人力資本產(chǎn)權(quán)，從隱性到顯性

　　人力資本天然地歸屬于個人，這種產(chǎn)權(quán)特性使得個人是人力資本不可替代而又難以考察的所有者和控制者，這就決定了人力資本只可“激勵”，不可“壓榨”。但是，激勵的途徑是什么呢——
　　
　　正如人力資本理論的開創(chuàng)者、1979年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主舒爾茨（Schultz）所言，“人力資本是增長的發(fā)動機(jī)”。隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展，人力資本已成為經(jīng)濟(jì)增長和企業(yè)發(fā)展不可或缺的資本形態(tài)。
　　而人力資本產(chǎn)權(quán)的定義，可概括為：人作為人力資本的所有者，擁有的一種特殊的產(chǎn)權(quán)權(quán)利束，以及不同人力資本的所有者在使用人力資本時所引起的相互認(rèn)可的行為關(guān)系。換句話說，就是當(dāng)人把他的知識、技能或經(jīng)驗(yàn)作為一種資本投入時，首先要賦予它們一些權(quán)利，而這些權(quán)利應(yīng)得到其他投入人力資本或非人力資本的投資人的認(rèn)可，才能形成人力資本產(chǎn)權(quán)。非人力資本產(chǎn)權(quán)是一種關(guān)于物的權(quán)利，人力資本產(chǎn)權(quán)則涉及到人，而人是有思想、有能動性的，這就使人力資本產(chǎn)權(quán)的界定、轉(zhuǎn)讓、實(shí)現(xiàn)及交換要比非人力資本產(chǎn)權(quán)復(fù)雜得多。
　　應(yīng)該說，人力資本產(chǎn)權(quán)概念的提出，只是在理論層面賦予了人力資本所有者對其擁有的人力資本的各種權(quán)利，這屬于隱性權(quán)利的范疇。事實(shí)上，在此基礎(chǔ)上，還需要有一個人力資本顯性化的過程，這個過程是要通過企業(yè)制度設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。
　　
　　沒有規(guī)矩，不成方圓——
　　人力資本顯性化應(yīng)有制度保障
　　
　　產(chǎn)權(quán)革命使所有者和經(jīng)營者一分為二，于是所有者作為委托人，將企業(yè)交給作為代理人的經(jīng)營者，形成了委托代理關(guān)系。由于委托人和代理人的利益并不完全一致，就會發(fā)生代理成本，甚至還可能有道德風(fēng)險。
　　例如，代理人可以利用自己的信息優(yōu)勢，實(shí)行“內(nèi)部人控制”，出現(xiàn)機(jī)會主義和敗德行為；而人們指望運(yùn)用激勵手段促使經(jīng)營者努力，同時加大約束和監(jiān)督，避免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。但是，這樣做的結(jié)果卻不遂人愿。代理人認(rèn)為激勵不足，于是利用職務(wù)之便，牟取私利，如職務(wù)消費(fèi)、會計(jì)造假、向董事會提供虛假信息等等損害企業(yè)利益的行為就發(fā)生了。此時，委托人發(fā)現(xiàn)約束失靈，于是“走馬燈”一樣替換代理人，企業(yè)也就越搞越糟，人才流失，產(chǎn)品積壓，資不抵債……
　　奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家哈耶克說，制度設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于假定，從“好人”的假定出發(fā)，必然設(shè)計(jì)出壞制度，導(dǎo)出壞結(jié)果；從“壞人”出發(fā)，則能設(shè)計(jì)出好制度，得出好結(jié)果。所以，經(jīng)濟(jì)學(xué)常常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，把人都看作是自私的。
　　眾所周知，要辦好企業(yè)，經(jīng)營者是關(guān)鍵。經(jīng)營者是稀缺資源，要經(jīng)過千錘百煉，在市場經(jīng)濟(jì)的大風(fēng)大浪中經(jīng)受各種考驗(yàn)。真是“千軍易得，一將難求”。但是有好的經(jīng)營者，必須有好的制度安排作保證。
　　如果我們一方面反對短期行為，另一方面又實(shí)行任期目標(biāo)制度，那么，經(jīng)營者為了完成任期內(nèi)的業(yè)績而竭澤而漁，甚至弄虛作假，也就不可避免了。
　　因此，我們應(yīng)以制度來保護(hù)大批經(jīng)營者，讓他們的杰出貢獻(xiàn)會有相應(yīng)的回報和制度上的保障。我們應(yīng)該為他們戴上“金手銬”，而防止他們被戴上鐵手銬。
　　
　　條條大路通羅馬——
　　人力資本顯性化的實(shí)現(xiàn)路徑
　　
