零售企業(yè)區(qū)域擴張比較：家樂福與大商集團

摘要：零售企業(yè)區(qū)域擴張是指零售企業(yè)所設(shè)立店鋪地理范圍的擴大，店鋪的空間分布跨省（市），遍布全國以至全世界的過程。文章以法國家樂福和大連大商集團為例，比較分析了兩個零售企業(yè)區(qū)域擴張的歷程、方式、策略及效應(yīng)，并對國內(nèi)其他零售企業(yè)給出了區(qū)域擴張的啟示。

關(guān)鍵詞：區(qū)域擴張；家樂福；大商集團

一、擴張歷程

家樂福于1995年在中國開設(shè)第一家賣場——北京創(chuàng)益家店，從此拉開了區(qū)域擴張的序幕。1996年進入上海和深圳。從1997年開始，以進入天津市場為標(biāo)志，家樂福在中國大城市進入高速擴張階段。2000年，又開設(shè)了5家大賣場；2002年家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場；2003年家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店。2004年冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店；2005年重慶出現(xiàn)了家樂福的第60家分店；2006年家樂福在中國開辦了21個大型超市。目前，家樂福在華已開店90多家，并且繼續(xù)保持加速擴張的趨勢。

大商的區(qū)域擴張可劃分為三個層次：第一，大連市擴張。1996～1997年并購大連秋林公司和大連襯衫廠，2003年3月、2003年10月、2004年3月、2004年9月，分別進入金州、普蘭店、旅順和開發(fā)區(qū)；第二，遼寧省內(nèi)（不含大連）擴張。從1998年并購撫順、錦州、營口三市百貨大樓開始，到目前為止，除大連外，大商的擴張區(qū)域已涉及遼寧14個城市中的撫順、錦州、營口、本溪、沈陽、葫蘆島、阜新、盤錦、朝陽等9個城市。第三，遼寧省外擴張。從2001年12月，大商開始了向遼寧省外擴張的步伐，以在大慶建立大商新瑪特購物休閑廣場為標(biāo)志。目前，大商的店鋪廣泛分布于黑龍江、吉林、北京、上海、山東、河南等省（市）。

二、擴張方式

（一）家樂福

1、分店擴張。分店擴張是直營式擴張模式的一種，其特點是通過企業(yè)形象的標(biāo)準(zhǔn)化，經(jīng)營活動的專業(yè)化，管理方式的規(guī)范化及管理手段的現(xiàn)代化來達到企業(yè)擴大規(guī)模的目的。連鎖分店擴張是家樂福在中國進行跨地域擴張的最主要方式。短短幾年間，家樂福在中國各大城市建立了分店，尤其是在2004年末我國對外資零售企業(yè)進入的數(shù)量、地域及股權(quán)比例限制取消以后，家樂福以獨資方式開設(shè)分店的步伐大大加快。

2、聯(lián)盟式擴張。家樂福還采取了聯(lián)盟式擴張，選擇與經(jīng)驗豐富的零售商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，主要表現(xiàn)為：（1）占股51%以上。與家樂福成功合作的戰(zhàn)略伙伴基本上是實力很強的零售商或大公司。在合作過程中，家樂福強調(diào)自己必須占主導(dǎo)地位，即占股51%以上，并堅持使用家樂福的品牌。（2）廣泛選擇合作伙伴。家樂福在中國內(nèi)地的合作伙伴達30多家。由于擁有分布廣泛的合作伙伴，家樂福98%的生鮮產(chǎn)品可由本地采購；60%的雜貨、日用品也可以在當(dāng)?shù)孬@得。

