù)責(zé)該部門的直接上級針對這些問題進(jìn)行溝通和確認(rèn)，對新出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析和整理，并確定該部門未來崗位體系設(shè)計的設(shè)想。第六，與負(fù)責(zé)該部門的直接上級和部門經(jīng)理共同確認(rèn)組織未來的崗位體系設(shè)想，形成該部門的最終設(shè)計方案。

二、崗位設(shè)計的一般原則

崗位設(shè)計應(yīng)遵循因事設(shè)崗的原則、整分合原則、最小崗位數(shù)原則、規(guī)范化原則、客戶導(dǎo)向原則和一般性原則。

三、崗位設(shè)計中可能遇到的問題及解決辦法

（一）分析部門崗位體系圖可能發(fā)現(xiàn)的問題

1、崗位名稱不符合規(guī)范的問題。此類問題的具體解決辦法是由人力資源部出臺崗位名稱的相關(guān)規(guī)范，整個企業(yè)統(tǒng)一調(diào)整。

2、部門總?cè)藬?shù)和總的崗位人數(shù)不符的問題。此類問題的具體的解決方法可以查詢企業(yè)的人力資源數(shù)據(jù)庫，同時與該部門經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)一步的溝通和確認(rèn)。

3、正副職管理權(quán)限不明確的問題。分管型副職必須由正職明確授權(quán)，并在一定時期內(nèi)固定；參謀型副職雖然也可以分管一定事務(wù)，但是這種分管多為臨時委派。此類問題的具體的解決辦法可以和部門經(jīng)理和相關(guān)者進(jìn)行深度溝通，以確定分管類型。

4、多頭領(lǐng)導(dǎo)問題。造成多頭領(lǐng)導(dǎo)的原因可能是一個管理崗位多人任職或跨二級部門兼崗。對于管理崗位多人任職的可以采用分拆部門或者減少管理者人數(shù)來解決問題；對于跨二級部門兼崗可以采用取消兼崗或者合并兼任崗位的職責(zé)來解決問題。

5、管理幅度過大的問題。管理幅度的精確描述是上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，有三個標(biāo)志：關(guān)系的數(shù)量、接觸的頻率和接觸花費的時間。管理幅度過大不是指直接下屬過多，實質(zhì)上是指管理的難度過大，特別是在下屬的素質(zhì)較低，工作性質(zhì)差異較大，溝通效率不高的情況下。此類問題的具體的解決辦法是與部門經(jīng)理和當(dāng)事人共同商討決定改變工作結(jié)構(gòu)、或?qū)Σ块T員工進(jìn)行培訓(xùn)、或者提高上下級之間溝通的效率和效果。

6、管理層次過多的問題。管理層次過多的具體表現(xiàn)有兩種：一是內(nèi)部組織設(shè)計過于隨意，隨意增加管理層級；二是有些部門僅從職能分類，不考慮實際操作的有效性，造成一個主管只有一或兩個下級。第一種情況的解決辦法是由人力資源部起草企業(yè)層級設(shè)置的規(guī)范和部門層級設(shè)置規(guī)范（部門層級應(yīng)該扁平化，原則上不超過三個層級，特殊情況可以申報人力資源部特殊處理）；第二種情況的解決辦法是取消該主管崗位，把下級崗位并入原主管的直接上級，或者其他同級主管。

7、兼崗過度帶來的問題。兼崗可能引起崗位的職責(zé)不明確，編制無法確定和兼職情況不清楚（什么崗位兼任什么崗位，崗位之間交叉兼崗，上下級之間交叉領(lǐng)導(dǎo)）等問題，從而引起招聘、培訓(xùn)、崗位評估、績效考核和薪酬設(shè)計的困難。解決兼崗問題的方法有以下幾種：一是把被兼任崗位的職責(zé)納入本職的崗位職責(zé)中；二是取消兼崗，對原工作不飽滿的崗位進(jìn)行工作豐富化，對原工作負(fù)荷過重的崗位增加編制人數(shù)。

