國企人力資源博弈困境及其化解

摘要：國有企業(yè)作為國家的經(jīng)濟支柱，對維護社會經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展起到了重要作用，但在與外資企業(yè)和民營企業(yè)進行的人力資源激烈競爭中卻處于劣勢。文章從博弈的視角分析國企人力資源的困境并提出了解決辦法。

關鍵詞：國企；人力資源；博弈；雙贏

中國加入WTO后勞動力市場進一步開放，越來越多的跨國公司實施了人才本地化策略，從而使國內(nèi)人才競爭進入白熱化狀態(tài)。然而，在這場爭奪人才的競爭中，長期以來一直擁有絕對人力資源優(yōu)勢的國企陷入了人力資源的困境。一方面國企抱怨沒有可用的人才，而另一方面卻又不斷有大量人才從國企流向外企或民營企業(yè)。國企人才的流失使其員工在年齡結構上存在較大的斷層，企業(yè)缺乏有技術經(jīng)驗的中青年骨干，嚴重影響了其市場競爭力。因此，在認清趨勢的同時，需要研究國企在新形勢下的人力資源策略問題。

開放的人才和勞動力市場，方便了企業(yè)和人才的雙向選擇。企業(yè)根據(jù)自身的需要在人才的選擇、使用和保留等方面實施一系列的管理措施，同時人才也會根據(jù)自身的職業(yè)規(guī)劃來選擇就職企業(yè)并在企業(yè)的一系列管理活動下調整自己的應對行為。這種人才和企業(yè)所使用的策略相互影響并決定它們各自得失的過程就是一種博弈。所謂博弈就是指決策主體的行為在直接相互作用時，行為主體如何進行決策、以及這種決策如何達到均衡。通俗地講就是每個對弈者在決定采取何種行動時不但要根據(jù)自身的利益和目的行事，也要考慮到他的決策行為對其他人的可能影響，以及其他人的行為對他的可能影響，通過選擇最佳行動計劃，來尋求收益或效用的最大化。企業(yè)人力資源管理的結果——博弈論稱之為支付，不僅取決于企業(yè)管理方法和行動的選擇——博弈論稱之為策略選擇，同時取決于員工的策略選擇。博弈論對人的基本假設是：人是理性的。所謂理性的人是指他在具體策略選擇時的目的是使自己的利益最大化。企業(yè)與員工都是理性的，他們會分別計算各自的投資和收益。企業(yè)的經(jīng)營最基本的目標是利潤最大化，用人方面會比較在員工的招聘、培訓和使用過程中所發(fā)生的費用和員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價值，當員工創(chuàng)造的價值大于企業(yè)為員工支付的費用時企業(yè)才會獲利，所以企業(yè)最經(jīng)濟的做法就是使員工創(chuàng)造的價值最大而為員工支付的費用最小。員工工作的目標是個人從工作中獲得的效用最大。理性的員工會像企業(yè)那樣希望自己的支付最小而獲得利益最大，從而取得高的效益差。企業(yè)和員工的期望之間常會有差異，但通過反復的“磨合”后終會達成一致，博弈論稱之為均衡，即在對方策略確定的情況下，每個參與者的策略都是最好的，此時沒有人愿意先改變自己的策略。企業(yè)和員工幾乎會在所有利益相關的問題上產(chǎn)生博弈，然后達到一輪博弈均衡。當參與博弈的因素發(fā)生改變后產(chǎn)生新的不均衡再進入新一輪的博弈，如此往復下去，只要博弈的雙方能得到一個雙贏的支付，企業(yè)就和員工聚合在一起，否則分開。

國企員工流失問題的產(chǎn)生就是因為博弈的雙方不能達到一種令彼此都滿意的均衡狀態(tài)。如果理性的博弈參與者沒有選擇策略的可能，則無法對博弈做出計算，進而對自己的目標也無能為力，博弈的雙方就無法達成均衡。以大多數(shù)國企在員工工資待遇方面存在的博弈困境為例說明一個博弈過程，表1是國企和員工的工資待遇博弈中一個支付矩陣：

在這個博弈的支付矩陣中，有四個支付結果：

第一，如果員工愿意留在企業(yè)，并且企業(yè)采取積極的人力資源管理策略留住員工，那么員工在工資收入上得到了滿足，企業(yè)從員工的良好的工作表現(xiàn)中獲得超額利潤并實現(xiàn)經(jīng)營目標，博弈雙方得到雙贏。

第二，如果員工希望留在企業(yè)，但企業(yè)并沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工。那么員工就不會在工資收入上得到了滿足，然而企業(yè)卻因此從員工的廉價工作中獲得額外的人力資源紅利。

第三，如果員工不愿意留在企業(yè)，但企業(yè)仍采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工就會在企業(yè)提供的良好環(huán)境下獲得個人在工資收入和工作能力提高上的滿足，同時企業(yè)卻因此損失了技術儲備及對跳槽員工的培訓費用。

第四，如果員工不愿意留在企業(yè)，且企業(yè)也沒有采取積極的人力資源管理策略來留住員工，那么員工既沒有好的工資待遇，也沒有提高工作能力，且白白浪費了寶貴的時間，同時企業(yè)也因為沒有穩(wěn)定和高素質的員工隊伍而不能得到良好發(fā)展。