（二）大商集團

1、并購式擴張。并購式擴張是指零售企業(yè)通過資本運作方式來實現(xiàn)規(guī)?；瘧?zhàn)略擴張，它是大商主要的區(qū)域擴張方式。自1998年以來，大商集團從周邊中等城市入手，并購了撫順、錦州、營口三市百貨大樓。2002年收購了盤錦遼河商業(yè)城、撫順商貿(mào)大廈、撫順商業(yè)城、牡丹江商業(yè)大廈、大慶百貨大樓集團和大連雙興商業(yè)城，并成立撫順地區(qū)集團和大慶地區(qū)集團。2003年收購了北京天客隆超市集團92%的股權(quán)。2005年大商收購濟南人民商場儒商百貨有限公司和山東儒商服務(wù)有限責(zé)任公司，成功實現(xiàn)向該區(qū)域擴張。

2、分店擴張。大商集團還運用直營分店方式增強自己原有店鋪的競爭實力，擴大原有店鋪的知名度。與家樂福的獨資連鎖分店擴張方式比較，大商集團所進行的直營式連鎖分店擴張方式主要用于大連市及其周邊中小型城市，而不像家樂福把分店擴張主要用于全國范圍內(nèi)進行。

三、擴張策略

（一）家樂福

1、迂回策略。家樂福在進入中國時意識到按照常規(guī)方式很難進入，于是實施了“迂回策略”。家樂福通過一家名為“家創(chuàng)”的中外合資管理公司控股空殼“創(chuàng)益佳商城”開始了中國的超市連鎖店之旅。作為“家創(chuàng)”的大股東，家樂福集團很快就介入并控制了“創(chuàng)益佳”在北京國際展覽中心的超市經(jīng)營業(yè)務(wù)，并打出了“家樂?！钡恼信啤？恐@種變通的方式，家樂福最終對自己的門點擁有了絕對的控股權(quán)。隨后，家樂福進一步占領(lǐng)中國市場，將觸角伸向了更廣闊的領(lǐng)域。

2、本土化策略。主要體現(xiàn)在：（1）經(jīng)營方式本土化。家樂福為迎合中國人喜歡“挑選”的習(xí)慣，增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量，家樂福中國分店的蔬菜切法也是中國式的斜切法或豎切法。（2）采購本土化。家樂福已在北京、上海、天津、武漢、廣州、大連和寧波等11個城市建立了采購基地。（3）員工本土化。家樂福人才本土化日益明顯。沈陽北站店和北京馬連道店都出現(xiàn)了中國籍店長。

3、業(yè)態(tài)多元化策略。家樂福以大賣場為主力業(yè)態(tài)。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家。大賣場的廉價性曾打壓了中國零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市，這成為家樂福的成功之處。當(dāng)大型綜合超市站穩(wěn)腳跟以后，家樂福又引進迪亞折扣店和冠軍中型超市，作為其大型綜合超市的補充業(yè)態(tài)。

（二）大商集團

1、步步為營策略。大商集團走的是低成本、低風(fēng)險的穩(wěn)健擴張之路。在時機的選擇上，力求成熟一個，吸收一個，改造一個，穩(wěn)步、健康、有序地推進。在空間選擇上，重點吸收那些便于集中統(tǒng)一供配貨，沒有強大競爭對手的城市中最大最好的店，以確保集團的資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)濟效益。在投資方式選擇上，不靠貸款，用上市公司的配股資金搞凈資產(chǎn)收購，對購并的企業(yè)堅持獨資，不搞合資。在管理方式上，堅持一體化、屬地化，完全運用大商管理模式，任用當(dāng)?shù)赜胸S富零售經(jīng)驗的人做管理人員，總部不派一兵一卒。