　　人力資本產(chǎn)權(quán)激勵的實(shí)現(xiàn)路徑，即從擁有人力資本產(chǎn)權(quán)到擁有企業(yè)所有權(quán)，是一個人力資本產(chǎn)權(quán)逐漸顯性化的過程。反映在人力資本的收益結(jié)構(gòu)中，即從傳統(tǒng)的以工資等勞動收益為主的保健型薪酬結(jié)構(gòu)逐步轉(zhuǎn)為以股權(quán)等資本收益為主的激勵型薪酬結(jié)構(gòu)，參見圖1。
　　
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年美國規(guī)模100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：基本年薪占17%，獎金占11%，福利計(jì)劃占7%，以股權(quán)為主的長期激勵計(jì)劃占65%。而一些著名大公司企業(yè)家的報酬總額中，股權(quán)收入所占的比重更大。如2005年，惠普公司新任首席執(zhí)行官馬克·赫德在獲得140萬美元的年薪以及200萬美元的簽約獎金的同時，如果能成功地提升惠普公司正在下滑的股價，還將獲得70萬股惠普公司的股票期權(quán)，這些期權(quán)將在4年的時間里兌現(xiàn)，有望為其帶來數(shù)千萬美元的收益?？梢?，以股權(quán)等資本收益為主的激勵型薪酬結(jié)構(gòu)，正在成為一種趨勢和潮流。
　　“改革改到深處是產(chǎn)權(quán)”，我國國有企業(yè)改革在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、不斷明晰物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)的同時，意識到人力資本在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，只有不斷激發(fā)企業(yè)各類人力資本的積極性，作為市場經(jīng)濟(jì)主體的企業(yè)才能充滿活力和競爭力，國有企業(yè)改革才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。
　　因而，在實(shí)踐中，企業(yè)改革的重點(diǎn)應(yīng)從早期的物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)轉(zhuǎn)換為人力資本產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)，即通過建立和完善各種針對人力資本的產(chǎn)權(quán)激勵機(jī)制，使人力資本享有企業(yè)的剩余索取權(quán)，從而將企業(yè)員工的利益與企業(yè)經(jīng)營成果緊密聯(lián)系在一起。
　　而在具體的人力資本產(chǎn)權(quán)激勵實(shí)現(xiàn)模式的運(yùn)用上，由于企業(yè)改革的初始外部環(huán)境以及企業(yè)自身內(nèi)部條件的不同，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)路徑也多種多樣。以下選擇了四個典型案例進(jìn)行重點(diǎn)分析，以期對企業(yè)今后的與人力資本產(chǎn)權(quán)相關(guān)的激勵制度建設(shè)有所啟示。
　　◇聯(lián)想模式：兩次改制，由分紅權(quán)到認(rèn)股權(quán)
　　聯(lián)想集團(tuán)，是在1984年成立的中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)所新技術(shù)發(fā)展公司的基礎(chǔ)上，投資20萬元發(fā)展起來的高科技企業(yè)。從1992年開始，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品銷量連年大幅度上升。在20世紀(jì)90年代初，聯(lián)想集團(tuán)已是國內(nèi)IT行業(yè)內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)。
　　但此時公司產(chǎn)權(quán)主體不清的瓶頸問題已開始顯現(xiàn)。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，聯(lián)想當(dāng)時面臨的主要問題是產(chǎn)權(quán)制度改革問題。由于聯(lián)想仍是粗線條的“國有民營”體制，在產(chǎn)權(quán)國有而經(jīng)營方式“民營”的背景下，如何完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和人力資源管理體制，如何科學(xué)設(shè)計(jì)勞動報酬體系，進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)組織創(chuàng)新，使企業(yè)組織更有彈性，對市場有更強(qiáng)的適應(yīng)性，成為聯(lián)想當(dāng)時面臨的最大課題。
