卓越領導人必須“先人后事”

一個優(yōu)秀的公司如何才能成為一個卓越的公司？

在這個調(diào)查研究項目開始前，我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第1步是為公司設定一個新的方向、新的遠景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進。

我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些率領公司從優(yōu)秀走向卓越的主管們，往往不是首先確定目的地，然后把人們引向那里，他們會首先讓合適的人上車(不合適的自然請下車)，然后才決定去何處。

為什么要“先人后事”

這些領導人明白3個簡單的道理。第一，如果你是從“選人”而不是“做事”開始的話，就更加容易適應這個變幻莫測的世界。如果上車主要是因為車子的去向，那車子已開出10英里了，你卻需要改變方向，此時你將何去何從呢？這下你的麻煩可就大了。但要是上車是因為某人也在車上的話，情況就不同了，改變方向要容易得多：“嘿，我上車是因為某某人也在車上；如果我們需要改變方向以尋求更大的成功，最好是請跟著我?！钡诙?，如果你有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。合適的人是不需要嚴加管理或勉勵的，他們會因為內(nèi)在的驅(qū)動而自我調(diào)整，以期取得最大的成功。第三，如果車上坐的是不合適的人，不論你是否找對正確的方向都無關緊要，因為你還是不能擁有最卓越的公司。光有遠見卓識，而沒有了不起的人，那也無濟于事。

如何做到“先人后事”不是“1個天才與1000個助手”的事

原以為實現(xiàn)跨越的公司都組建了強大管理者隊伍。相形之下，我們吃驚地發(fā)現(xiàn)那么多的公司遵循的是“1個天才與1000個助手”的模式。在這樣的模式下，公司只不過是某個奇才個人的舞臺。此種情況下，只要有他在公司，這位舉足輕重的天才就是公司最大的財富，也是公司成功的原動力所在。但是，一旦天才離開了，剩下的人就會如無頭蒼蠅般茫然不知所措。

愛克德公司就因此而上過大當。公司的創(chuàng)始人杰克·愛克德有著過人的精力(他在經(jīng)營公司的同時，還參加佛羅里達州州長競選)。對市場有敏銳的洞察力，再加上一個精明的生意頭腦，使他靠在特拉華州威爾明頓的2家小商店白手起家，建立起一個遍布美國南部的有著上千個連鎖店的龐大公司。盡管愛克德是個做生意的高手，但他在聚集起一個合適的領導班子方面，卻糟糕透頂。

到70年代末，愛克德公司的資產(chǎn)可以與當時的百貨業(yè)巨頭沃爾格林公司相抗衡。看起來，公司似乎可以在工業(yè)界取得巨大的成功?？删驮诖藭r，愛克德把興趣轉移到政治上，積極競選議員，并加入了華盛頓的福特政府部門。沒有了他的天才領導，愛克德公司很快就走下坡路，落得個被收購的結局。

重要的是給何人付酬，而不在于如何支付

為了激勵員工，獎優(yōu)懲劣，不少決策者十分重視管理人員的薪酬問題，成天考慮的是實行股份制分紅好，還是直接給予豐厚的工資好。但他們大錯特錯了。對于“先人后事”的公司來說，排在第一位的不是你支付報酬的多少，而是你將支付給何人。如果你有合適的雇員在車上，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會為創(chuàng)建一個偉大的公司而竭盡全力。

納科爾鋼鐵公司在這方面做得非常成功。為了吸引和留住那些熟練的工人，該公司付給工人的工資比任何一家煉鋼公司都要高。但這樣的高工資是建立在壓力很大的團隊獎金運行機制上的。一個工人收入的50%以上要與一個由20人到40人組成的工作小組緊密相連。因此，該公司的隊員常常是提前30分鐘到現(xiàn)場，早早就做好準備，等到發(fā)令槍一響，他們就立即掄鍬揮錘猛干?！拔覀儞碛惺澜缟献钋趧诘臒掍摴と?。”一位該公司的主管說，“我們雇用了5人，但他們工作起來頂10個人，而我們只付8個人的工資?！贝伺e不是旨在要將懶人變得勤勞，而是要創(chuàng)造出這樣一個氛圍：勤者生存，懶者淘汰。懶漢們要么自己離開，要么被公司開除。在個別極端的例子中，工人們合伙起來，用鐵棍將一個拖大家后腿的隊員趕出公司。