2、業(yè)態(tài)創(chuàng)新策略。通過收購、兼并、租賃到自建店鋪，大商不斷地變革經(jīng)營模式，創(chuàng)新業(yè)態(tài)。從單獨經(jīng)營百貨到開發(fā)超市、大賣場、專業(yè)店、大型購物中心等多業(yè)態(tài)經(jīng)營；從單純的聯(lián)營聯(lián)銷到多種組合經(jīng)營方式。大商集團百貨店達40多家，組成了大商百貨集團；已建立了大連、沈陽、大慶等17個具有購物、休閑、餐飲、文化、體育等多種功能新瑪特店；擁有70多家大商集團商品經(jīng)營最強項之一的專業(yè)電器連鎖店——大商電器；其他業(yè)態(tài)涉及到集家居、建材、家裝經(jīng)營為一體的一站購齊式大型專業(yè)店——大商家家廣場。在多元業(yè)態(tài)格局中，百貨店是大商的主力軍，超市是其生力軍，新瑪特是新標(biāo)示、新業(yè)務(wù)，餐飲、娛樂則是其無限發(fā)展的新商機。

3、物流整合策略。在擴張進程中，大商集團對所屬店鋪實行大類商品統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送，整合物流資源。集團成立了采購中心和物流中心，著手建設(shè)“東北物流干線”，建設(shè)大連、沈陽、長春、哈爾濱四個現(xiàn)代化、標(biāo)準(zhǔn)化物流中心，負(fù)責(zé)對周邊店鋪的物流配送。

四、擴張效應(yīng)

（一）家樂福

１、財務(wù)效應(yīng)。財務(wù)效應(yīng)是指擴張給零售企業(yè)在財務(wù)方面帶來的各種效益，主要表現(xiàn)為市場擴大、利潤增加。家樂福在中國大陸的擴張進程中，取得了很好的財務(wù)效益。

2、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。憑借規(guī)模效應(yīng)提高企業(yè)經(jīng)濟效益的增長質(zhì)量與水平，是零售企業(yè)決勝于市場的重要法寶。家樂福在其擴張過程中通過連鎖經(jīng)營突破了空間市場的限制，取得了空間上的規(guī)模擴張，實現(xiàn)了人力資本以及技術(shù)的整合。并通過擴大市場份額、利用現(xiàn)代信息技術(shù)、強化品牌優(yōu)勢等渠道達到了降低成本，增加受益，實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。

3、立地效應(yīng)。對于零售業(yè)來說，店鋪位置是稀缺資源。中國零售業(yè)商業(yè)用地的稀缺性決定了中國內(nèi)外強勢零售商通過一系列擴張方式進行“跑馬圈地”，來獲取這種位置效應(yīng)。家樂福通過激進的擴張方式，把其大部分分店都建立在交通較為便利的十字路口，并且在其戰(zhàn)略性聯(lián)盟伙伴的幫助下，打進該區(qū)域的有利商圈之中，占據(jù)到好的網(wǎng)點資源，比之其他跨國零售巨頭，迅速搶占了地形先機，極大的獲得了“商圈效應(yīng)”所帶來的較好的經(jīng)營成果，從位置上就大大增加了與其他跨國零售商的銷售競爭力。

（二）大商集團

１、財務(wù)效應(yīng)。大商集團在一系列的并購中，主營業(yè)務(wù)收入逐年穩(wěn)定增長。1999年比1998年增加42285.20萬元，增長51.88%；特別是2000年度，公司每股收益、凈資產(chǎn)收益率分別為0.37元和10.35%，遠高于同類上市公司0.15元和6.11%的平均水平。2005年大商集團的主營業(yè)務(wù)收入62.6億元人民幣左右；2006年增加到78.2億元。其股份各項指標(biāo)在商業(yè)零售板塊中均較好，尤其是凈利潤率和存貨周轉(zhuǎn)率均名列首位。

2、規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟效應(yīng)。大商集團通過并購把競爭對手轉(zhuǎn)換成合作伙伴，很大程度上減少了競爭對手，增強了對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的控制，擴大了對市場的控制范圍，增強了區(qū)域規(guī)模優(yōu)勢和市場地位，增加了其長期獲利機會。并且通過加速成立其在大連及周邊二、三線城市的分店，進一步穩(wěn)固了其在這一小范圍內(nèi)的零售行業(yè)巨頭地位，獲得了范圍經(jīng)濟。