　　1994年，經(jīng)過協(xié)商，中國科學(xué)院代表國家持有65%的股權(quán)，從資產(chǎn)股份中拿出35%給聯(lián)想集團(tuán)，作為分紅權(quán)進(jìn)行試點(diǎn)。這是一個非常重要的政策支持。紅利的多少完全取決于企業(yè)的效益，這使全體聯(lián)想人都關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，而不只是一味地關(guān)心個人的利益得失。
　　問題是，1994年的產(chǎn)權(quán)分割，只是明確了國家與企業(yè)員工之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，即國家承認(rèn)聯(lián)想集團(tuán)35%產(chǎn)權(quán)屬于企業(yè)員工所有。但這35%產(chǎn)權(quán)對每個聯(lián)想員工卻是不明晰的，誰都擁有卻誰都不實(shí)際擁有。因此，這35%產(chǎn)權(quán)對每個員工而言仍未“人格化”，沒有產(chǎn)生應(yīng)有的股權(quán)激勵效應(yīng)。
　　1998年，聯(lián)想更名為聯(lián)想集團(tuán)（控股）公司，并成為香港聯(lián)想的最大股東。同時，有關(guān)把聯(lián)想員工持股會擁有的分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓹?quán)的計(jì)劃也開始實(shí)施。其主導(dǎo)思想是：讓企業(yè)的創(chuàng)始人、管理者、業(yè)務(wù)骨干能成為企業(yè)真正的主人。聯(lián)想這次股權(quán)改革，就是要將35％的分紅權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)。這部分股權(quán)又依照35%、20%和45%的份額比例進(jìn)行分配。也就是說，35%分配給公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻(xiàn)的員工共15人（高級管理人員）；20%分配給1988年以后較早進(jìn)入公司的員工大約160人（老員工）；剩余的45%根據(jù)做出貢獻(xiàn)的大小，分配給其他有特殊貢獻(xiàn)的員工。
　　這一方案的最大特點(diǎn)是通過兩次改制，先易后難，先取得整體分紅權(quán)，后轉(zhuǎn)化為針對特定個體的認(rèn)股權(quán)；并且，在產(chǎn)權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)時，兼顧了企業(yè)的過去和未來，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻(xiàn)問題，又恰當(dāng)?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途，因而是一個富有創(chuàng)新意識，比較公平、合理的股權(quán)激勵方案。
　　◇TCL模式：增量獎股制
　　增量獎股制，是廣東省在總結(jié)借鑒TCL集團(tuán)的成功做法和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上所提出的產(chǎn)權(quán)激勵方案。其具體做法是，按照國有企業(yè)的實(shí)際，對符合條件的企業(yè)(包括二級公司)從增量資產(chǎn)中超過考核目標(biāo)值部分的經(jīng)營性利潤中，按一定比例對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和管理、技術(shù)骨干進(jìn)行股權(quán)獎勵。其目的是探索通過增量資產(chǎn)獎股等有效形式，建立健全長效激勵機(jī)制。
　　
　　那么，TCL的增量獎股制是如何操作的呢？早在1997年，TCL的當(dāng)家人李東生便與惠州市政府簽訂了為期5年的授權(quán)經(jīng)營協(xié)議：核定當(dāng)時TCL集團(tuán)的凈資產(chǎn)為2.43億元，每年企業(yè)凈資產(chǎn)增長不得低于10%；如果增長在10%～25%，管理層可獲得其中15%的股權(quán)獎勵；增長25%～40%，管理層可獲得其中30%的股權(quán)獎勵；增長40%以上，管理層可獲得其中45%的股權(quán)獎勵。這個改制方案得到了廣東省政府、財政部和國家稅務(wù)總局的認(rèn)可。
　　整個20世紀(jì)90年代，TCL的年平均增長速度在50%以上，2000年是35%，2001年為19%。2002年授權(quán)經(jīng)營協(xié)議到期，TCL的經(jīng)營者們也因經(jīng)營業(yè)績突出而連年得到了股權(quán)獎勵。迄今，TCL集團(tuán)董事長李東生以及另外兩位高管袁信成和鄭傳烈位居TCL前十大股東之列，合計(jì)持有TCL集團(tuán)16.56%股份，其中李東生持股比例為5.59%，位居第三。