嚴格，但不冷酷無情

要從優(yōu)秀走向卓越，公司必須崇尚嚴格的文化。注意，是嚴格，而不是冷酷無情，這兩者有著天壤之別。冷酷無情就意味著大幅裁員(尤其是在經(jīng)濟困難時期)，或不加任何考慮就胡亂解雇員工。而嚴格則代表著無論在何時都嚴格按制度行事，并面對所有階層，尤其是對上層管理者。要做到嚴格而非冷酷無情，有3條實用的原則。

1、若無法確定，則寧缺勿濫，保持觀望態(tài)度。

那些成功實現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越轉變的公司決策者心里十分清楚，任何卓越公司的最終飛躍，靠的不是市場，不是技術，不是競爭，也不是產(chǎn)品。有一件事比其他任何事都舉足輕重：那就是招聘并留住好的員工。但如果沒有特別適合的好員工，則寧可保持觀望態(tài)度，寧缺勿濫。

電器城公司的領導者深諳此道。我曾經(jīng)采訪過該公司副總裁沃爾特·布魯卡特，他是公司實現(xiàn)跨越年代的一個副總裁。當被問起實現(xiàn)由中等到杰出這個偉大轉變的5個首要因素時，布魯卡特說：“第一是人才，第二是人才，第三是人才，第四是人才，第五還是人才。實現(xiàn)轉變的很大部分，應該歸功于我們所制定的挑選合適人才的原則。”接著，布魯卡特就給我們描述了他與CEO艾倫·沃茲爾在當時的一段對話：“艾倫，我真是傷透了腦筋，我總是在力圖找到最最恰當?shù)娜诉x，來填補各個空缺，我該如何妥協(xié)？”艾倫毫不猶豫地回答說：“你不必妥協(xié)。我們想其他的辦法，直到我們找到真正合適的雇員?！?/p>

2、一旦發(fā)覺換人之舉勢在必行，就當機立斷。

如果你發(fā)覺某人非要嚴加看管不可，那你一定是用錯人了。因為好的部下是不需要管理的。實現(xiàn)跨越公司高層人員的去留有兩個極端，要么是在車上呆得很久，要么就是匆忙下車。換句話說，實現(xiàn)跨越的公司靠的不是頻繁替換，而是高質(zhì)量的替換來達到目的。

3、將杰出人才用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展，而不是解決你的最大難題。

在20世紀60年代早期，雷諾煙草公司和菲利普·莫里斯公司都在國內(nèi)貿(mào)易中積累了大量的財富。雷諾公司認為打入國際市場的訣竅就是：“如果別國的人要我們的產(chǎn)品的話，就盡管讓他們來找我們吧?！钡锼构居兄煌挠^點。在它看來，國際市場才是公司得以長期發(fā)展的惟一最佳機遇，盡管在當時公司的收入中，只有不到1%是來自國際市場。

在什么是最好的發(fā)展國際市場的策略上， 莫里斯公司總裁喬·卡爾曼也曾一籌莫展，但他最終找到了一個解決方案：那就是“何人”，而非“何事”的問題。因此，他把他的王牌主管喬治·韋斯曼從國內(nèi)主營業(yè)務撤回，讓他全權負責國際市場的開拓。那個時候，國際貿(mào)易幾乎為零——一個小小的出口部門，只在委內(nèi)瑞拉和澳大利亞有極少的投資份額，在加拿大的生意也不大。當喬讓喬治負責國際市場時，很多人都感到迷惑不解。“喬治是不是犯了什么錯？”韋斯曼的一個同事說。

然而，據(jù)《福布斯》雜志20年后的觀察，卡爾曼當初的調(diào)離韋斯曼的決定，實在是明智之至，盡管那里陌生又復雜。韋斯曼卻不愧是發(fā)展歐洲市場的最佳人選。很快，他所開拓的國際貿(mào)易一躍成為全公司規(guī)模最大的部分，發(fā)展也遙遙領先。事實上，在韋斯曼的英明領導之下，萬寶路成為世界上最熱銷的香煙品牌。3年之后，它超越了雷諾公司，坐穩(wěn)美國香煙行業(yè)龍頭老大的位置。

（摘自《資治文摘》）