3、品牌協(xié)同效應(yīng)。通常被稱為并購中的品牌擴張效應(yīng)，其實質(zhì)是企業(yè)并購中的品牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)移。大商集團在并購中通過轉(zhuǎn)移自己的品牌優(yōu)勢，極大的提高了被并購企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益，盤活了不良或低效資產(chǎn)，從而整體提高了企業(yè)的并購績效。如本溪商業(yè)大廈、阜新百貨大樓被大商并購后，一改以往的老態(tài)、弱態(tài)，而呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象。

五、對國內(nèi)其他零售企業(yè)區(qū)域擴張的啟示

（一）規(guī)模與效益相結(jié)合

不以效益為基礎(chǔ)的擴張只會增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。家樂福和大商集團二者經(jīng)過長久醞釀及考察，在注重效益的基礎(chǔ)上務(wù)實地踏出每一步擴張步伐，在做強的過程中力求做大。國內(nèi)零售企業(yè)應(yīng)將區(qū)域擴張與企業(yè)自身的能力結(jié)合起來，與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。擴張前要做好長期的規(guī)劃，尤其是擴張速度，認(rèn)識到簡單的店鋪擴張并非是競爭的主要手段，店鋪不是越大越好，也未必是越多越好。

（二）選擇合適的擴張方式

面對國外零售“巨頭”的“入侵”和滲透，國內(nèi)零售企業(yè)要做大做強，選擇正確的區(qū)域擴張方式已成經(jīng)營決策中的頭等大事。區(qū)域擴張必須適合企業(yè)的實際情況，擴張過程必須積極而又穩(wěn)妥，擴張結(jié)果要取得多種效應(yīng)，并能避免或減少由于擴張而帶來的風(fēng)險損失?？傮w說來，一定要與擴張方式適用的條件、業(yè)態(tài)經(jīng)營模式、管理水平以及同行業(yè)的競爭狀況等方面相結(jié)合，選擇最適合本企業(yè)的最優(yōu)擴張方式。

（三）因地制宜，當(dāng)?shù)鼗?jīng)營

百貨商店適合蜜蜂式的發(fā)展，超級市場及專業(yè)商店適合蜘蛛式的擴張，但無論采取哪一種形式，零售企業(yè)區(qū)域擴張都要注意本土化經(jīng)營，按照當(dāng)?shù)叵M者的需求和購買特點，確定相應(yīng)的業(yè)態(tài)組合和營銷策略組合。家樂福能夠順利進軍中國并且在外資零售企業(yè)中占據(jù)首位，靠的便是本土化經(jīng)營戰(zhàn)略。大商集團在擴張過程中，始終以當(dāng)?shù)叵M者的需求為中心。因此，其他零售企業(yè)在區(qū)域擴張時，首先應(yīng)對不同地區(qū)進行綜合調(diào)研，選擇地理、文化因素相近的地區(qū)作為區(qū)域擴張的首選點，然后充分結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營環(huán)境設(shè)計相應(yīng)的業(yè)態(tài)策略和營銷方案。

（四）重視品牌影響力，打造品牌知名度

品牌發(fā)展和企業(yè)擴張是一個互動過程，綜觀家樂福在華的快速發(fā)展和大商集團的穩(wěn)步擴張，就是一個品牌發(fā)展、品牌形象推廣——品牌擴張的互動反饋過程。品牌知名度如果很高，品牌先行，店鋪后行，那么零售企業(yè)區(qū)域擴張將變得較為容易。品牌知名度也是零售企業(yè)尋找強勢供應(yīng)商的一個砝碼。所以，培育零售企業(yè)的品牌知名度，提升自身品牌擴張能力，對于國內(nèi)零售企業(yè)區(qū)域擴張是很重要的。

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＊本文為遼寧省社科基金《遼寧零售企業(yè)競爭力研究》的研究成果之一，項目代號為L06CJY031。

（作者單位：遼寧大連市東北財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院）