基于勝任力模型的招聘甄選流程

　　自美國(guó)心理學(xué)教授戴維·麥克萊蘭（David McClelland）首次提出“勝任力”（Competency）的概念算起，已有34個(gè)年頭了。而勝任力理論在中國(guó)的發(fā)展則始于上世紀(jì)90年代末期，其重點(diǎn)大多是一些驗(yàn)證性研究，以及在政府、公司等建立勝任力模型的初步探索性研究，而將勝任力模型與企業(yè)的招聘甄選管理相結(jié)合的研究還比較少。為此，本文在總結(jié)相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，為廣大HR工作者就構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)時(shí)，所遵循的流程做一梳理，以期拋磚引玉。
　　
　　勝任力及其模型的內(nèi)涵
　　
　　勝任力可定義為個(gè)人完成在組織中的某個(gè)角色而需具備的內(nèi)在技能、知識(shí)、個(gè)人品質(zhì)和能力。同時(shí)這些因素的綜合也是評(píng)判優(yōu)秀行為和卓越表現(xiàn)的準(zhǔn)繩。通過(guò)將勝任力作為人力資源管理的基礎(chǔ)，組織就可更有效的在個(gè)人態(tài)度、行為與組織競(jìng)爭(zhēng)力、成功要素之間建立聯(lián)系。
　　而勝任力模型建設(shè)思想則發(fā)端于20世紀(jì)早期，“現(xiàn)代科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）早在上世紀(jì)20年代就指出，管理者的任務(wù)就是將事件分成若干部分，由此來(lái)更好地理解行為。因此“勝任工作”也就可相應(yīng)理解為工作表現(xiàn)背后所蘊(yùn)涵的個(gè)人能力和行為總和。通過(guò)應(yīng)用勝任力模型，可借助不同的組織流程和操作，將個(gè)人表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略和理念聯(lián)系起來(lái)。
　　勝任力模型有很多用途。它可以讓每個(gè)人都更好地理解其工作期望，而崗位之間和組織內(nèi)部的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，又可以讓所有人都相互理解彼此的工作期望。由此他們就可通過(guò)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行交流。同時(shí)，人力資源管理系統(tǒng)也可應(yīng)用該統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，選拔人才并指導(dǎo)其發(fā)展。若每項(xiàng)選拔工作都針對(duì)某個(gè)或多個(gè)勝任力，那么選拔流程的有效性和效率自然就會(huì)提高。例如，招聘者若能確定崗位所需勝任力，那么招聘者就可以就此標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、選擇應(yīng)聘者，并由此發(fā)現(xiàn)、開發(fā)、安排與崗位相適應(yīng)的評(píng)估和面試方式。所有上述行為都有利于做出明智的招聘決策并招聘到最適合空缺崗位的人選。而個(gè)人也同樣可以借此發(fā)現(xiàn)目前勝任力情況和所需勝任力情況之間的差距。由此，組織可有針對(duì)性地投入培訓(xùn)資源來(lái)取得最好的效果?？偠灾瑒偃瘟ψ罱K將影響經(jīng)營(yíng)結(jié)果。
　　基于勝任力的管理理論認(rèn)為，一般的專業(yè)知識(shí)與技能只是員工能勝任工作的基本素質(zhì)，在工作情境中真正能區(qū)分績(jī)效優(yōu)異者與低劣者的因素，則是一個(gè)人的“自我概念”、“個(gè)性”、“動(dòng)機(jī)”、“價(jià)值觀”等深層次特質(zhì)。
　　因此，構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選管理系統(tǒng)，可以充分實(shí)現(xiàn)新員工內(nèi)在素質(zhì)(價(jià)值觀、個(gè)性、需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度等)與崗位的匹配。那么，構(gòu)建基于勝任力模型的招聘甄選系統(tǒng)的流程是怎樣的呢？
　　
　　構(gòu)建流程一覽
　　
　?。?）組建建模小組
　　為了確保能夠順利開發(fā)勝任力模型，必須組建專家建模小組，小組成員包括企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者、外部勝任力模型專家顧問(wèn)以及勝任力模型目標(biāo)部門負(fù)責(zé)人。人員規(guī)模在10~15人為宜。
　?。?）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化、愿景調(diào)查
　　構(gòu)建勝任力模型的目的，是借助模型將個(gè)人因素（知識(shí)、技能、能力、性格、態(tài)度、價(jià)值觀、興趣）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀、愿景聯(lián)系起來(lái)，找出最勝任職位的人選。因此，首先必須清楚地了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、文化價(jià)值觀和愿景。只有這樣，構(gòu)建出來(lái)的勝任力模型才切合企業(yè)的實(shí)際，企業(yè)的人才戰(zhàn)略才能為發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，從而發(fā)掘出符合企業(yè)未來(lái)要求的最勝任的人才。資料的收集方法，一般采取問(wèn)卷調(diào)查法、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論法和員工訪談法。
　?。?）職位劃分