因此，在這個博弈中的最優(yōu)支付是，企業(yè)采取積極有效的人力資源管理策略保留優(yōu)秀的員工，同時員工因獲得好的職業(yè)發(fā)展空間而愿意留在企業(yè)，為企業(yè)長期服務。

然而由于很多因素博弈的結果常常不能達到最優(yōu)支付。一方面，只有員工認為企業(yè)能夠提供滿足或超過他個人需求的收益時，他才會安心地工作，否則他會消極工作或離開企業(yè)。而另一方面，企業(yè)衡量一個人的能力，預見一個員工的工作態(tài)度是比較困難的，因此企業(yè)常面臨著決策的風險，結果導致員工和企業(yè)無法彼此信任。員工因為覺得工資太低而不努力工作，企業(yè)又由于員工工作付出不夠，不愿給員工漲工資，結果員工更沒有積極性，愈加怠惰，如此往復形成惡性循環(huán)。在這個博弈過程中，由于員工得不到滿意的支付，不得不選擇跳槽，而企業(yè)也因為員工不穩(wěn)定而不得不放棄員工，任由員工頻繁離職，造成了雙方都不滿意的結果。

國企的人力資源博弈存在于企業(yè)與員工的行為互動過程中，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略、計劃、制度時就要意識到，要用博弈的方法來衡量這些戰(zhàn)略和制度。國企要發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生博弈困境的癥結所在并找到解決問題的辦法就要對博弈的人力資源主體進行分析。

第一，要從以人為本的角度考慮問題。以前提倡讓人才適應環(huán)境，適應企業(yè)制度，現(xiàn)在則要意識到讓制度適應人才，以人為本。員工是企業(yè)的根本，人力資源管理的一切活動要以關注員工為出發(fā)點。人力資源管理與開發(fā)的內(nèi)容、計劃的目的在于今后幾年如何選好人，用好人，留好人。

第二，建立有生命力的、真正落到實處的國企文化。好的企業(yè)文化可以從思想上改變員工的價值取向，從而深刻地影響到員工和企業(yè)的博弈策略選擇，能自然而然地引導企業(yè)和員工采取雙贏的博弈策略。從理性上分析，企業(yè)文化已成為制約國企生存、發(fā)展、壯大的一根致命軟肋。很多國企沒有企業(yè)文化，或者企業(yè)文化只停留于口頭，沒有落到實處。真正意義的人才注重的是自己的成長性及自己的發(fā)展空間是否與企業(yè)經(jīng)營理念緊密相關，即對企業(yè)有認同感。由于企業(yè)文化建設不到位，導致國企員工的離心力的存在。企業(yè)文化建設重在全員參與，整體互動。

第三，重視員工的職業(yè)培訓。人的成長是一個相對漫長漸進的過程，因此，企業(yè)在合理甄選員工的基礎上，還要重視員工的培訓工作。通過培訓可以豐富個人的知識，增強個人的素質，提高個人的技能，為每個人的發(fā)展提供美好的前景，增強了員工在職業(yè)方面的安全感，有利于維持員工對企業(yè)的忠誠，促進員工隊伍的穩(wěn)定性。一方面，培訓提供了個人發(fā)展的機會，能夠減少員工的離職，另一方面，員工的穩(wěn)定性，又能促進企業(yè)放心地進行人力投資而不需要擔心為他人做嫁衣。

第四，根據(jù)企業(yè)效益制定靈活的激勵制度。國有企業(yè)激勵缺乏活力，關鍵是體制不順，機制不活，引入人才受制于此，留住高級人才更是心有余而“利”不足。如果國有企業(yè)能把薪酬激勵機制創(chuàng)新真正落到實處，那么國企在吸引人才和留住人才方面就會重獲優(yōu)勢。另外，改變國企人力資源管理最常見的員工發(fā)展只能依靠行政上的單軌晉升機制。嘗試設計行政和技術序列雙軌晉升的機制，甚至采取行政序列、技術序列和功勛序列的三軌晉升機制。企業(yè)既保障有管理能力和技術特長的人才能夠按需發(fā)展，也能為企業(yè)長期從事平凡但卻重要的員工提供另一個進步的通道。

第五，從戰(zhàn)略高度著眼改善國企的人力資源博弈困境。解決國企人力資源困境并不能僅從薪酬、招聘、考核和培訓等操作層面的內(nèi)容著手，還要從戰(zhàn)略高度和管理平臺等全方位地加以改進。優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須要與公司經(jīng)營戰(zhàn)略一并考慮制定和實施。國企人力資源出現(xiàn)的被動局面還在于國企內(nèi)部各層級沒有從戰(zhàn)略高度來通盤考慮人力資源管理出現(xiàn)問題的本質原因。正是因為人力資源管理分析高度的缺失，所以國企才會出現(xiàn)許多主觀期望與實際情況相背離的狀況。

總之，國企人力資源變革就是從戰(zhàn)略高度本著以人為本的原則構建人力資源管理制度和方法，用博弈的觀點反復校驗，最終化解企業(yè)和員工的信任困境，引導雙方順理成章地選擇雙贏的博弈策略，以達到人力資源成本和效率的最優(yōu)化，讓企業(yè)和員工在這場人力資源的博弈中取得最優(yōu)的支付。

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（作者單位：天津大學管理學院）