　　增量持股制要獲得成功，離不開考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)。對實(shí)行增量資產(chǎn)股權(quán)獎勵的企業(yè)，考核的主要指標(biāo)是凈資產(chǎn)收益率，期初考核基數(shù)為核定的企業(yè)上年度期末凈資產(chǎn)的數(shù)額，以后每年的考核基數(shù)采取環(huán)比的方式確定。
　　如何確定凈資產(chǎn)收益率，高于多少才能獲得獎勵？對此，考核辦法引入了資本成本概念，設(shè)定了一套指標(biāo)。這套指標(biāo)由三部分組成，本企業(yè)前三年指標(biāo)實(shí)際完成平均值占權(quán)重為30%，全國同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)前三年平均良好標(biāo)準(zhǔn)值占權(quán)重為40%，同期銀行五年期貸款利率占權(quán)重為30%。這套指標(biāo)，既考慮全國同行業(yè)橫向比，也考慮企業(yè)自身的縱向比，同時考慮了資金使用成本。資金使用成本指標(biāo)是底線，只有企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率高于這個指標(biāo)，經(jīng)營層才能獲得獎勵。
　　以TCL為代表的增量獎股制具有三大優(yōu)點(diǎn)：不動存量動增量；個人利益和國家利益捆綁；促進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化。由于優(yōu)點(diǎn)較為明顯，特別是在國有資產(chǎn)增值的基礎(chǔ)上獎勵股權(quán)，這就避開了國有資產(chǎn)流失的危險；同時由于有明確的目標(biāo)和預(yù)期，調(diào)動了企業(yè)家努力供給其創(chuàng)新性人力資本的積極性，保證了企業(yè)的長期發(fā)展和企業(yè)績效的不斷提高。
　　
　　◇華為模式：“知本主義”，以知識入股
　　深圳華為技術(shù)有限公司成立于1988年，由幾個科技人員合伙組建，當(dāng)時總資產(chǎn)僅幾萬元。而令世人矚目的是，華為的發(fā)展幾乎是直線上升，即使在企業(yè)的財務(wù)基數(shù)不斷翻番以后，也沒有顯示出乏力的跡象。在引起跨國公司警覺的1998年，華為的銷售額為89億元，1999年升到120億元，2000年又跳到220億元。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的增值稅、所得稅及繳納海關(guān)關(guān)稅、增值稅等共計(jì)27.7億元。目前，華為的員工總數(shù)為1.6萬人，已在全球40多個國家建立了市場分支機(jī)構(gòu)、研發(fā)機(jī)構(gòu)或合資企業(yè)。
　　華為的成功，很大程度上應(yīng)歸功于以知識入股的激勵制度。其在理念上堅(jiān)持“知本主義”，認(rèn)為知識重于資本。在華為人看來，機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力。在這四種牽引力中，人才所掌握的知識處于最核心的地位，而資本則被擱置在牽引力之外。這是一種與傳統(tǒng)資本主義理論完全相反的理念。從這個理念出發(fā)，華為確立了“人力資本不斷增值優(yōu)于財務(wù)價值增值”的發(fā)展原則。
　　人的智力是最寶貴的資源，但智力的發(fā)揮需要環(huán)境。同樣一個人，在不同的環(huán)境下，智力發(fā)揮的程度可能十分懸殊，有時判若兩人。華為是怎樣把員工的積極性調(diào)動起來的呢？
　　華為對知識勞動的報酬，采取兩種形式：一是通過工資、獎金、福利來體現(xiàn)，二是通過股權(quán)形式來體現(xiàn)。一般員工都可以參加企業(yè)稅后利潤的分配?！度A為基本法》明確規(guī)定：利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅(jiān)力量和保持對公司的有效控制，使公司持續(xù)成長。年底公司給予員工的內(nèi)部職工股購買額度與員工在公司的服務(wù)年限和資歷無關(guān)，而直接與員工的個人貢獻(xiàn)及發(fā)展?jié)摿煦^。員工即使過去做過許多貢獻(xiàn)、職務(wù)很高，但只要不經(jīng)常更新自己的知識結(jié)構(gòu)，跟不上公司的發(fā)展步伐，不能為公司的未來作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)，其股份份額就會越來越少，在企業(yè)中的地位就無法保證。通過這種獨(dú)特的股份額度分配法，使企業(yè)的股權(quán)真正掌握在代表公司未來命運(yùn)和希望的人手中，真正成為企業(yè)保障全體員工共同利益的工具。股權(quán)成了員工在企業(yè)地位與責(zé)任的象征?，F(xiàn)在的華為，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有份量地持股，10%～20%的普通員工和新員工適當(dāng)參股，形成了既把集體資產(chǎn)分到個人，又保障了集體資產(chǎn)整體性的良好局面。