　　根據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，通過(guò)專家建模小組討論，對(duì)組織需求崗位的職類和職級(jí)進(jìn)行科學(xué)的劃分，界定出核心崗位和一般崗位、中高層崗位和基層崗位、技術(shù)型崗位和管理型崗位。企業(yè)不是一個(gè)研究機(jī)構(gòu)，不必對(duì)所有職位建立模型，但是必須有針對(duì)性和選擇性，充分考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)模、組織架構(gòu)、文化理念、政策制度等，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，以增加企業(yè)效益為基點(diǎn)，最終確定模型開發(fā)的目標(biāo)層級(jí)。
　?。?）確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)
　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)就是能夠鑒別出優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定，或鑒別出符合特定核心崗位要求的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)，一般采取職務(wù)分析法和專家小組討論法。
　　職務(wù)分析，也叫工作分析，是指根據(jù)工作的內(nèi)容，分析其執(zhí)行時(shí)所需要的知識(shí)技能與經(jīng)驗(yàn)及其所負(fù)責(zé)任的程度，進(jìn)而確定工作所需要的資格條件的系統(tǒng)過(guò)程。職務(wù)分析是人力資源管理最基本的工具，也是人力資源管理中十分重要的一項(xiàng)工作：它為應(yīng)聘者提供了真實(shí)、可靠的需求職位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求；為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選拔的信度和效度，降低了選拔成本。
　　專家小組討論法，則是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者和研究人員組成小組，專家通過(guò)對(duì)能出色完成工作的各種素質(zhì)與能力進(jìn)行討論，最終確定招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)。小組成員需要掌握基本素質(zhì)和能力要素的定義以及行為特征，以免得出的素質(zhì)與能力不全面或不準(zhǔn)確，甚至把重要的基本素質(zhì)與能力要素遺漏。
　?。?）勝任力要素調(diào)研、樣本訪談
　　根據(jù)制訂的招聘甄選標(biāo)準(zhǔn)，在全企業(yè)范圍內(nèi)針對(duì)各個(gè)職級(jí)、職類的不同職位，抽選相同數(shù)目的優(yōu)秀績(jī)效樣本員工和普通績(jī)效樣本員工，進(jìn)行訪談和調(diào)查。通過(guò)分析和比較得出各個(gè)職位勝任力要素的初步描述。
　?。?）獲得勝任力模型數(shù)據(jù)
　　勝任力模型數(shù)據(jù)的獲得通常采取行為事件面談法、問(wèn)卷調(diào)查法、360°行為評(píng)估法、專家小組討論法和現(xiàn)場(chǎng)觀察法。
　　由于勝任力模型的開發(fā)必須遵守實(shí)用性和可操作性的原則，因此，筆者認(rèn)為，以行為事件面談法為主，以問(wèn)卷調(diào)查和360°全方位行為評(píng)估法為輔獲得的勝任力模型數(shù)據(jù)比較有效。
　　行為事件面談法因?yàn)槠鋾r(shí)效性和模擬性，越來(lái)越受到人力資源管理者的重視，成為勝任力模型開發(fā)的主要測(cè)評(píng)工具。該方法通常是向應(yīng)聘者提出一些假設(shè)性的或者突發(fā)性的場(chǎng)景問(wèn)題，通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去的行為來(lái)預(yù)測(cè)其將來(lái)在工作上可能的表現(xiàn)，并且發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者除了知識(shí)、技能以外的性格、自我概念、價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)等潛在特質(zhì)。問(wèn)卷調(diào)查法和360°行為評(píng)估法通過(guò)大范圍、多層次收集信息和訪談，了解該職位的上級(jí)、下級(jí)以及相關(guān)職位員工對(duì)該職位提出的任職要求和標(biāo)準(zhǔn)，有效地彌補(bǔ)了行為事件面談法所遺漏的勝任特征。
　　（7）勝任力模型數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，提煉勝任力要素
　　首先，將行為事件面談的資料整理成行為事件訪談報(bào)告，對(duì)訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行分析，并對(duì)訪談主題進(jìn)行編碼，記錄各種勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次；然后，對(duì)優(yōu)秀組和普通組的要素指標(biāo)發(fā)生頻次和相關(guān)程度的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，運(yùn)用SPSS或EXCEL統(tǒng)計(jì)軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)和T檢驗(yàn)，找出兩組的共性與差異性特征；最后將差異顯著的勝任力因子提取出來(lái)，并對(duì)提取出的勝任力因子進(jìn)行命名。在進(jìn)行勝任力因子等級(jí)評(píng)價(jià)確定時(shí)，先要對(duì)行為事件進(jìn)行分層，將處于同一層級(jí)的行為事件進(jìn)行歸納總結(jié)，描述成等級(jí)評(píng)價(jià)，然后將相應(yīng)的行為事件附在等級(jí)評(píng)價(jià)下面作為行為描述，形成一個(gè)完整的勝任力因子。用同樣的方法編制其他勝任