（二）職責(zé)梳理、調(diào)研或者訪談時可能發(fā)現(xiàn)的問題

1、部門職責(zé)沒有崗位承接的問題。部門職責(zé)在原崗位設(shè)計中沒有崗位來完成這個職責(zé)，造成部門職責(zé)落空。此類問題的具體的解決方式是通過調(diào)研和訪談確定問題，找到該職責(zé)的承接崗位，然后把職責(zé)寫入該崗位的職位說明書。

2、不同部門之間的職責(zé)交叉造成崗位職責(zé)重疊的問題。處理這種問題要具體問題具體分析，原則上把同一職能劃分到同一部門來完成，不能并入同一部門的職能要分清各承接崗位的具體職責(zé)，并在部門職責(zé)和職位說明書中詳細(xì)注明。

3、崗位職責(zé)劃分過細(xì)或不合理造成兼崗過多的問題。此類問題的具體解決辦法是把同類職責(zé)并入同一崗位，盡量使一組相關(guān)的工作由同一崗位完成。

4、長病假、勞務(wù)工、反聘和借用人員的崗位設(shè)計問題。如果短期內(nèi)有必要存在這類人員要向人力資源部門匯報并備案；如果這種情況長期存在的話可以考慮調(diào)整崗位或者招聘新員工，以規(guī)范管理。

5、隨意增加基層管理崗位的問題?；鶎訊徫还芾韺蛹壔驆徫贿^多會導(dǎo)致管理效率的低下和多頭管理。但是這并不是說基層崗位不能增加管理層級或崗位，而是說增加這種崗位需要在規(guī)范的程序和審批的條件下。調(diào)研發(fā)現(xiàn)：職能部門一般不設(shè)置基層管理層級或崗位，而很多的生產(chǎn)或科研部門要求增加副職管理層。理由歸納起來主要有：生產(chǎn)和科研的基層管理者往往不只是純粹的管理者，同時也是生產(chǎn)和科研的帶頭人，崗位本身有相當(dāng)大的生產(chǎn)和科研的任務(wù)，因此增加副職并不會帶來資源的浪費?；鶎庸芾韻徫恍枰獏f(xié)調(diào)生產(chǎn)和科研，并解決生產(chǎn)和科研中出現(xiàn)的疑難問題，因此要求管理者熟悉下屬的專業(yè)技能。如果下屬技術(shù)寬度較大，一個正職是很難做到的。生產(chǎn)和科研基層管理者經(jīng)常會出差或到工作場所以外的地方解決生產(chǎn)和科研的問題，為了方便管理，需要設(shè)置副職以保證在正職不在的時候代理正職負(fù)責(zé)科研和生產(chǎn)。此類問題的具體的解決辦法是與部門經(jīng)理和當(dāng)事者進(jìn)行協(xié)商，如果確實有需要設(shè)置副職的話，由人力資源部出臺相關(guān)的政策，并明確各級崗位的權(quán)限。

6、崗位職責(zé)跟人走的問題。企業(yè)合并后可能由于管理的效率而把原來的崗位職責(zé)重新組合，這有可能造成有些崗位除了原在位者外沒有接替的人選，造成這些人不得不兼任兩個或兩個以上的崗位。解決此類問題的具體辦法是通過培訓(xùn)提升繼任者的技能；如果短時間內(nèi)不可能解決可以考慮原在位者暫時兼崗，并同時培養(yǎng)接班人。

7、崗位分拆、合并和取消的問題。合并可能帶來崗位職責(zé)的擴(kuò)大、削弱或多余，因此有必要對原崗位進(jìn)行分拆、合并或取消，解決此類問題需要考慮的因素有工作職責(zé)的問題、工作飽和度的問題、人員技能特點和職責(zé)轉(zhuǎn)移難度等。

8、為待遇設(shè)崗的問題。由于某些崗位有特殊的津貼或者由于崗位的職稱評定問題而把其他崗位放到這些崗位的編制里。待遇是促使崗位任職人達(dá)到或超過崗位要求的措施，這樣設(shè)置崗位是本末倒置。解決此類問題的具體辦法是凍結(jié)在崗人員待遇，并對該崗位的職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

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（作者單位：東南大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）