　　利用股權(quán)的安排，華為人率先摸索出了一套“知識資本化”即人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)的產(chǎn)權(quán)制度。每個華為人擁有的不等的股權(quán)，是自己對企業(yè)貢獻(xiàn)度和在企業(yè)地位、作用的量化表現(xiàn)形式。在這樣的產(chǎn)權(quán)制度下，華為人形成敗則拼死相救、勝則舉杯共慶的集體凝聚力，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上。
　　
　　◇襄樊模式：動態(tài)股權(quán)制
　　“動態(tài)股權(quán)制”，是湖北省襄樊市對企業(yè)經(jīng)營者和技術(shù)、銷售等骨干人員建立的一種分配制度。自1998年方案實(shí)施以來，引起了各個方面的廣泛關(guān)注。
　　“動態(tài)股權(quán)制”，是指在公司制企業(yè)中，以企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、銷售等關(guān)鍵崗位的人員為主要激勵對象，出資者終極所有權(quán)與盈虧分配權(quán)階段性分離，按企業(yè)所有者權(quán)益增減獎罰股權(quán)為主要形式，實(shí)行按基本勞動分配、按資本分配、按貢獻(xiàn)分配三位一體的分配機(jī)制，同時建立雙向選擇、競爭上崗的人事和勞動制度，從而在企業(yè)形成強(qiáng)有力的激勵、約束和競爭機(jī)制，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)和社會資產(chǎn)保值增值的一套制度。
　　“動態(tài)股權(quán)制”在股權(quán)分配上，向企業(yè)的經(jīng)營者和其他關(guān)鍵崗位的職工傾斜，使個人收益、需求和欲望都與企業(yè)生存、發(fā)展、增效緊密掛鉤，促進(jìn)企業(yè)廣大職工特別是以經(jīng)營者為代表的“關(guān)鍵人”，既要考慮企業(yè)的當(dāng)前收益，也要考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
　　“動態(tài)股權(quán)制”的優(yōu)點(diǎn)在于：
　　首先，“動態(tài)股權(quán)制”緩解了公平原則對企業(yè)經(jīng)營者高收入的指責(zé)，對經(jīng)營者延續(xù)了低工資的政策。經(jīng)營者的收入主要來自股權(quán)收益，為了保障經(jīng)營者的正常生活，這種股權(quán)收益采取按月計(jì)提，年終結(jié)算的方式分配。
　　其次，由于實(shí)行“動態(tài)股權(quán)制”的企業(yè)都不是上市公司，因此他們對證券市場的依賴程度很低?？墒?，對資金的需求往往是每個企業(yè)必須面臨的問題，“動態(tài)股權(quán)制”通過“關(guān)鍵人”認(rèn)購“風(fēng)險股”和一般職工購買企業(yè)股權(quán)等方式為企業(yè)融資；在以后各年度的經(jīng)營中，按貢獻(xiàn)分配主要是分配股權(quán)，這等于是在擴(kuò)股增資。
　　最后，實(shí)行“動態(tài)股權(quán)制”企業(yè)的經(jīng)營者，一般是由股東大會決定的。由國有資產(chǎn)管理部門、大股東和職工代表共同組成聘用委員會，通過公開競聘、競爭上崗，產(chǎn)生董事會；由董事會任命經(jīng)營班子；再由經(jīng)營班子任命中層，直到每一個崗位。由于職業(yè)經(jīng)理人市場目前尚不健全，企業(yè)的經(jīng)營者一般在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生。
　　“動態(tài)股權(quán)制”回避了實(shí)施經(jīng)理股票期權(quán)的制約，但是，這種回避是以犧牲效率為代價的。為了遷就“公平原則”，“動態(tài)股權(quán)制”采取復(fù)雜的分配方案，增加了企業(yè)內(nèi)部的交易成本；為了回避證券市場的不健全，犧牲了在證券市場融資的便利；為了回避職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善，犧牲了在更大范圍內(nèi)選擇經(jīng)營者的潛在收益。
　　事實(shí)上，在企業(yè)實(shí)踐中，具體采用何種激勵工具和實(shí)現(xiàn)模式，并沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)取決于國家的法律法規(guī)、企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)和生命周期、人力資本所有者在企業(yè)中的層級和偏好以及談判能力等諸多因素。而人力資本產(chǎn)權(quán)由隱性到顯性，尚有很長的路要走，有待于企業(yè)家和理論家的進(jìn)一步探索和實(shí)踐。
　?。ㄗ髡邌挝唬簭?fù)旦大學(xué)管理學(xué)院。張文賢系博士生導(dǎo)師；楊增雄、張煥勇系在讀博士研究生）